2015年9月出版
正文目录
1、我国民营银行发展现状 ............................................................................................. 4 2、民营银行国际经验与借鉴—美国社区银行：小客户，大生意 ............................. 9 2.1、社区银行的界定 ...................................................................................................... 9 2.2、社区银行的成功秘诀 ............................................................................................ 10 （1）合理定位 ............................................................................................................... 10 （2）经营哲学 ............................................................................................................... 10 （3）风险防控 ............................................................................................................... 10 2.3、美国社区银行发展概况 ........................................................................................ 11 （1）数量众多、规模较小 ........................................................................................... 11 （2）具有明显的地域性，主要分布在小县城和农村地区 ....................................... 11 （3）盈利能力略次于非社区银行 ............................................................................... 12 （4）立足社区，以服务中小客户为主 ....................................................................... 12 2.4、总结与启示 ............................................................................................................ 12 3、我国民营银行未来发展方向探索 ........................................................................... 13 3.1、方向之一：互联网金融 ........................................................................................ 14 3.2、方向之二：供应链金融 ........................................................................................ 18 3.3、方向之三：小微金融 ............................................................................................ 21 4、与传统银行关系：错位竞争，各领风骚 ............................................................... 24 4.1、小微 vs 小小微 .................................................................................................... 25 4.2、竞合而非竞争 ........................................................................................................ 26 5、投资建议 ................................................................................................................... 30
图表目录
图表 1：我国民营银行大事记 ............................................................................................... 4 图表 2：首批 5 家民营银行概况 ......................................................................................... 6 图表 3：2011 年末社区银行总部和分支机构分布图 ....................................................... 11 图表 4：税前 ROA 比较（%） ............................................................................................. 12 图表 5：乐天组织架构 ......................................................................................................... 14 图表 6：乐天银行信用卡购物交易额（2006-2014） ....................................................... 16 图表 7：2014 年来自外部客户收入分类占比情况 ........................................................... 16 图表 8：乐天银行前身 eBANKCorporation 发展历程 ..................................................... 16 图表 9：乐天银行业务 ......................................................................................................... 17 图表 10：协同效应示意 ....................................................................................................... 18 图表 11：商票保贴业务图示 ............................................................................................... 19 图表 12：深圳发展银行供应链金融业务发展沿革 ........................................................... 20 图表 13：OnDeck 影响力 ..................................................................................................... 23 图表 14：2014-2015年上市银行小企业贷款占比 ............................................................ 25 图表 15：民营银行与传统银行合作情况 ........................................................................... 27
