A公司的项目应如何终止?
A公司是一个手机生产厂商,该公司用2年的时间,研制了一种用于新型手机的技术,该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话,其功能将领先于其他品牌的手机,但价格却与同类手机不相上下。该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案: 绝对式终止, 内含式终止和整合式终止,但总是确定不了采用哪种方式最好。
问题:
如果你是该公司经理,你认为应采用哪种项目终止方式呢?为什么?
A企业资源优化项目为何不能按时完成?
张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。
但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确；其次,项目的变更无法预见；第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。
问题:
1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?
A自行车制造公司产品滞销原因何在?
A自行车制造公司成立于20世纪80年代,其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场,但是由于一缺乏资本,二其产品的性能与质量尚不足以在该市场进行竞争而未果。
A公司的营业收入在整个20世纪80年代和90年代一直保持了平稳增长,但是在进入21世纪后,该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。
该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的3—4年里就一直存在。调查表明这些问题在过去几年正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果,该公司管理层正在制定一种他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。
问题:
1、如果你是这个公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理?
2、A自行车制造公司产品滞销原因何在?你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素?
附：帕累托图
帕累托图(Pareto Charts)是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类社会的进展历程中,少数人占有大量的财富,大多数人仅占有少量财富,而且那些少数人对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面。后来朱兰搏士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法。
通常把影响质量的因素分为三类:A类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%~80%范围内；B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%~30%范围内；C类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在O~10%范围内。B和C构成了次要的多数。因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制。
TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格
只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。
开发（设计）过程中的三大误区
一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分
巨大的。
三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
在研发（设计）过程中，成本控制的三个原则
一、以目标成本作为衡量的原则。
目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。
我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值， 或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
三、从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
问题:
1、 TCL公司为什么应该确定项目成本控制管理的重点？
2、 TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？
3、 如果你作为TCL公司的一个研发项目的项目经理，你打算如何控制该项目的成本？
摩托罗拉的内部激励有效吗?
摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性,在内部激励方面做了很多工作,他们采取的激励措施如下:
(1)提供福利待遇。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障,并为员工提供免费午餐、班车和住房。
(2)公正的绩效评估。摩托罗拉业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的, 员工根据报告录制定自己的目标,他们有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。个人评估一个月一次,部门评估一年一次,根据业绩报告表的情况,公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
(3)尊重个人人格。每个季度，摩托罗拉的直接主管都会与其员工进行单独面谈,并通过正式渠道解决谈话中发现的问题。此外,员工还享有充分的隐私权,员工的机密档案,包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。
(4)实现开放沟通。员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务,创造良好的工作氛围。
问题:
摩托罗拉采用上述做法激励其员工是否有效?为什么?你认为摩托罗拉还能采取哪些激励措施?
如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?
小陈被任命为W公司一个新建数码产品制造流程的项目经理。该数码产品具有很高的价格敏感性。W公司已经在计量方面做了很多工作,而且建立了自己的敏感度模型,所以公司能够根据定价方式的变化精确地预测销售数量的变化。
W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项成本都应该按照敏感度模型的分析运作,由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决策。W公司的做法使得小陈为提交项目成本预算必须承受很大的压力,公司已经撤换了4位在可行性研究阶段表现不佳的项目经理,而且他们都是小陈熟识的同事。
小陈现在面临的问题是:怎样才能编制出一个准确反映该项目全新制造过程的成本估算。该数码产品制造流程只对原流程五个阶段中的一个做出了改动,因此小陈能对其他四个没有改动的流程阶段获得详细的成本信息,但是改动的阶段很多工作不是很清晰,而且这一阶段还会对其他四个阶段产生一些影响,影响的程度也没有得到明确的界定。最重要的是,改动的流程阶段几乎占整个制造成本的40%。
问题:
1、目前该项目成本管理中存在的问题是什么?
2、你认为小李应该采用哪一种成本估算的方法才可能得出比较准确的估算结果?
3、你认为公司决策层的做法合理吗？
如何制定新型打印机产品项目的进度计划?
A公司是B集团公司控股的子公司,专门制造打印机。现在A公司打算开发一种新型的打印机产品,已经在公司内部选定了一个项目经理,并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。该项目团队十分重视制定进度计划,打算为项目选择一种适当的进度安排方法。项目经理已根据公司领导层对该项目的期望为选择过程订立了如下的原则:简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程；哪些活动可以同时进行；以及距离完工还有多长时间。生产部门代表偏好使用甘特图,财务方面的代表建议使用PERT,而助理项目经理倾向使用CPM。
问题:
1、你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目来说各有什么优缺点?