1、我国民营银行发展现状
随着 2015 年 6 月底《关于促进民营银行发展的指导意见》的正式出台，民营银行申请受理正式开闸。据悉目前，已经有超过 50 家企业或企业联合体向银监会发起民营银行申请。民营银行第二批试点已经处于紧锣密鼓的筹备中，并且伴随着首批 5 家在今年上半年的陆续开业。无论是从民生银行逐步退出巨额套现的刘永好、小米雷军，还是由传统银行离职而来的核心高管也将民营银行概念不断推向风口。
原华夏银行副行长黄金老的下一站是苏宁金融集团，不排除担任即将获批筹建的苏宁银行担任高管。截至2015年 3 月末，苏宁云商净资产为 294 亿元。该公司发起设立的“苏宁银行”获批的可能是大概率事件。
图表 1：我国民营银行大事记
图表 2：首批 5 家民营银行概况
根据上述 5 家首批民营银行的定位思路和目前所宣告的业务类型来看，主要有以下几个特点：
（1）定位主要集中于个人消费者和小微企业。例如微众银行表示把自己的角色定义为传统银行的“补充者”，服务的客户总体都是偏小或偏微型的。此外，两家互联网基因民营银行，在区域上并无限制，而另外三家，具有明显区域性特征的民营银行，将更多的面向区域性客户。金城银行以公存公贷业务为主，定位为天津自贸区，并辐射京津冀和环渤海；民商银行立足温州，以服务温商为主；华瑞银行主要服务上海自贸区的小微和大众。
（2）业务类型方面基本涵盖存贷款业务，结算、代理担保、交易及投行等一般业务资格等。
（3）非互联网民营银行，盈利模式基本类似于传统银行，来自利息收入和非息收入两方面；而互联网民营银行，其互联网平台模式下，通过和同业高度合作，连接金融机构和小微企业或个人，可通过提供平台收费的模式产生新的赢利点。
2、民营银行国际经验与借鉴—美国社区银行：小客户，大生意
2.1、社区银行的界定
在充分借鉴已有研究的基础上，美国联邦存款保险公司（FDIC，2012）对社区银行进行了如下的界定，“社区银行主要在有限区域内从事存贷款业务，并依赖于关系融资方法，通过与客户之间建立长期稳定的联系来获取特定的信息”。在判别标准上，FDIC 提出了以下几个量化指标：（1）资产规模在 2010 年底少 于 10 亿美元；（2）贷款与总资产之比大于 33%；（3）核心存款与资产之比大于 50%；（4）分支机构数量多于 1 家，但不超过 75 家；（5）分支机构设立的州不超过 3 个；等等。 从其在金融体系中的意义角度而言，传统银行是银行业中的大型超市，而社区银行就是银行业的便利店，在长期发展过程中，逐渐培育了一条符合自身条件的发展战略和经营理念，即参与、关怀、细致入微，从而收
获了一批具有区域性的长期忠诚的客户群体，成为金融生态中不可或缺的一个组成部分。
2.2、社区银行的成功秘诀 （1）合理定位
社区银行定位于小客户小企业，定位于区域性，从而在金融体系中逐渐占有一席之地。从美国的经验看，社区越小，违约率越低，原因在于更便于社区银行对其客户的了解程度。
（2）经营哲学
社区银行遵循简单的经营哲学，由于扎根于社区，更了解客户的特点和需求，能够更好的服务客户。从住房抵押贷款、房屋装修、退休计划到孩子的教育基金管理，社区银行都掌控着客户的一手信息。一位中年妇女走进弗兰克林储蓄银行，在儿子的账户上存了一张支票，在同柜员聊天时谈到最近刚刚离婚，正在交一个新男朋友。柜员第一反应是新的男朋友是否是本行客户。在同质化的激烈竞争中，社区银行依靠的不是产品的复杂而是对客户的熟悉。一些更为保守的社区银行在发展新客户时，一般都是请老客户推荐，也有一些是靠当地的商业发展局介绍，保证了客户的初步筛选。
（3）风险防控
由于其小企业小客户的定位，加上本身的规模较小，社区银行在风险防范方面还是保有很高的谨慎性，因为任何一笔坏帐都可能会对社区银行产生很大影响。社区银行雇员一般大多是上了年纪、经验丰富的雇员，他们在对借款人的判断力方面有独到之处。
2.3、美国社区银行发展概况
（1）数量众多、规模较小
根据 FDIC Community Banking Study 的统计，在 7,016 家 FDIC 持牌银行中，6,524 可以被认定为是社区银行，约占 93%。近 20 多年来，由于并购和监管的放宽以及金融危机的影响，美国社区银行的数量不断减少，但资产规模总体仍保持温和增长的趋势。
（2）具有明显的地域性，主要分布在小县城和农村地区
根据 FDIC（2013）统计显示，截至 2012 年底，美国社区银行在美国小县城和农村地区的机构数是大型和中型银行的三倍，其中社区银行占据小县城银行机构数的 57%，在农村地区有 71%的银行机构隶属于社区银行。
图表 3：2011 年末社区银行总部和分支机构分布图
（3）盈利能力略次于非社区银行
如下图所示，社区银行的税前 ROA 水平，从 1986 年至 2010 年期间，均略次于非社区银行的平均水平。在 1993 至 2006 年期间，非社区银行税前 ROA 平均高于社区银行约 35bps。而这段期间被认为是高消费和借贷期间，并且银行业出现了较为显著的非社区银行合并，以期通过收购行为来快速占领市场份额。
图表 4：税前 ROA 比较（%）
（4）立足社区，以服务中小客户为主
美国社区银行是美国小额信贷和小农贷款的主力军。社区银行“关系型”借贷的运营模式为其在服务中小企业和小农经济方面提供了竞争优势，截至 2012 年底，虽然美国社区银行资产规模仅占全行业资产总额的 14%左右，但占据了全美小额贷款市场的 46%，小农信贷总额的近 70%。
2.4、总结与启示
总的说来，在过去 20 多年中，因外部环境的剧烈变化和金融危机的冲击，美国银行业经历了深刻的变化，其中最突出的趋势是银行业集中度明显上升，大
银行（特别是超级大银行）的市场份额大幅提高。与之相对应，以社区银行为主体的小银行的生存空间则受到较大挤压。概括起来，在此期间内，社区银行所临的挑战主要来自以下几个方面：
第一，大银行认识到社区业务的价值，也开始实行“社区化”转型，因而直接侵蚀了社区银行的传统领地。
第二，社区银行的收入结构较为传统，受到较大的利率市场化负面冲击。 第三，互联网金融拓展了金融服务的地理区域，能够深入社区内部，且有较低的运营成本，对网点化运营的社区银行发展也带来了一定的冲击。
当然，在面临众多挑战的同时，社区银行也保有其独特优势，特别是其所倚重的关系融资模式。通过差异化定位，社区银行在局部市场上仍占据主导地位，市场份额远高于大型银行。对于民营银行的发展而言，社区银行模式的经验可以有所借鉴：
其一，民营银行的定位选择上，应更关注空白市场，便于突破，如具有区域性的民营银行，可利用其在当地的关系融资模式优势，以差异化的产品和服务扎根当地市场，应对市场各类竞争；
其二，社区银行在利率市场化过程中承受的冲击，来自于其较为单一的收入结构，未来民营银行的发展上，应在监管允许的条件下，提高其多元业务能力，适度拓宽非利息收入来源，优化收入结构，这样一方面可以抵御利率市场化和互联网金融的冲击，同时，也是能够更好的为客户提供多元化需求，培育其长期忠诚度；
其三，社区银行同大银行联手也是一种选择，从大银行获得信用额度，借助大银行的资本实力，加上服务优势，更好地服务当地实体经济，对于现阶段的民营银行，比如网商和微众，也在积极与传统银行推行战略合作；
其四，民营银行应充分发挥其民营基因特质，建立和完善符合现代商业银行发展要求的股权结构和公司治理制度，拓展资本金补充机制，为长期可持续发展奠定基础。
3、我国民营银行未来发展方向探索
新设立的民营银行应当与传统银行有不同的定位，实现差异性发展和互补。
未来民营银行三大方向值得关注，即互联网金融、供应链金融和小微金融。
3.1、方向之一：互联网金融
互联网金融是互联网与金融相结合的新兴领域，指借助于互联网技术、移动通信技术实现资金融通、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。在这种新兴经营模式下，民营银行与传统银行的最大区别，便是可以不设营业网点，不发放实体银行卡，客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务，并且由于互联网平台的低成本效应，可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费率。
发展互联网金融是民营银行设立的一大方向，以互联网平台的方式涉足金融领域国外早有先例——日本的乐天集团。以电子商务起家的乐天，目前金融业务已涉及证券、信用卡、银行、保险、预付卡等领域，而旗下的乐天银行是日本最大的网络银行。
图表 5：乐天组织架构
乐天在银行领域相关主要以两大核心业务为主：一是乐天信用卡，二是乐天银行。
1、乐天信用卡