2、如果你是项目经理,你会采用哪种方法?为什么?
附：项目网络计划方法的工具
1、甘特图
甘特图（GC，Gantt chart），又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准模式。
2、关键路径法
关键路径法（CPM，Critical Path Method）是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
3、计划评审技术
计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review and Review Technique）是项目进度管理的另一项技术。当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。
4、图表评审技术
图表评审技术（CERT，Graphical Evaluation and Review Technique），也称随机网络技术，它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理，对项目活动的处理有很大的随机性：有的活动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，而也有一些活动只实施一部分。
项目进度计划编制方法比较表 网络计划方法
甘特图 类型 肯定型 活动的流向 活动之间流向不明确活动的时间 确定 逻辑关系 所有的活动都必须
实现
关键路径法 肯定型 所有活动均由始点流
向终点
计划评审技术 概率型 所有活动均由始点流
向终点 服从概率分布，用平均值
来表示
图表评审技术 随机型 活动的流向不受限
制，允许存在回路 服从概率分布，按照随机
变量分析
确定 所有的活动都必须实现 一般的活动必须实现，但条件变化时可预测概率 节点与活动有不同的逻辑关系，不一定都实现
他们应该如何启动筹集所需资金的项目?
某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。”
“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。
“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。
“大约100万元”,蒋魁回答,“在三个月内,这笔资金必须到位,才能保证我们公司不会关门停业。”
问题 :
你认为他们应该如何启动该项目?
天行公司的网站项目
天行公司是北京地区的一家小型信息系统咨询公司,该公司承担了为某小区设计和安装局
域网的业务。王先生是该项目的项目经理,另外有两位Java的专业人员和一位实习生作为项目成员一起工作。王先生刚刚结束了项目的初步范围陈述。现在要运用头脑风暴法思考与项目相关的可能风险。 项目范围陈述 项目目标
在一个月内为某小区设计和安装一种局域网,预算不超过10万元。 可交付物 z 20个工作站 z 奔Ⅳ服务器 z 两套惠普激光打印机
z Windows NT服务器和工作站操作系统 z 对客户方面人员10小时的介绍性培训 z 对客户网络管理员20小时的培训 z 完全可操作的LAN系统 里程碑
z 7月15日硬件
z 7月19日设定用户优先级和授权 z 7月24日完成内部整体网络检验 z 7月25日客户地点检验 z 8月15日完成培训 技术要求
z 工作站配置为:19英寸监视器、奔腾Ⅳ处理器、256MBRAM、4MBSVAG、32X CD-ROM、zip驱动
器、以太网卡、4G硬盘。
z PCI64以太网LAN界面卡以及以太网联接 z 系统必须支持Windows NT平台,兼容Y2K。 限制和例外
z 系统维修仅维持到最后检查后1个月 z 授权转移给客户
z 仅负责客户在项目开始2周前指定的软件，客户必须为超出合同指定的额外培训付费
客户检查 社区负责人
问题:
1、分析该项目存在的风险。
2、如果你是该项目的项目经理,你会对已经识别的风险采取怎样的应对及控制措施?
维拉扎诺大桥项目沟通实例
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最大的桥梁”,其总设计师兼项目经理奥斯马·阿曼的名字,因维拉扎诺大桥结构简单,造型别致而流芳百世。可是一个叫莫里斯的年轻成员在这个项目中的作用却鲜为人知。莫里斯当时是一位年方25的小伙子,2年前从MIT毕业来到了奥斯马的建筑设计公司。
维拉扎诺大桥项目对奥斯马来说是一个新的挑战,这是市政府该年度的重点项目,不仅要求
把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来,以解决交通上的难题,而且还要求该桥具有一定的艺术风格,使其成为纽约港的一道风景。
经过近3个月的勘探和设计,项目团队设计出了吊桥方案,奥斯马对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏,规划完项目计划的奥斯马来到了布鲁克林岛,望着对面的斯塔顿岛自言自语道:“这将是一道美丽的风景”,他显然已沉浸在自己的伟大计划中。“可是,能否找到一种更好的设计方法使这道风景流芳百世呢?”这时身边突然出现一位小伙子。奥斯马从落日美景中突然惊醒,马上想起了眼前这位小伙子正是2年前来到自己公司的莫里斯。“难道我的设计有什么不正确的地方吗?”奥斯马试探着向莫里斯问道。“如果要把桥梁设计成弧形,压力将会更小一些”,莫里斯短短的一句话无异于对整个项目设计的否定。
在项目会议上这个问题再次被提了出来。“谁能保证技术上的成功性?”老设计师詹姆斯首先提出了质疑。“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港的一道美丽彩虹,而且建筑史上也早有先例,比如中国的赵州桥”,另一位设计师布朗对莫里斯的设想显示出了强烈的兴趣。“可是那桥只有50余米,而我们的大桥将是它的几十倍!”詹姆斯对布朗的冒犯表示出了强烈的不满“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多”,奥斯马一边聆听成员们的争论,一边陷入了苦苦的思索中。
面对相持不下的局面,最后奥斯马亲自担任设计组组长,对弧形桥梁方案进行了认真的研究
和对比并最终做出了决策:采用弧形桥梁方案。
世界上最大的桥梁就这样诞生了。 问题:
1、维拉扎诺夫桥项目的进程中是否存在着冲突,它发生在项目生命周期的哪一个阶段? 2、发生冲突时,项目是否发生了变更?
3、维拉扎诺大桥项目冲突的主要焦点是什么?这种冲突是有益的还是有害的? 4、奥斯马对项目冲突采取了什么样的态度?他采用了哪种方式来解决冲突? 5、如果该冲突发生在项目生命周期较后的一个阶段又会有什么样的后果?为什么?
伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?
伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目,合同规定工期为3年,工期若有延迟,则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明,目前项目进度计划只完成了50%,而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失,对该项目进行了深入调查,调查结果发现:该项目工程设计的变更次数太多,项目专业技术人员不足,工作不合格的比率非常高。
问题 :
1、作为项目经理,你认为导致该项目延迟的原因是什么? 2、该项目在范围管理方面存在哪些问题?症结何在?
3、你认为该项目现在是否还需要做出范围变更?如果需要,应该在哪些方面做出变更? 4、你认为该项目的前景如何?
项目经理面临的困难有哪些?
李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,李明发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,李明只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常
不满,李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗? 问题:
1、李明在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么? 2、李明处理问题的方式正确吗?
陈伟明是一个称职的项目经理吗?
A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。
陈伟明于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。前不久,公司获得一个2000万元的合同,陈伟明被提升为项目经理负责这一项目。
陈伟明被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。小王与陈伟明的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。小王进入公司后被分配到陈伟明的项目团队中。
由于陈伟明不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。有一次,小王告诉陈伟明,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。陈伟明听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴,他觉得陈伟明的做法根本就不像一个项目经理所为,认为陈伟明还是比较适合从事技术工作。 问题:
1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么?
2、你认为作为该项目的技术人员,小玉对待项目经理陈伟明的态度合适吗? 3、陈伟明是一个称职的项目经理吗?
游泳池建造项目能获利吗?
小王刚从北京的一所大学毕业，获得了项目营理专业学士学位,回到家乡海南加入了他父亲的公司——宏伟公司工作,成为一名项目经理。老王很想了解儿子的工作能力,于是给儿子布置了一个他自己没时间调查、但却十分关心的项目一一建造游泳池。
宏伟公司虽然有20%的销售收入来自于游泳池设备的销售,但该公司并不承接建造游泳池的
业务,老王想让小王来决定宏伟公司是否可以迸入“建造游泳池”这个领域。
小王决定首先估算宏伟公司建造游泳池的成本,然后再调查一下竞争对手的报价,这样就能
算出进入建造游泳池领域是否可以获利。
小王首先采用了在学校所学的WBS方法对游泳池的建造工时进行估算,具体数据如下表所示,估算结果为1200个工时可以完工，且每工时50元人民币。 表：游泳池建造的工作分解结构 工作任务 地面准备 清理
工时(估计值) 100 耙平 平整 垫沙底 安放游泳池框架 底部框架 侧板 顶部框架 安装塑料衬里 游泳池组装 安装木支架 平面图 组装 充水实验 总计
由于小王计算出总成本为60000元，同时小王经过调查还发现，竞争对手建造类似的游泳池
30 100 30 80 40 120 100 20O
190 1200 50 160 300
240 260
的报价为72000元,鉴于小王从未亲自建造过游泳池,他决定为了预防万一而把预算提高10%，小王认为该项目是可以获利的,他给他父亲打电话,说明了他的结论,即建造游泳池项目能够获利。 问题：
1、小王所做的方案合理吗?为什么? 2、老王将会考虑这个方案的哪些方面?