日本信用体系较为完善，在线零售市场前三位的支付手段分别是信用卡、货到付款、银行转账。因此，对于 7 成交易都是通过信用卡来支付的“乐天市场”而言，信用卡是把控消费资金来源的重要支付手段，与电商业务关系紧密。同时，消费者在“乐天市场”的消费记录可以成为发行信用卡的授信依据；信用卡业务将为乐天带来手续费收入等营收增长点；另外，信用卡不仅可以在线上消费，也可以在线下消费，线上线下消费获得的积分可以共通使用，一张卡片打通了线上和线下的消费场景，势必成为乐天 O2O 部署的利器之一。因此，乐天将“乐天信用卡”作为其金融发展的绝对核心，投入了大量的资源。
2004 年 9 月，乐天以 74 亿日元收购信用卡贷款公司“AOZORA 卡”，2005 年 6 月又以 120 亿日元收购信用卡发卡公司“国内信贩”，开始发行信用卡“乐天卡”。近年来使用乐天信用卡购物的交易金额增幅明显，乐天信用卡自 2006 年其至 2014 年期间，购物交易额增加了近 14 倍。2014 年乐天信用卡营收 6.47 亿美金，（面向外部消费者部分），在乐天卡和乐天银行的共同部分属于主要部分，占比达 64%。
图表 6：乐天银行信用卡购物交易额（2006-2014）
图表 7：2014 年来自外部客户收入分类占比情况
2、乐天银行
图表 8：乐天银行前身 eBANKCorporation 发展历程
2009 年 2 月乐天收购了日本第二个诞生的网络银行 eBANKCorporation，2010 年 5 月将其更名为乐天银行，
目前乐天银行是日本最大的网络银行，截至 2013 年 2 月底开户数达到 422 万，吸收存款 8194 亿日元。银行吸储功能为乐天带来了大量资金，存款资金池里面的钱可以源源不断地为乐天的业务拓展补充能量。使用乐天银行提供的服务获取的积分可以用于在线购物等其他服务，通过其他服务获取的积分也可以支付银行手续费。
乐天收购 eBANK 形成了良好的协同效应。
从乐天的角度而言，乐天一方面获得了 eBANK 在业界领先的支付结算能力，为乐天数千万会员带来更为便利的支付结算体验；另一方面充分利用乐天庞大的消费者群体，以 eBANK 为基础开发个人贷款、住宅贷款、电子货币等金融产品。而从 eBANK 的角度而言，依靠乐天长期积累的庞大用户群，eBANK 在被纳入乐天旗下一年便成功实现扭亏为盈。
对于消费者而言，通过乐天银行开户，可以直接像其所使用的乐天卡等进行充值，并且有相应的会员积分体系，提升客户忠诚度。而对于在乐天开店的店铺来讲，拥有乐天银行的账户，而已实现更为迅速便捷的资金周转，每日都可以收到当天的乐天网站结算款项。
图表 9：乐天银行业务
图表 10：协同效应示意
乐天的互联网金融业务，从乐天银行和乐天卡的角度，提供了支付，结算，充值，金融产品中介，资产证券化等业务领域的支持，并以 Super Point 的会员积分形式，对其主营业务乐天超市，起到了良好的协同效应。乐天银行的成功发展经验可以作为民营银行发展互联网金融的一大着力点。
3.2、方向之二：供应链金融
供应链金融是一种产业与金融融合的生态，不仅为产业提供一种新型的金融服务，更是对产业链条的整合与重塑。供应链金融的模式，适用于无互联网平台和电商基因的民营企业，如美的集团等，希望通过拥有一家属于自己的民营银行可以帮助上下游企业以及供应链上的合作企业募集资金。这一类民营银行的特征是有利于上下游产业链共同发展。
1、深圳发展银行及平安银行供应链模式参考
民营银行发展供应链金融模式可参考深圳发展银行思路。深圳发展银行经
过 10 多年的探索和实践，建立起发展的供应链运营体系，成为重要授信资产和收入来源，且在供应链金融领域首创两大特色业务。
（1）商票保贴业务：
20 世纪 90 年代末，深发展在广东地区的分支机构首创了商票保贴业务。银行授予一些规模较大、信誉良好的企业一定的额度，允许这些企业以开立商业承兑汇票的方式向事先指定的供应商支付货款，银行承诺在额度内以事先商定的利率为持票人（即供应商）提供商票贴现服务。
图表 11：商票保贴业务图示
注：商业承兑汇票由企业开具，到期由企业无条件见票付款，银行承兑汇票由企业申请，银行开具，到期由银行无条件付款，在实际操作过程中，银行会要求企业存一定金额的定期存款，在额度内由银行出具银行承兑汇票，并且在规定时间内此存款不允许提出。一般来说银行承兑汇票比商业承兑汇票更加有信誉度。
商票贴现业务，是指企业为了取得资金，以未到期的银行承兑汇票和商业承兑汇票向商业银行融通资金，申请贴现，银行按规定的贴现率，扣除自贴现日至到期日的利息后，将票面余额付给申请贴现者，票据到期时，银行持票向最初签发票据的债务人收回款项的一种特殊形式的贷款。
通过额度授予和商票贴现，使得传统的商业承兑汇票信誉度增加，商票保贴实现银企信用结合，有力地帮助了优质企业对商业信用的充分利用，同时也缩短了关系企业的应收账款周转时间，有效提高了企业竞争能力。
（2）动产及货权质押授信业务
2001 年深圳发展银行在广州和佛山两家分行又推出另一项重要创新产品——动产及货权质押授信。该产品摆脱了传统授信的担保方式，允许企业以存货类流动资产作为融资的抵（质）押物，结合最高额担保的动态方式，让受信人随时赎取/追加抵（质）押物用于销售和周转，解决了大批中小企业融资难题，为主
体资质偏弱，存在传统担保瓶颈的客户，盘活资产，改善现金流。2001 年下半年开始试点后，年底授信余额即达到 20 亿元人民币。
图表 12：深圳发展银行供应链金融业务发展沿革
2014 年进入平安银行橙 e 网阶段
平安银行于 2014 年 7 月 9 日，正式推出“橙 e 网”，构建商流、物流、资金流、信息流“四流合一”的综合服务平台，作为“1+N”供应链金融模式全新升级的电子信息化平台，其灵魂依然是基于供应链上下游关系的“熟客生意圈”，支持中国企业电商化转型和供应链协同发展。主要定位在“搭建线上供应链综合服务平台”。陆续推出了商超供应贷、商超发票贷、贷代运费贷、采购自由贷、橙 e 税金贷、微信开户和票据贴现预审预约O2O 服务、移动收款等一系列授信、结算产品和特色服务，推出了包括仓储物流、快递公司、大型运输公司等制定细分行业的在线供应链金融解决方案，成为服务经销商、物流企业、中小企业的一体综合金融服务平台。
民营银行进入供应链金融的优势包括：
（1）自带熟客关系网：熟客关系网来源于两方面，一方面是民营银行与其实体企业股东的紧密关联度，使民营银行能够围绕供应链上核心企业，实现上下游联动。另一方面是基于民营银行的行业立足点。从目前来看，民营银行的股东结构中若包含实体企业，在此基础上深入供应链金融业务，通常会依托于自身所处的行业。优势是基于对所属行业的熟悉，整合现有上下游客户，便于扩张和风险把控。
（2）巩固核心企业供应链主导者地位：实现民营银行和核心企业共赢目标，核心企业通过获得与其所属银行的大力支持，通过银行为上下游产业链角色提供的优惠政策，加强与其上游供应商和下游经销商的战略联盟关系，促进核心企业的业务发展，巩固其供应链中的主导地位。
3.3、方向之三：小微金融
长尾效应，英文名称 Long Tail Effect。“头”（head）和“尾”（tail）是两个统计学名词。正态曲线中间的突起部分叫“头”；两边相对平缓的部分叫“尾”。新竞争力从人们需求的角度来看，大多数的需求会集中在头部，而这部分我们可以称之为流行，而分布在尾部的需求是个性化的，零散的小量的需求。而这部分差异化的、少量的需求会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”，而所谓长尾效应就在于它的数量上，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。诸多互联网公司的成功让人们看到，只要将尾巴拖得足够长，就会聚沙成塔，产生意想不到的惊人效果。
中国的金融体系经过数十年发展取得了显著的成就。然而像其它许多国家一样，中国的金融体系仍面临一些深层次的问题，比如需求和供给的不匹配。当前国家逐步放开金融管制，把金融的决定权逐步交给市场。与以往以高大上为特性标签的传统金融机构偏爱白富美高富帅的本能相比，而民营银行，从区别于传统银行的定位上而言，可以尝试在投融资两端倾向服务于理财需求不能被满足的”屌丝人群”和得不到银行贷款的中小微创业企业，也就是所谓的“长长的尾巴”。
一方面“屌丝人群”核心基本特征为个人所拥有、能够支配的资产数量较小，但是这部分人群的数量庞大,尤其是在贫富差距不断扩的大国内更为显著。根据
波士顿咨询公司(BCG)全球财富管理数据库的统计，财富水平较低（金融资产少于 10 万美元）的家庭数量占中国内地家庭总数的 94%，这一比例在美国仅为 49%，在香港地区仅为 42%，在日本甚至不到 15%。这说明中国市场的主体仍是普通家庭的大众型客户，他们代表了大部分金融需求，但实际情况是这些客户往往最缺乏金融服务，他们通常达不到 5 万元人民币的银行理财门槛，缺乏有关股票和基金交易的专业知识和经验，只懂得简单的储蓄；同时又因为缺乏有效的抵质押物和完善的信用记录，难以获得银行贷款。
另一方面在融资端，由于金融体制固有的问题，传统银行风险管控的倾向等原因，导致中小企业一直深陷融资难、融资贵的两难问题的漩涡中。中小微企业较高的风险和较低的收益率，使得银行的贷款变得异常的困难。
因此，对于民营银行而言，除上述的“互联网+”方式和依托于固有产业链方式外，亦可从小微金融入口。此前国内众多的企业已经通过成立小额贷款公司的方式和参股民营银行获取投资收益的方式进入到金融行业。全国小额贷款公司的数目从 2010 年底 2614 家井喷式增长到 2014 年底的 8791 家，贷款余额达到 9420 亿元，从业人员约为 11 万，行业整体利润达到 430 亿元。
发展小贷行业的两大障碍，一方面，贷款行业是规模经济，放贷资金的规模和成本决定了小贷公司能做多大、能多赚钱。另一方面是征信技术，决定了贷款有效性。美国的 OnDeck 公司在小企业贷款领域走在了前沿。
OnDeck 是美国一家向中小企业提供小额贷款的在线平台，可利用算法快速向中小企业放贷，贷款金额在5,000-250,000 美元之间，期限从 6 个月到 18 个月不等，利率维持在 18%-38%左右。其于 2014 年 12 月 18 日在纽交所上市(NYSE:ONDK)，融资 2 亿美元。在此之前，OnDeck 已完成八轮融资，共从包括 Google Ventures 和Tiger Global Management 等风投公司获得 4.09 亿美元投资。
其宗旨是 100%专注于小企业。自 2007 年成立以来，致力于解决小企业融资问题，并且通过其数据处理能力和 OnDeck Score 的不断完善，比传统借贷服务做到更便捷更迅速，从而使得小企业主可以把时间花在公司发展而不是寻求融资上。
自 2007 年成立以来，OnDeck 已累计放贷 17 亿美元，业务遍布美国 50
个州的 700 多个行业，2014 年 5 月开始在加拿大开展业务。2011 年到 2013 年，OnDeck 放贷额保持了 127%的复合增长率，2014 前九个月，公司的放贷额同比增长 171%。其中 OnDeck 融资的 13 亿美元协助小企业购买存货，10 亿美元实现新员工雇佣，3.62亿美元使用在购买设备，体现在与小企业的成长息息相关的重要环节中。
此外，OnDeck 中 60%的客户都曾经考虑过向传统机构借款，但是接近 2/3 的客户最终并没有选择申请传统机构的借款，一方面是受到申请时长限制，另一方面是由于手续繁杂。OnDeck 评估贷款申请的过程简单又快速。为加速贷款申请进程，OnDeck 不断改善和更新 “OnDeck Score”，目前已包含超过 800 个可用于衡量企业信用的数据指标，从多维度对借款人进行审核。通过网络或电话的方式，用户在 OnDeck 上完成贷款申请只需要几分钟，经过 OnDeck Score 评分后，24 小时即可决定是否放贷，并把钱打到申请人账户上。
此外，其规模和资金来源，主要是两大途径：
1、主要来源：OnDeck 用于放贷的资金来源主要来自与高盛、Fortress 信贷集团、Lighthouse Capital Partners VI, L.P. 、SFCapital 等金融机构签订的借贷协议。从这些机构获得资金的成本从 4.7%-16%不等。此外，OnDeck 还两次发行公司债。截至 2013 年底，公司外部流通债务总额为 2.03 亿美元。
2、补充途径：OnDeck 会把部分贷款（尤其是不良类型贷款）卖给第三方机构，类似于资产证券化业务，从中获得一小部分收入。
图表 13：OnDeck 影响力
4、与传统银行关系：错位竞争，各领风骚
民营银行的发展思路虽略有差异，但核心基础还是以小微企业为落脚点，如电商平台的商家，供应链上下游的小企业等，从客户定位角度，与传统银行无直接冲突，从而实现与传统银行错位竞争，正如此次政府开办民营银行的初衷，是为了解决小微企业等主体的融资问题。
银监会推进民营银行试点，建议民营银行服务避免大而全，要采取差异化定位。重点是服务小微，服务个人服务社区功能等等，以完善多层次的银行业的金融服务体系。
4.1、小微 vs 小小微
目前上市银行服务小微企业情况如下所示：
图表 14：2014-2015年上市银行小企业贷款占比
注 1：浦发银行采用中小企业（工信部口径），该数据包含中型企业，若以工行披露的数据为例，工行 2014 年末中型企业贷款 45,254.44亿元，中小企业总计占比近 45%。
虽各大银行对小微企业定位口径和财报所披露数据有所差异，但若粗略估算，截至 2015 年六月末数据显示，估计上市银行小企业贷款余额占其总信贷规模占比不及 20%，此外从上市银行小企业口径上来看，如中信银行表示其小企业客户范围包括小微企业法人客户及个人经营贷客户（不含商用房、商用车业务）。其中，小微企业法人客户指符合 “四部委标准”且单户授信金额 1000 万元（含）以下的小型、微型企业。小微企业对于传统银行而言，虽受到一定程度的关注，是未来发展的重点，但传统银行的各业务板块均需要实现一定程度的有机 生长，从资源倾斜的角度而言，必定无法像民营银行一样做到极限。再加上门槛的存在，还存在一些更小规模无法达到传统银行要求的小小微企业，无法获得传统金融机构的服务。
民营银行目前所了解到的服务对象口径，以网商银行为例，网商银行主要模式为，把蚂蚁微贷（即原阿里小贷）业务逐步整合纳入，对互联网上的个人消费者及小微客户吸收 20 万元以下存款、发放 500 万元以下贷款，其中 100 万元以下的贷款占比要达到 80%。传统银行小微企业的门槛仍然很高，与网商银行的定位于发放 500万元以下贷款，八成为 100 万元以下，差了一个量级，可谓是定位于小微和定位于小小微的对垒。民营银行定位小小微，定位于传统银行通常不会服务的领域，适应小小微企业的小额、频繁、快速的资金周转服务。例如一 些电商小微企业可以在网商银行的支持下，慢慢由小微企业成长为中型甚至大型企业，这就是现有银行可以服务的客户。
4.2、竞合而非竞争
此外，民营银行和现有传统银行将不会是竞争，而更多的是竞合关系。 尤其是具有互联网基因的民营银行，一方面具有较深厚的互联网精神，如网商银行表示，定位是想做成轻资产、平台化的交易银行，不是和同业抢生意，而是共享客户。另一方面账户体系的难以落实，且其互联网特性下的不设网点等，通过同现有银行合作，开展业务也会更加有力。
微众方面也表示，其轻资产的平台业务，对微众而言既发挥了自身核心竞争力的优势，又弥补了民营银行资本金不足的缺陷，还通过同业合作的方式，让同业金融机构实现拥抱互联网金融的同时赚到了钱。这种合作而非竞争的关系，也
让微众银行很快地融入银行业，在原有的格局中找到立足之地。此前微众银行已先后与华夏银行、平安银行、东亚银行、华融湘江银行等签署战略合作协议，此外还有十几家银行正在商谈合作过程中，从兴业加盟的副行长郑新林或将兴业银行银银平台的模式、资源也一同搬入微众银行。
图表 15：民营银行与传统银行合作情况
监管部门批准民营企业开设银行，本身也不希望民营银行再走传统银行“大而全”的老路，而是希望它们能集中精力专攻特定领域，提供有特色的小微企业金融服务和社区金融服务等差异化服务。在金融体系中，传统银行与民营银行各有侧重，定位不同，形成互补关系。民营银行的出现，填补了传统银行金融服务的空白区域，随着金改和利率市场化的发展与相关法制建设的成熟，民间资本的
进入和民营银行的发展将促进现有银行体系在客户层次和业务结构方面进一步细分，金融服务理念的转型和金融工具的创新将扮演重要角色。
5、投资建议
民营银行的不断开闸，随着试点的不断推进，其发展模式也将逐渐清晰，但其客户落脚点较明确，对于完善金融服务的覆盖，盘活中小企业活水，促进实体经济发展具有重要意义。
与传统银行的关系而言，一方面现阶段很多业务还需要通过传统银行授信的方式来进行，另一方面，定位上有别，不构成直接竞争，冲击不大。并随着互联网金融监管机制的不断完善，重塑银行核心主动脉地位，确保银行本质功能的保留，利好银行股，体现在减少互联网金融对银行的冲击。而民营银行的毛细血管地位，将成为传统业务的有效补充。此外，传统银行业亦通过自身的沉淀资源，快速积极的布局互联网领域。
建议关注互联网领域布局的银行：
招商银行（零售端包括”云按揭“-个人 RMBS 平台，”朝朝盈“类余额宝产品等，对公端以小企业 e 家提供直接融资）兴业银行（”银银平台“，直销银行，与百度，蚂蚁金服等的合作） 光大银行（电子银行发展战略“一门两云三 e”，一门为“直销银行”，两朵云为“云缴费”及“云支付”，三 e 即为 e 理财、e 融资与 e 电商） 浦发银行（“spdb+”浦银在线互联网金融服务平台）