造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?
小李在北京的一所大学学习项目管理,目前刚毕业,回到家乡一家大型造纸厂工作。目前厂里要上一个污水净化与综合利用的项目,小李的上级领导很器重他,让他负责该项目的可行性研究。小李只是在上学的时候学习过如何进行可行性研究,但是没有编写可行性研究报告的经验。小李根据以前所学的知识,在进行了深入调查研究之后,编写了如下的可行性研究报告。
主要技术内容 :
(1)关键技术以及拟采取的解决途径。碱法草浆造纸污水处理工艺采用化学方法,其关键技术是向造纸黑液中加入特配制的化学药剂(称为×号必清剂),这时溶液中产生黄褐色疏松物沉淀，同时有胶状絮凝物生成。经过滤除沉淀物、絮凝物(俗称黑渣)，得到一种棕色液体(称为×号必清剂)。将此棕色液体按一定比例与造纸污水混合,并将其PH值用药剂调至中性,此时混合污水中生成白色絮凝物(俗称白渣),并可将之滤除，使污水变清,造纸污水净化过程完成。经检测部门抽样分析,净化水已达标,可回收利用，也可排放(实际抽样测定值:COD368mg/L,PH=7)。白渣经最后处理后，为治理黑液的×号必清剂。黑渣的主要成分为有机物质,是制造有机肥料的优质原料。黑渣与富含N、P、K等元素的物质按配比混合,可制成有机复合肥或生物有机肥。至此造纸污水净化过程中的所有废渣皆有所利用。
(2)采用上述技术的成熟性和可靠性
1)造纸厂污水净化过程中得到的黑渣,其主要成分是有机物,处理得到肥料每吨成本为500元,肥料出厂价根据同行业将是各按每吨1200元计算,因此每吨毛利=1200元-500元=700元。
2)设计年产3万吨生物有机肥。
毛利为:700元/吨×30000吨/年=2100万元/年。
3)在造纸厂基础上扩建,购设备500万元(污水净化投资200万元,黑渣造肥投资300万
元),投资回收期不到三个月。
4)经生物技术处理的生物有机肥完全符合目前国家农业部制定的生物有机肥料的标
准。
综上所述,该项目是对我国现有造纸厂污水净化处理工艺是术的重大改进,具有一定的
先进性、新颖性和技术创新性。
市场分析预测:
长期以来,我国对于给予环境造成严重污染的碱法草浆黑液的治理一直未能得到很好
的解决。然而采用本项目提出的造纸厂污水净化,与综合利用方案解决了上述两大难题。一是工艺技术简单,设备技资低；二是本项目的副产品又成为处理造纸黑液与污水的化学药剂,大大降低了运行成本；三是黑渣用来制造有机肥料可以创造更高的经济效益。此方案的实施,既可使我厂成为无污水无废渣排放的绿色产业,又可以制造大量生物有机肥。我国每年需要大量的各种肥料,目前实施的有机肥总量仅为30%左右,利用造纸黑液制造生物有机肥既符合环保政策的要求,又能带来副产品为农业做贡献,因此本项目的市场前景是广阔的。 问题:
1、你认为小李的可行性研究报告内容全面吗?如果不全面,还需要补充哪方面的内容? 2、你认为该项目可行吗?
怎样进行生产线扩建项目计划的编制?
A公司计划生产一种新型的数字录音笔,该公司目前每年生产大约10000台常规尺寸的数字录音机,希望从2008年开始的2年中能生产5000台新型数字录音笔。新型数字录音笔的生产需要对现有生产线进行扩建改造,为此A公司已挑选了李刚作为该项目的项目经理, 李刚也组建了项目团队并准备实施该项目,但是，不知为什么,他总是感到无从下手。所以，李刚开始关注进度计划和资源计划的编制工作。
问题:
1、如果你是项目经理,你认为目前该项目处于哪个管理过程?
2、你打算怎样编制这个扩建项目的计划?你打算使用哪些项目计划编制工具来解决你所关心的问题?这些工具互相关联吗?为什么?
A公司的项目应如何终止?
A公司是一个手机生产厂商,该公司用2年的时间,研制了一种用于新型手机的技术,该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话,其功能将领先于其他品牌的手机,但价格却与同类手机不相上下。该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案: 绝对式终止, 内含式终止和整合式终止,但总是确定不了采用哪种方式最好。
问题:
如果你是该公司经理,你认为应采用哪种项目终止方式呢?为什么?
A企业资源优化项目为何不能按时完成?
张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。
但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确；其次,项目的变更无法预见；第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。
问题:
1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?
A自行车制造公司产品滞销原因何在?
A自行车制造公司成立于20世纪80年代,其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场,但是由于一缺乏资本,二其产品的性能与质量尚不足以在该市场进行竞争而未果。
A公司的营业收入在整个20世纪80年代和90年代一直保持了平稳增长,但是在进入21世纪后,该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。
该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的3—4年里就一直存在。调查表明这些问题在过去几年正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果,该公司管理层正在制定一种他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。
问题:
1、如果你是这个公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理?
2、A自行车制造公司产品滞销原因何在?你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素?
附：帕累托图
帕累托图(Pareto Charts)是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类社会的进展历程中,少数人占有大量的财富,大多数人仅占有少量财富,而且那些少数人对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面。后来朱兰搏士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法。
通常把影响质量的因素分为三类:A类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%~80%范围内；B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%~30%范围内；C类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在O~10%范围内。B和C构成了次要的多数。因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制。
TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格
只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。
开发（设计）过程中的三大误区
一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分
巨大的。
三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
在研发（设计）过程中，成本控制的三个原则
一、以目标成本作为衡量的原则。
目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。
我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值， 或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
三、从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
问题:
1、 TCL公司为什么应该确定项目成本控制管理的重点？
2、 TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？
3、 如果你作为TCL公司的一个研发项目的项目经理，你打算如何控制该项目的成本？
摩托罗拉的内部激励有效吗?
摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性,在内部激励方面做了很多工作,他们采取的激励措施如下:
(1)提供福利待遇。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障,并为员工提供免费午餐、班车和住房。
(2)公正的绩效评估。摩托罗拉业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的, 员工根据报告录制定自己的目标,他们有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。个人评估一个月一次,部门评估一年一次,根据业绩报告表的情况,公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
(3)尊重个人人格。每个季度，摩托罗拉的直接主管都会与其员工进行单独面谈,并通过正式渠道解决谈话中发现的问题。此外,员工还享有充分的隐私权,员工的机密档案,包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。
(4)实现开放沟通。员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务,创造良好的工作氛围。
问题:
摩托罗拉采用上述做法激励其员工是否有效?为什么?你认为摩托罗拉还能采取哪些激励措施?
如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?
小陈被任命为W公司一个新建数码产品制造流程的项目经理。该数码产品具有很高的价格敏感性。W公司已经在计量方面做了很多工作,而且建立了自己的敏感度模型,所以公司能够根据定价方式的变化精确地预测销售数量的变化。
W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项成本都应该按照敏感度模型的分析运作,由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决策。W公司的做法使得小陈为提交项目成本预算必须承受很大的压力,公司已经撤换了4位在可行性研究阶段表现不佳的项目经理,而且他们都是小陈熟识的同事。
小陈现在面临的问题是:怎样才能编制出一个准确反映该项目全新制造过程的成本估算。该数码产品制造流程只对原流程五个阶段中的一个做出了改动,因此小陈能对其他四个没有改动的流程阶段获得详细的成本信息,但是改动的阶段很多工作不是很清晰,而且这一阶段还会对其他四个阶段产生一些影响,影响的程度也没有得到明确的界定。最重要的是,改动的流程阶段几乎占整个制造成本的40%。
问题:
1、目前该项目成本管理中存在的问题是什么?
2、你认为小李应该采用哪一种成本估算的方法才可能得出比较准确的估算结果?
3、你认为公司决策层的做法合理吗？
如何制定新型打印机产品项目的进度计划?
A公司是B集团公司控股的子公司,专门制造打印机。现在A公司打算开发一种新型的打印机产品,已经在公司内部选定了一个项目经理,并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。该项目团队十分重视制定进度计划,打算为项目选择一种适当的进度安排方法。项目经理已根据公司领导层对该项目的期望为选择过程订立了如下的原则:简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程；哪些活动可以同时进行；以及距离完工还有多长时间。生产部门代表偏好使用甘特图,财务方面的代表建议使用PERT,而助理项目经理倾向使用CPM。
问题:
1、你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目来说各有什么优缺点?