2015年9月出版
正文目录
1、我国民营银行发展现状 ............................................................................................. 4 2、民营银行国际经验与借鉴—美国社区银行：小客户，大生意 ............................. 9 2.1、社区银行的界定 ...................................................................................................... 9 2.2、社区银行的成功秘诀 ............................................................................................ 10 （1）合理定位 ............................................................................................................... 10 （2）经营哲学 ............................................................................................................... 10 （3）风险防控 ............................................................................................................... 10 2.3、美国社区银行发展概况 ........................................................................................ 11 （1）数量众多、规模较小 ........................................................................................... 11 （2）具有明显的地域性，主要分布在小县城和农村地区 ....................................... 11 （3）盈利能力略次于非社区银行 ............................................................................... 12 （4）立足社区，以服务中小客户为主 ....................................................................... 12 2.4、总结与启示 ............................................................................................................ 12 3、我国民营银行未来发展方向探索 ........................................................................... 13 3.1、方向之一：互联网金融 ........................................................................................ 14 3.2、方向之二：供应链金融 ........................................................................................ 18 3.3、方向之三：小微金融 ............................................................................................ 21 4、与传统银行关系：错位竞争，各领风骚 ............................................................... 24 4.1、小微 vs 小小微 .................................................................................................... 25 4.2、竞合而非竞争 ........................................................................................................ 26 5、投资建议 ................................................................................................................... 30
图表目录
图表 1：我国民营银行大事记 ............................................................................................... 4 图表 2：首批 5 家民营银行概况 ......................................................................................... 6 图表 3：2011 年末社区银行总部和分支机构分布图 ....................................................... 11 图表 4：税前 ROA 比较（%） ............................................................................................. 12 图表 5：乐天组织架构 ......................................................................................................... 14 图表 6：乐天银行信用卡购物交易额（2006-2014） ....................................................... 16 图表 7：2014 年来自外部客户收入分类占比情况 ........................................................... 16 图表 8：乐天银行前身 eBANKCorporation 发展历程 ..................................................... 16 图表 9：乐天银行业务 ......................................................................................................... 17 图表 10：协同效应示意 ....................................................................................................... 18 图表 11：商票保贴业务图示 ............................................................................................... 19 图表 12：深圳发展银行供应链金融业务发展沿革 ........................................................... 20 图表 13：OnDeck 影响力 ..................................................................................................... 23 图表 14：2014-2015年上市银行小企业贷款占比 ............................................................ 25 图表 15：民营银行与传统银行合作情况 ........................................................................... 27