2、如果你是项目经理,你会采用哪种方法?为什么?
附：项目网络计划方法的工具
1、甘特图
甘特图（GC，Gantt chart），又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准模式。
2、关键路径法
关键路径法（CPM，Critical Path Method）是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
3、计划评审技术
计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review and Review Technique）是项目进度管理的另一项技术。当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。
4、图表评审技术
图表评审技术（CERT，Graphical Evaluation and Review Technique），也称随机网络技术，它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理，对项目活动的处理有很大的随机性：有的活动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，而也有一些活动只实施一部分。
项目进度计划编制方法比较表 网络计划方法
甘特图 类型 肯定型 活动的流向 活动之间流向不明确活动的时间 确定 逻辑关系 所有的活动都必须
实现
关键路径法 肯定型 所有活动均由始点流
向终点
计划评审技术 概率型 所有活动均由始点流
向终点 服从概率分布，用平均值
来表示
图表评审技术 随机型 活动的流向不受限
制，允许存在回路 服从概率分布，按照随机
变量分析
确定 所有的活动都必须实现 一般的活动必须实现，但条件变化时可预测概率 节点与活动有不同的逻辑关系，不一定都实现
他们应该如何启动筹集所需资金的项目?
某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。”
“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。
“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。
“大约100万元”,蒋魁回答,“在三个月内,这笔资金必须到位,才能保证我们公司不会关门停业。”
问题 :
你认为他们应该如何启动该项目?
天行公司的网站项目
天行公司是北京地区的一家小型信息系统咨询公司,该公司承担了为某小区设计和安装局
域网的业务。王先生是该项目的项目经理,另外有两位Java的专业人员和一位实习生作为项目成员一起工作。王先生刚刚结束了项目的初步范围陈述。现在要运用头脑风暴法思考与项目相关的可能风险。 项目范围陈述 项目目标
在一个月内为某小区设计和安装一种局域网,预算不超过10万元。 可交付物 z 20个工作站 z 奔Ⅳ服务器 z 两套惠普激光打印机
z Windows NT服务器和工作站操作系统 z 对客户方面人员10小时的介绍性培训 z 对客户网络管理员20小时的培训 z 完全可操作的LAN系统 里程碑
z 7月15日硬件
z 7月19日设定用户优先级和授权 z 7月24日完成内部整体网络检验 z 7月25日客户地点检验 z 8月15日完成培训 技术要求
z 工作站配置为:19英寸监视器、奔腾Ⅳ处理器、256MBRAM、4MBSVAG、32X CD-ROM、zip驱动
器、以太网卡、4G硬盘。
z PCI64以太网LAN界面卡以及以太网联接 z 系统必须支持Windows NT平台,兼容Y2K。 限制和例外
z 系统维修仅维持到最后检查后1个月 z 授权转移给客户
z 仅负责客户在项目开始2周前指定的软件，客户必须为超出合同指定的额外培训付费
客户检查 社区负责人
问题:
1、分析该项目存在的风险。
2、如果你是该项目的项目经理,你会对已经识别的风险采取怎样的应对及控制措施?