1、我国民营银行发展现状
随着 2015 年 6 月底《关于促进民营银行发展的指导意见》的正式出台，民营银行申请受理正式开闸。据悉目前，已经有超过 50 家企业或企业联合体向银监会发起民营银行申请。民营银行第二批试点已经处于紧锣密鼓的筹备中，并且伴随着首批 5 家在今年上半年的陆续开业。无论是从民生银行逐步退出巨额套现的刘永好、小米雷军，还是由传统银行离职而来的核心高管也将民营银行概念不断推向风口。
原华夏银行副行长黄金老的下一站是苏宁金融集团，不排除担任即将获批筹建的苏宁银行担任高管。截至2015年 3 月末，苏宁云商净资产为 294 亿元。该公司发起设立的“苏宁银行”获批的可能是大概率事件。
图表 1：我国民营银行大事记
图表 2：首批 5 家民营银行概况
根据上述 5 家首批民营银行的定位思路和目前所宣告的业务类型来看，主要有以下几个特点：
（1）定位主要集中于个人消费者和小微企业。例如微众银行表示把自己的角色定义为传统银行的“补充者”，服务的客户总体都是偏小或偏微型的。此外，两家互联网基因民营银行，在区域上并无限制，而另外三家，具有明显区域性特征的民营银行，将更多的面向区域性客户。金城银行以公存公贷业务为主，定位为天津自贸区，并辐射京津冀和环渤海；民商银行立足温州，以服务温商为主；华瑞银行主要服务上海自贸区的小微和大众。
（2）业务类型方面基本涵盖存贷款业务，结算、代理担保、交易及投行等一般业务资格等。
（3）非互联网民营银行，盈利模式基本类似于传统银行，来自利息收入和非息收入两方面；而互联网民营银行，其互联网平台模式下，通过和同业高度合作，连接金融机构和小微企业或个人，可通过提供平台收费的模式产生新的赢利点。
2、民营银行国际经验与借鉴—美国社区银行：小客户，大生意
2.1、社区银行的界定
在充分借鉴已有研究的基础上，美国联邦存款保险公司（FDIC，2012）对社区银行进行了如下的界定，“社区银行主要在有限区域内从事存贷款业务，并依赖于关系融资方法，通过与客户之间建立长期稳定的联系来获取特定的信息”。在判别标准上，FDIC 提出了以下几个量化指标：（1）资产规模在 2010 年底少 于 10 亿美元；（2）贷款与总资产之比大于 33%；（3）核心存款与资产之比大于 50%；（4）分支机构数量多于 1 家，但不超过 75 家；（5）分支机构设立的州不超过 3 个；等等。 从其在金融体系中的意义角度而言，传统银行是银行业中的大型超市，而社区银行就是银行业的便利店，在长期发展过程中，逐渐培育了一条符合自身条件的发展战略和经营理念，即参与、关怀、细致入微，从而收
获了一批具有区域性的长期忠诚的客户群体，成为金融生态中不可或缺的一个组成部分。
2.2、社区银行的成功秘诀 （1）合理定位
社区银行定位于小客户小企业，定位于区域性，从而在金融体系中逐渐占有一席之地。从美国的经验看，社区越小，违约率越低，原因在于更便于社区银行对其客户的了解程度。
（2）经营哲学
社区银行遵循简单的经营哲学，由于扎根于社区，更了解客户的特点和需求，能够更好的服务客户。从住房抵押贷款、房屋装修、退休计划到孩子的教育基金管理，社区银行都掌控着客户的一手信息。一位中年妇女走进弗兰克林储蓄银行，在儿子的账户上存了一张支票，在同柜员聊天时谈到最近刚刚离婚，正在交一个新男朋友。柜员第一反应是新的男朋友是否是本行客户。在同质化的激烈竞争中，社区银行依靠的不是产品的复杂而是对客户的熟悉。一些更为保守的社区银行在发展新客户时，一般都是请老客户推荐，也有一些是靠当地的商业发展局介绍，保证了客户的初步筛选。
（3）风险防控
由于其小企业小客户的定位，加上本身的规模较小，社区银行在风险防范方面还是保有很高的谨慎性，因为任何一笔坏帐都可能会对社区银行产生很大影响。社区银行雇员一般大多是上了年纪、经验丰富的雇员，他们在对借款人的判断力方面有独到之处。
2.3、美国社区银行发展概况
（1）数量众多、规模较小
根据 FDIC Community Banking Study 的统计，在 7,016 家 FDIC 持牌银行中，6,524 可以被认定为是社区银行，约占 93%。近 20 多年来，由于并购和监管的放宽以及金融危机的影响，美国社区银行的数量不断减少，但资产规模总体仍保持温和增长的趋势。
（2）具有明显的地域性，主要分布在小县城和农村地区
根据 FDIC（2013）统计显示，截至 2012 年底，美国社区银行在美国小县城和农村地区的机构数是大型和中型银行的三倍，其中社区银行占据小县城银行机构数的 57%，在农村地区有 71%的银行机构隶属于社区银行。
图表 3：2011 年末社区银行总部和分支机构分布图
（3）盈利能力略次于非社区银行
如下图所示，社区银行的税前 ROA 水平，从 1986 年至 2010 年期间，均略次于非社区银行的平均水平。在 1993 至 2006 年期间，非社区银行税前 ROA 平均高于社区银行约 35bps。而这段期间被认为是高消费和借贷期间，并且银行业出现了较为显著的非社区银行合并，以期通过收购行为来快速占领市场份额。
图表 4：税前 ROA 比较（%）
（4）立足社区，以服务中小客户为主
美国社区银行是美国小额信贷和小农贷款的主力军。社区银行“关系型”借贷的运营模式为其在服务中小企业和小农经济方面提供了竞争优势，截至 2012 年底，虽然美国社区银行资产规模仅占全行业资产总额的 14%左右，但占据了全美小额贷款市场的 46%，小农信贷总额的近 70%。
2.4、总结与启示
总的说来，在过去 20 多年中，因外部环境的剧烈变化和金融危机的冲击，美国银行业经历了深刻的变化，其中最突出的趋势是银行业集中度明显上升，大
银行（特别是超级大银行）的市场份额大幅提高。与之相对应，以社区银行为主体的小银行的生存空间则受到较大挤压。概括起来，在此期间内，社区银行所临的挑战主要来自以下几个方面：
第一，大银行认识到社区业务的价值，也开始实行“社区化”转型，因而直接侵蚀了社区银行的传统领地。
第二，社区银行的收入结构较为传统，受到较大的利率市场化负面冲击。 第三，互联网金融拓展了金融服务的地理区域，能够深入社区内部，且有较低的运营成本，对网点化运营的社区银行发展也带来了一定的冲击。
当然，在面临众多挑战的同时，社区银行也保有其独特优势，特别是其所倚重的关系融资模式。通过差异化定位，社区银行在局部市场上仍占据主导地位，市场份额远高于大型银行。对于民营银行的发展而言，社区银行模式的经验可以有所借鉴：
其一，民营银行的定位选择上，应更关注空白市场，便于突破，如具有区域性的民营银行，可利用其在当地的关系融资模式优势，以差异化的产品和服务扎根当地市场，应对市场各类竞争；
其二，社区银行在利率市场化过程中承受的冲击，来自于其较为单一的收入结构，未来民营银行的发展上，应在监管允许的条件下，提高其多元业务能力，适度拓宽非利息收入来源，优化收入结构，这样一方面可以抵御利率市场化和互联网金融的冲击，同时，也是能够更好的为客户提供多元化需求，培育其长期忠诚度；
其三，社区银行同大银行联手也是一种选择，从大银行获得信用额度，借助大银行的资本实力，加上服务优势，更好地服务当地实体经济，对于现阶段的民营银行，比如网商和微众，也在积极与传统银行推行战略合作；
其四，民营银行应充分发挥其民营基因特质，建立和完善符合现代商业银行发展要求的股权结构和公司治理制度，拓展资本金补充机制，为长期可持续发展奠定基础。
3、我国民营银行未来发展方向探索
新设立的民营银行应当与传统银行有不同的定位，实现差异性发展和互补。
未来民营银行三大方向值得关注，即互联网金融、供应链金融和小微金融。
3.1、方向之一：互联网金融
互联网金融是互联网与金融相结合的新兴领域，指借助于互联网技术、移动通信技术实现资金融通、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。在这种新兴经营模式下，民营银行与传统银行的最大区别，便是可以不设营业网点，不发放实体银行卡，客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务，并且由于互联网平台的低成本效应，可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费率。
发展互联网金融是民营银行设立的一大方向，以互联网平台的方式涉足金融领域国外早有先例——日本的乐天集团。以电子商务起家的乐天，目前金融业务已涉及证券、信用卡、银行、保险、预付卡等领域，而旗下的乐天银行是日本最大的网络银行。
图表 5：乐天组织架构
乐天在银行领域相关主要以两大核心业务为主：一是乐天信用卡，二是乐天银行。
1、乐天信用卡