维拉扎诺大桥项目沟通实例
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最大的桥梁”,其总设计师兼项目经理奥斯马·阿曼的名字,因维拉扎诺大桥结构简单,造型别致而流芳百世。可是一个叫莫里斯的年轻成员在这个项目中的作用却鲜为人知。莫里斯当时是一位年方25的小伙子,2年前从MIT毕业来到了奥斯马的建筑设计公司。
维拉扎诺大桥项目对奥斯马来说是一个新的挑战,这是市政府该年度的重点项目,不仅要求
把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来,以解决交通上的难题,而且还要求该桥具有一定的艺术风格,使其成为纽约港的一道风景。
经过近3个月的勘探和设计,项目团队设计出了吊桥方案,奥斯马对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏,规划完项目计划的奥斯马来到了布鲁克林岛,望着对面的斯塔顿岛自言自语道:“这将是一道美丽的风景”,他显然已沉浸在自己的伟大计划中。“可是,能否找到一种更好的设计方法使这道风景流芳百世呢?”这时身边突然出现一位小伙子。奥斯马从落日美景中突然惊醒,马上想起了眼前这位小伙子正是2年前来到自己公司的莫里斯。“难道我的设计有什么不正确的地方吗?”奥斯马试探着向莫里斯问道。“如果要把桥梁设计成弧形,压力将会更小一些”,莫里斯短短的一句话无异于对整个项目设计的否定。
在项目会议上这个问题再次被提了出来。“谁能保证技术上的成功性?”老设计师詹姆斯首先提出了质疑。“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港的一道美丽彩虹,而且建筑史上也早有先例,比如中国的赵州桥”,另一位设计师布朗对莫里斯的设想显示出了强烈的兴趣。“可是那桥只有50余米,而我们的大桥将是它的几十倍!”詹姆斯对布朗的冒犯表示出了强烈的不满“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多”,奥斯马一边聆听成员们的争论,一边陷入了苦苦的思索中。
面对相持不下的局面,最后奥斯马亲自担任设计组组长,对弧形桥梁方案进行了认真的研究
和对比并最终做出了决策:采用弧形桥梁方案。
世界上最大的桥梁就这样诞生了。 问题:
1、维拉扎诺夫桥项目的进程中是否存在着冲突,它发生在项目生命周期的哪一个阶段? 2、发生冲突时,项目是否发生了变更?
3、维拉扎诺大桥项目冲突的主要焦点是什么?这种冲突是有益的还是有害的? 4、奥斯马对项目冲突采取了什么样的态度?他采用了哪种方式来解决冲突? 5、如果该冲突发生在项目生命周期较后的一个阶段又会有什么样的后果?为什么?
伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?
伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目,合同规定工期为3年,工期若有延迟,则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明,目前项目进度计划只完成了50%,而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失,对该项目进行了深入调查,调查结果发现:该项目工程设计的变更次数太多,项目专业技术人员不足,工作不合格的比率非常高。
问题 :
1、作为项目经理,你认为导致该项目延迟的原因是什么? 2、该项目在范围管理方面存在哪些问题?症结何在?
3、你认为该项目现在是否还需要做出范围变更?如果需要,应该在哪些方面做出变更? 4、你认为该项目的前景如何?
项目经理面临的困难有哪些?
李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,李明发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,李明只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常
不满,李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗? 问题:
1、李明在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么? 2、李明处理问题的方式正确吗?
陈伟明是一个称职的项目经理吗?
A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。
陈伟明于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。前不久,公司获得一个2000万元的合同,陈伟明被提升为项目经理负责这一项目。
陈伟明被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。小王与陈伟明的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。小王进入公司后被分配到陈伟明的项目团队中。
由于陈伟明不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。有一次,小王告诉陈伟明,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。陈伟明听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴,他觉得陈伟明的做法根本就不像一个项目经理所为,认为陈伟明还是比较适合从事技术工作。 问题:
1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么?
2、你认为作为该项目的技术人员,小玉对待项目经理陈伟明的态度合适吗? 3、陈伟明是一个称职的项目经理吗?
游泳池建造项目能获利吗?
小王刚从北京的一所大学毕业，获得了项目营理专业学士学位,回到家乡海南加入了他父亲的公司——宏伟公司工作,成为一名项目经理。老王很想了解儿子的工作能力,于是给儿子布置了一个他自己没时间调查、但却十分关心的项目一一建造游泳池。
宏伟公司虽然有20%的销售收入来自于游泳池设备的销售,但该公司并不承接建造游泳池的
业务,老王想让小王来决定宏伟公司是否可以迸入“建造游泳池”这个领域。
小王决定首先估算宏伟公司建造游泳池的成本,然后再调查一下竞争对手的报价,这样就能
算出进入建造游泳池领域是否可以获利。
小王首先采用了在学校所学的WBS方法对游泳池的建造工时进行估算,具体数据如下表所示,估算结果为1200个工时可以完工，且每工时50元人民币。 表：游泳池建造的工作分解结构 工作任务 地面准备 清理
工时(估计值) 100 耙平 平整 垫沙底 安放游泳池框架 底部框架 侧板 顶部框架 安装塑料衬里 游泳池组装 安装木支架 平面图 组装 充水实验 总计
由于小王计算出总成本为60000元，同时小王经过调查还发现，竞争对手建造类似的游泳池
30 100 30 80 40 120 100 20O
190 1200 50 160 300
240 260
的报价为72000元,鉴于小王从未亲自建造过游泳池,他决定为了预防万一而把预算提高10%，小王认为该项目是可以获利的,他给他父亲打电话,说明了他的结论,即建造游泳池项目能够获利。 问题：
1、小王所做的方案合理吗?为什么? 2、老王将会考虑这个方案的哪些方面?
造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?
小李在北京的一所大学学习项目管理,目前刚毕业,回到家乡一家大型造纸厂工作。目前厂里要上一个污水净化与综合利用的项目,小李的上级领导很器重他,让他负责该项目的可行性研究。小李只是在上学的时候学习过如何进行可行性研究,但是没有编写可行性研究报告的经验。小李根据以前所学的知识,在进行了深入调查研究之后,编写了如下的可行性研究报告。
主要技术内容 :
(1)关键技术以及拟采取的解决途径。碱法草浆造纸污水处理工艺采用化学方法,其关键技术是向造纸黑液中加入特配制的化学药剂(称为×号必清剂),这时溶液中产生黄褐色疏松物沉淀，同时有胶状絮凝物生成。经过滤除沉淀物、絮凝物(俗称黑渣)，得到一种棕色液体(称为×号必清剂)。将此棕色液体按一定比例与造纸污水混合,并将其PH值用药剂调至中性,此时混合污水中生成白色絮凝物(俗称白渣),并可将之滤除，使污水变清,造纸污水净化过程完成。经检测部门抽样分析,净化水已达标,可回收利用，也可排放(实际抽样测定值:COD368mg/L,PH=7)。白渣经最后处理后，为治理黑液的×号必清剂。黑渣的主要成分为有机物质,是制造有机肥料的优质原料。黑渣与富含N、P、K等元素的物质按配比混合,可制成有机复合肥或生物有机肥。至此造纸污水净化过程中的所有废渣皆有所利用。
(2)采用上述技术的成熟性和可靠性
1)造纸厂污水净化过程中得到的黑渣,其主要成分是有机物,处理得到肥料每吨成本为500元,肥料出厂价根据同行业将是各按每吨1200元计算,因此每吨毛利=1200元-500元=700元。
2)设计年产3万吨生物有机肥。
毛利为:700元/吨×30000吨/年=2100万元/年。
3)在造纸厂基础上扩建,购设备500万元(污水净化投资200万元,黑渣造肥投资300万
元),投资回收期不到三个月。
4)经生物技术处理的生物有机肥完全符合目前国家农业部制定的生物有机肥料的标
准。
综上所述,该项目是对我国现有造纸厂污水净化处理工艺是术的重大改进,具有一定的
先进性、新颖性和技术创新性。
市场分析预测:
长期以来,我国对于给予环境造成严重污染的碱法草浆黑液的治理一直未能得到很好
的解决。然而采用本项目提出的造纸厂污水净化,与综合利用方案解决了上述两大难题。一是工艺技术简单,设备技资低；二是本项目的副产品又成为处理造纸黑液与污水的化学药剂,大大降低了运行成本；三是黑渣用来制造有机肥料可以创造更高的经济效益。此方案的实施,既可使我厂成为无污水无废渣排放的绿色产业,又可以制造大量生物有机肥。我国每年需要大量的各种肥料,目前实施的有机肥总量仅为30%左右,利用造纸黑液制造生物有机肥既符合环保政策的要求,又能带来副产品为农业做贡献,因此本项目的市场前景是广阔的。 问题:
1、你认为小李的可行性研究报告内容全面吗?如果不全面,还需要补充哪方面的内容? 2、你认为该项目可行吗?
怎样进行生产线扩建项目计划的编制?
A公司计划生产一种新型的数字录音笔,该公司目前每年生产大约10000台常规尺寸的数字录音机,希望从2008年开始的2年中能生产5000台新型数字录音笔。新型数字录音笔的生产需要对现有生产线进行扩建改造,为此A公司已挑选了李刚作为该项目的项目经理, 李刚也组建了项目团队并准备实施该项目,但是，不知为什么,他总是感到无从下手。所以，李刚开始关注进度计划和资源计划的编制工作。
问题:
1、如果你是项目经理,你认为目前该项目处于哪个管理过程?
2、你打算怎样编制这个扩建项目的计划?你打算使用哪些项目计划编制工具来解决你所关心的问题?这些工具互相关联吗?为什么?