日本信用体系较为完善，在线零售市场前三位的支付手段分别是信用卡、货到付款、银行转账。因此，对于 7 成交易都是通过信用卡来支付的“乐天市场”而言，信用卡是把控消费资金来源的重要支付手段，与电商业务关系紧密。同时，消费者在“乐天市场”的消费记录可以成为发行信用卡的授信依据；信用卡业务将为乐天带来手续费收入等营收增长点；另外，信用卡不仅可以在线上消费，也可以在线下消费，线上线下消费获得的积分可以共通使用，一张卡片打通了线上和线下的消费场景，势必成为乐天 O2O 部署的利器之一。因此，乐天将“乐天信用卡”作为其金融发展的绝对核心，投入了大量的资源。
2004 年 9 月，乐天以 74 亿日元收购信用卡贷款公司“AOZORA 卡”，2005 年 6 月又以 120 亿日元收购信用卡发卡公司“国内信贩”，开始发行信用卡“乐天卡”。近年来使用乐天信用卡购物的交易金额增幅明显，乐天信用卡自 2006 年其至 2014 年期间，购物交易额增加了近 14 倍。2014 年乐天信用卡营收 6.47 亿美金，（面向外部消费者部分），在乐天卡和乐天银行的共同部分属于主要部分，占比达 64%。
图表 6：乐天银行信用卡购物交易额（2006-2014）
图表 7：2014 年来自外部客户收入分类占比情况
2、乐天银行
图表 8：乐天银行前身 eBANKCorporation 发展历程
2009 年 2 月乐天收购了日本第二个诞生的网络银行 eBANKCorporation，2010 年 5 月将其更名为乐天银行，
目前乐天银行是日本最大的网络银行，截至 2013 年 2 月底开户数达到 422 万，吸收存款 8194 亿日元。银行吸储功能为乐天带来了大量资金，存款资金池里面的钱可以源源不断地为乐天的业务拓展补充能量。使用乐天银行提供的服务获取的积分可以用于在线购物等其他服务，通过其他服务获取的积分也可以支付银行手续费。
乐天收购 eBANK 形成了良好的协同效应。
从乐天的角度而言，乐天一方面获得了 eBANK 在业界领先的支付结算能力，为乐天数千万会员带来更为便利的支付结算体验；另一方面充分利用乐天庞大的消费者群体，以 eBANK 为基础开发个人贷款、住宅贷款、电子货币等金融产品。而从 eBANK 的角度而言，依靠乐天长期积累的庞大用户群，eBANK 在被纳入乐天旗下一年便成功实现扭亏为盈。
对于消费者而言，通过乐天银行开户，可以直接像其所使用的乐天卡等进行充值，并且有相应的会员积分体系，提升客户忠诚度。而对于在乐天开店的店铺来讲，拥有乐天银行的账户，而已实现更为迅速便捷的资金周转，每日都可以收到当天的乐天网站结算款项。
图表 9：乐天银行业务
图表 10：协同效应示意
乐天的互联网金融业务，从乐天银行和乐天卡的角度，提供了支付，结算，充值，金融产品中介，资产证券化等业务领域的支持，并以 Super Point 的会员积分形式，对其主营业务乐天超市，起到了良好的协同效应。乐天银行的成功发展经验可以作为民营银行发展互联网金融的一大着力点。
3.2、方向之二：供应链金融
供应链金融是一种产业与金融融合的生态，不仅为产业提供一种新型的金融服务，更是对产业链条的整合与重塑。供应链金融的模式，适用于无互联网平台和电商基因的民营企业，如美的集团等，希望通过拥有一家属于自己的民营银行可以帮助上下游企业以及供应链上的合作企业募集资金。这一类民营银行的特征是有利于上下游产业链共同发展。
1、深圳发展银行及平安银行供应链模式参考
民营银行发展供应链金融模式可参考深圳发展银行思路。深圳发展银行经
过 10 多年的探索和实践，建立起发展的供应链运营体系，成为重要授信资产和收入来源，且在供应链金融领域首创两大特色业务。
（1）商票保贴业务：
20 世纪 90 年代末，深发展在广东地区的分支机构首创了商票保贴业务。银行授予一些规模较大、信誉良好的企业一定的额度，允许这些企业以开立商业承兑汇票的方式向事先指定的供应商支付货款，银行承诺在额度内以事先商定的利率为持票人（即供应商）提供商票贴现服务。
图表 11：商票保贴业务图示
注：商业承兑汇票由企业开具，到期由企业无条件见票付款，银行承兑汇票由企业申请，银行开具，到期由银行无条件付款，在实际操作过程中，银行会要求企业存一定金额的定期存款，在额度内由银行出具银行承兑汇票，并且在规定时间内此存款不允许提出。一般来说银行承兑汇票比商业承兑汇票更加有信誉度。
商票贴现业务，是指企业为了取得资金，以未到期的银行承兑汇票和商业承兑汇票向商业银行融通资金，申请贴现，银行按规定的贴现率，扣除自贴现日至到期日的利息后，将票面余额付给申请贴现者，票据到期时，银行持票向最初签发票据的债务人收回款项的一种特殊形式的贷款。
通过额度授予和商票贴现，使得传统的商业承兑汇票信誉度增加，商票保贴实现银企信用结合，有力地帮助了优质企业对商业信用的充分利用，同时也缩短了关系企业的应收账款周转时间，有效提高了企业竞争能力。
（2）动产及货权质押授信业务
2001 年深圳发展银行在广州和佛山两家分行又推出另一项重要创新产品——动产及货权质押授信。该产品摆脱了传统授信的担保方式，允许企业以存货类流动资产作为融资的抵（质）押物，结合最高额担保的动态方式，让受信人随时赎取/追加抵（质）押物用于销售和周转，解决了大批中小企业融资难题，为主
体资质偏弱，存在传统担保瓶颈的客户，盘活资产，改善现金流。2001 年下半年开始试点后，年底授信余额即达到 20 亿元人民币。
图表 12：深圳发展银行供应链金融业务发展沿革
2014 年进入平安银行橙 e 网阶段
平安银行于 2014 年 7 月 9 日，正式推出“橙 e 网”，构建商流、物流、资金流、信息流“四流合一”的综合服务平台，作为“1+N”供应链金融模式全新升级的电子信息化平台，其灵魂依然是基于供应链上下游关系的“熟客生意圈”，支持中国企业电商化转型和供应链协同发展。主要定位在“搭建线上供应链综合服务平台”。陆续推出了商超供应贷、商超发票贷、贷代运费贷、采购自由贷、橙 e 税金贷、微信开户和票据贴现预审预约O2O 服务、移动收款等一系列授信、结算产品和特色服务，推出了包括仓储物流、快递公司、大型运输公司等制定细分行业的在线供应链金融解决方案，成为服务经销商、物流企业、中小企业的一体综合金融服务平台。
民营银行进入供应链金融的优势包括：
（1）自带熟客关系网：熟客关系网来源于两方面，一方面是民营银行与其实体企业股东的紧密关联度，使民营银行能够围绕供应链上核心企业，实现上下游联动。另一方面是基于民营银行的行业立足点。从目前来看，民营银行的股东结构中若包含实体企业，在此基础上深入供应链金融业务，通常会依托于自身所处的行业。优势是基于对所属行业的熟悉，整合现有上下游客户，便于扩张和风险把控。
（2）巩固核心企业供应链主导者地位：实现民营银行和核心企业共赢目标，核心企业通过获得与其所属银行的大力支持，通过银行为上下游产业链角色提供的优惠政策，加强与其上游供应商和下游经销商的战略联盟关系，促进核心企业的业务发展，巩固其供应链中的主导地位。
3.3、方向之三：小微金融
长尾效应，英文名称 Long Tail Effect。“头”（head）和“尾”（tail）是两个统计学名词。正态曲线中间的突起部分叫“头”；两边相对平缓的部分叫“尾”。新竞争力从人们需求的角度来看，大多数的需求会集中在头部，而这部分我们可以称之为流行，而分布在尾部的需求是个性化的，零散的小量的需求。而这部分差异化的、少量的需求会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”，而所谓长尾效应就在于它的数量上，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。诸多互联网公司的成功让人们看到，只要将尾巴拖得足够长，就会聚沙成塔，产生意想不到的惊人效果。
中国的金融体系经过数十年发展取得了显著的成就。然而像其它许多国家一样，中国的金融体系仍面临一些深层次的问题，比如需求和供给的不匹配。当前国家逐步放开金融管制，把金融的决定权逐步交给市场。与以往以高大上为特性标签的传统金融机构偏爱白富美高富帅的本能相比，而民营银行，从区别于传统银行的定位上而言，可以尝试在投融资两端倾向服务于理财需求不能被满足的”屌丝人群”和得不到银行贷款的中小微创业企业，也就是所谓的“长长的尾巴”。
一方面“屌丝人群”核心基本特征为个人所拥有、能够支配的资产数量较小，但是这部分人群的数量庞大,尤其是在贫富差距不断扩的大国内更为显著。根据
波士顿咨询公司(BCG)全球财富管理数据库的统计，财富水平较低（金融资产少于 10 万美元）的家庭数量占中国内地家庭总数的 94%，这一比例在美国仅为 49%，在香港地区仅为 42%，在日本甚至不到 15%。这说明中国市场的主体仍是普通家庭的大众型客户，他们代表了大部分金融需求，但实际情况是这些客户往往最缺乏金融服务，他们通常达不到 5 万元人民币的银行理财门槛，缺乏有关股票和基金交易的专业知识和经验，只懂得简单的储蓄；同时又因为缺乏有效的抵质押物和完善的信用记录，难以获得银行贷款。
另一方面在融资端，由于金融体制固有的问题，传统银行风险管控的倾向等原因，导致中小企业一直深陷融资难、融资贵的两难问题的漩涡中。中小微企业较高的风险和较低的收益率，使得银行的贷款变得异常的困难。
因此，对于民营银行而言，除上述的“互联网+”方式和依托于固有产业链方式外，亦可从小微金融入口。此前国内众多的企业已经通过成立小额贷款公司的方式和参股民营银行获取投资收益的方式进入到金融行业。全国小额贷款公司的数目从 2010 年底 2614 家井喷式增长到 2014 年底的 8791 家，贷款余额达到 9420 亿元，从业人员约为 11 万，行业整体利润达到 430 亿元。
发展小贷行业的两大障碍，一方面，贷款行业是规模经济，放贷资金的规模和成本决定了小贷公司能做多大、能多赚钱。另一方面是征信技术，决定了贷款有效性。美国的 OnDeck 公司在小企业贷款领域走在了前沿。
OnDeck 是美国一家向中小企业提供小额贷款的在线平台，可利用算法快速向中小企业放贷，贷款金额在5,000-250,000 美元之间，期限从 6 个月到 18 个月不等，利率维持在 18%-38%左右。其于 2014 年 12 月 18 日在纽交所上市(NYSE:ONDK)，融资 2 亿美元。在此之前，OnDeck 已完成八轮融资，共从包括 Google Ventures 和Tiger Global Management 等风投公司获得 4.09 亿美元投资。
其宗旨是 100%专注于小企业。自 2007 年成立以来，致力于解决小企业融资问题，并且通过其数据处理能力和 OnDeck Score 的不断完善，比传统借贷服务做到更便捷更迅速，从而使得小企业主可以把时间花在公司发展而不是寻求融资上。
自 2007 年成立以来，OnDeck 已累计放贷 17 亿美元，业务遍布美国 50
个州的 700 多个行业，2014 年 5 月开始在加拿大开展业务。2011 年到 2013 年，OnDeck 放贷额保持了 127%的复合增长率，2014 前九个月，公司的放贷额同比增长 171%。其中 OnDeck 融资的 13 亿美元协助小企业购买存货，10 亿美元实现新员工雇佣，3.62亿美元使用在购买设备，体现在与小企业的成长息息相关的重要环节中。
此外，OnDeck 中 60%的客户都曾经考虑过向传统机构借款，但是接近 2/3 的客户最终并没有选择申请传统机构的借款，一方面是受到申请时长限制，另一方面是由于手续繁杂。OnDeck 评估贷款申请的过程简单又快速。为加速贷款申请进程，OnDeck 不断改善和更新 “OnDeck Score”，目前已包含超过 800 个可用于衡量企业信用的数据指标，从多维度对借款人进行审核。通过网络或电话的方式，用户在 OnDeck 上完成贷款申请只需要几分钟，经过 OnDeck Score 评分后，24 小时即可决定是否放贷，并把钱打到申请人账户上。
此外，其规模和资金来源，主要是两大途径：
1、主要来源：OnDeck 用于放贷的资金来源主要来自与高盛、Fortress 信贷集团、Lighthouse Capital Partners VI, L.P. 、SFCapital 等金融机构签订的借贷协议。从这些机构获得资金的成本从 4.7%-16%不等。此外，OnDeck 还两次发行公司债。截至 2013 年底，公司外部流通债务总额为 2.03 亿美元。
2、补充途径：OnDeck 会把部分贷款（尤其是不良类型贷款）卖给第三方机构，类似于资产证券化业务，从中获得一小部分收入。
图表 13：OnDeck 影响力
4、与传统银行关系：错位竞争，各领风骚
民营银行的发展思路虽略有差异，但核心基础还是以小微企业为落脚点，如电商平台的商家，供应链上下游的小企业等，从客户定位角度，与传统银行无直接冲突，从而实现与传统银行错位竞争，正如此次政府开办民营银行的初衷，是为了解决小微企业等主体的融资问题。
银监会推进民营银行试点，建议民营银行服务避免大而全，要采取差异化定位。重点是服务小微，服务个人服务社区功能等等，以完善多层次的银行业的金融服务体系。
4.1、小微 vs 小小微
目前上市银行服务小微企业情况如下所示：
图表 14：2014-2015年上市银行小企业贷款占比
注 1：浦发银行采用中小企业（工信部口径），该数据包含中型企业，若以工行披露的数据为例，工行 2014 年末中型企业贷款 45,254.44亿元，中小企业总计占比近 45%。
虽各大银行对小微企业定位口径和财报所披露数据有所差异，但若粗略估算，截至 2015 年六月末数据显示，估计上市银行小企业贷款余额占其总信贷规模占比不及 20%，此外从上市银行小企业口径上来看，如中信银行表示其小企业客户范围包括小微企业法人客户及个人经营贷客户（不含商用房、商用车业务）。其中，小微企业法人客户指符合 “四部委标准”且单户授信金额 1000 万元（含）以下的小型、微型企业。小微企业对于传统银行而言，虽受到一定程度的关注，是未来发展的重点，但传统银行的各业务板块均需要实现一定程度的有机 生长，从资源倾斜的角度而言，必定无法像民营银行一样做到极限。再加上门槛的存在，还存在一些更小规模无法达到传统银行要求的小小微企业，无法获得传统金融机构的服务。
民营银行目前所了解到的服务对象口径，以网商银行为例，网商银行主要模式为，把蚂蚁微贷（即原阿里小贷）业务逐步整合纳入，对互联网上的个人消费者及小微客户吸收 20 万元以下存款、发放 500 万元以下贷款，其中 100 万元以下的贷款占比要达到 80%。传统银行小微企业的门槛仍然很高，与网商银行的定位于发放 500万元以下贷款，八成为 100 万元以下，差了一个量级，可谓是定位于小微和定位于小小微的对垒。民营银行定位小小微，定位于传统银行通常不会服务的领域，适应小小微企业的小额、频繁、快速的资金周转服务。例如一 些电商小微企业可以在网商银行的支持下，慢慢由小微企业成长为中型甚至大型企业，这就是现有银行可以服务的客户。
4.2、竞合而非竞争
此外，民营银行和现有传统银行将不会是竞争，而更多的是竞合关系。 尤其是具有互联网基因的民营银行，一方面具有较深厚的互联网精神，如网商银行表示，定位是想做成轻资产、平台化的交易银行，不是和同业抢生意，而是共享客户。另一方面账户体系的难以落实，且其互联网特性下的不设网点等，通过同现有银行合作，开展业务也会更加有力。
微众方面也表示，其轻资产的平台业务，对微众而言既发挥了自身核心竞争力的优势，又弥补了民营银行资本金不足的缺陷，还通过同业合作的方式，让同业金融机构实现拥抱互联网金融的同时赚到了钱。这种合作而非竞争的关系，也
让微众银行很快地融入银行业，在原有的格局中找到立足之地。此前微众银行已先后与华夏银行、平安银行、东亚银行、华融湘江银行等签署战略合作协议，此外还有十几家银行正在商谈合作过程中，从兴业加盟的副行长郑新林或将兴业银行银银平台的模式、资源也一同搬入微众银行。
图表 15：民营银行与传统银行合作情况
监管部门批准民营企业开设银行，本身也不希望民营银行再走传统银行“大而全”的老路，而是希望它们能集中精力专攻特定领域，提供有特色的小微企业金融服务和社区金融服务等差异化服务。在金融体系中，传统银行与民营银行各有侧重，定位不同，形成互补关系。民营银行的出现，填补了传统银行金融服务的空白区域，随着金改和利率市场化的发展与相关法制建设的成熟，民间资本的
进入和民营银行的发展将促进现有银行体系在客户层次和业务结构方面进一步细分，金融服务理念的转型和金融工具的创新将扮演重要角色。
5、投资建议
民营银行的不断开闸，随着试点的不断推进，其发展模式也将逐渐清晰，但其客户落脚点较明确，对于完善金融服务的覆盖，盘活中小企业活水，促进实体经济发展具有重要意义。
与传统银行的关系而言，一方面现阶段很多业务还需要通过传统银行授信的方式来进行，另一方面，定位上有别，不构成直接竞争，冲击不大。并随着互联网金融监管机制的不断完善，重塑银行核心主动脉地位，确保银行本质功能的保留，利好银行股，体现在减少互联网金融对银行的冲击。而民营银行的毛细血管地位，将成为传统业务的有效补充。此外，传统银行业亦通过自身的沉淀资源，快速积极的布局互联网领域。
建议关注互联网领域布局的银行：
招商银行（零售端包括”云按揭“-个人 RMBS 平台，”朝朝盈“类余额宝产品等，对公端以小企业 e 家提供直接融资）兴业银行（”银银平台“，直销银行，与百度，蚂蚁金服等的合作） 光大银行（电子银行发展战略“一门两云三 e”，一门为“直销银行”，两朵云为“云缴费”及“云支付”，三 e 即为 e 理财、e 融资与 e 电商） 浦发银行（“spdb+”浦银在线互联网金融服务平台）