摘要：首先简单介绍了餐饮企业最常见的两种物流模式，然后以肯德基和麦当劳为例对这两种物流模式进行了对比分析，从而从中得出对我国餐饮企业的一些启示。
关键词：连锁餐饮企业；物流模式；肯德基；麦当劳
中图分类号：F252.13 文献标识码：A
1 连锁餐饮企业概况
当餐饮企业尤其是快餐企业和火锅企业与连锁模式相结合，餐饮企业便由传统的小农经济转向了大规模标准化的工业化生产，连锁模式在餐饮企业中的应用无疑使餐饮企业得到迅速发展并由此孕育了许多大型连锁餐饮集团，国外的肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克等皆是闻名世界的典型代表。国内的小肥羊火锅、俏江南餐饮连锁集团、海底捞火锅、德庄火锅、味千拉面等在中国餐饮市场也分别占有一席之地。
餐饮企业要想做大做强，实现连锁模式的大规模扩张，企业要具备许多重要的因素，这些要素包括：质量过硬且易于标准化生产的产品，正确战略决策的制定，完善的连锁企业管理规章制度，良好的企业文化，强有力的人力资源战略，完善的服务，先进的信息管理系统技术的运用以及与企业自身特点相适应的完善的物流服务体系。在这些要素中，信息管理技术的应用以及物流服务体系的构建都在技术层面支撑了连锁餐饮企业的迅速复制扩张，相对于其余要素更为重要，本文将撇开其余要素，仅就连锁餐饮企业物流问题作一简要研究，本文选择肯德基和麦当劳为例，从二者不同的物流模式选择中得出餐饮企业物流模式选择时所要考虑的一些基本要素。
2 连锁餐饮企业主要物流模式简介
餐饮企业的物流模式主要有自营物流和第三方物流两种模式。这两种模式各有其特点。
（1）自营物流配送模式。这是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。
（2）第三方物流配送模式。“第三方物流”在20世纪80年代中后期盛行时，主要指对物流环节的要素进行外包。
这两种物流模式各有其特点，先将两种模式优缺点比较（如下表）。
3 肯德基和麦当劳的物流模式对比
肯德基和麦当劳作为世界最大的两大快餐企业，其迅速发展也都是建立在有效的物流服务体系之上的，然而，肯德基和麦当劳在中国的物流模式却各不相同，肯德基采用自营物流模式，而麦当劳采用的是第三方物流模式。
3.1 肯德基的自营物流模式
肯德基1984年就开始进入中国市场，此后在中国市场迅速发展，影响力不断扩大，截止目前，肯德基已在中国约300个城市拥有将近3 000家餐厅。
肯德基隶属于百胜集团，百胜集团旗下有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W、LJS五个品牌。在商务部公布的餐饮企业百强排名榜上，百胜餐饮已经连续多年高居榜首。远超过排名第二的企业。支撑百盛高速发展背后的重要因素是完善的物流保障体系。
百胜在美国的配送一直有一家专业的第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴青岛（中国）来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
为了迅速占领中国市场，肯德基决定采用自营物流模式，2004年肯德基在北京成立配销中心。这一中心将为北京、天津和华北地区的250多家肯德基连锁餐厅提供物流配送支持。
位于北京经济技术开发区的中国百胜餐饮集团北京物流配销中心于2004年10月11日正式落成并投入使用。这是迄今为止百胜餐饮集团在亚洲最大的物流配销中心， 它意味着百胜餐饮集团打造亚洲地区最大配销基地计划的实现。百胜集团继往开来，向世人显示了一个有朝气，充满活力，具有鲜明文化主题的餐饮企业的形象。新建成的百胜餐饮集团北京物流配销中心，占地面积15 500平方米，建筑面积5 736平方米，其中干仓面积3 002平方米。冻库面积1 400平方米，冷藏库面积400平方米。各种设施设备均按照国际先进标准打造。拥有先进的全封闭式干仓及低温卸货码头，能确保食安全和品质。仓储部和运营部全天24小时运转。每年配送至全国各地餐厅的原料、设备达500万箱，行驶里程350万公里。其运输路线通往全国各地，其中最长的运输线为北京至银川，单程行驶1 350公里。一辆辆配销车驶向全国各地，车上的物品从烹饪器具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，为超过250家肯德基和必胜客快乐餐厅提供优质服务。百胜餐饮集团已在中国设立12个物流配销中心和6个二级作业中心，配送网络已遍及260多个城市，承担基德基、必胜客、塔可钟餐厅等3 000多家饭店的物流配送任务，能针对市场需求，迅速做出反映，并不断发挥规模优势，降低配送成本。从而保证了全国各地肯德基餐厅产品的标准化、统一化和规范化。
肯德基配销中心运作流程是，各餐厅将订货需求报分公司配送中心，配送中心进行汇总后下订单给供应商，供应商发货至配送中心，配送中心根据各餐厅需求订单送货。通过建立配销中心这一自营物流模式，肯德基实现了大规模的配送数量及较低的配送费用。KFC这一独特的物流供应模式在学术界被称为基于DPR的供应物流模式。
KFC具体供应流程是：各餐厅根据自己的经营状况编制订货需求表，形成具体表格后由专人上报分公司配送中心，配送中心汇总处理后按照流程向供应商下订单，供应商根据收到的订单将货送至配送中心，配送中心再根据制定好的路线送货。该供应物流模式的运作按照DRP的思想进行，该DRP系统包括3个输入计划：主需求计划、库存文件和供应资源文件；另外该系统还包括2个输出计划：采购计划和配送计划。
（1）主需求计划。各餐厅订货经理定期盘点并补齐餐厅的订货，原料根据其特点分为冻货、干货、湿货，其中湿货主要指保质期较短的蔬菜等。各原料每周订货次数分别是1、1、2—4次，订货量等于需求量和存货量的差额。需求量=进货周期
+订货提前期+安全库存，订货经理根据以往销售状况和天气或者其他非常因素计算出一个订货周期的营业额，再根据销售价格转换成材料用量。各餐厅将需求计划制成表格，此表格中包括欲定原料、计划需求量、在途货物、期末存货、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经餐厅主管签名后发至配送中心。 （2）库存文件。肯德基规定每日下班前，对于重要原料（如薯条、鸡腿、汉堡）的库存，员工要进行详细盘点并登记，对于一般原料以及低值易耗品（如餐巾纸、吸管、纸杯）采用周盘或者月盘的形式。这个数据在计算订货量时是不可或缺的，餐厅也可以用这个数据计算当日的营业成本。
（3）供应资源文件。此文件指的是因供应方影响而耽搁的到货时间。影响这个时间的因素有：订单的传送和处理时间、供应商响应订单的时耗、配送中心的运作效率等。在订货时，需要考虑货物在订货各环节所耗费的时间，以此制定准确的订货提前期，以免影响正常到货。
（4）采购计划。各餐厅的订单下达至配送中心，分公司的配送中心进行汇总处理，如发现某餐厅订货数量变化异常，则配送中心主动和该餐厅沟通并确认，接收餐厅订单截止时间定为下午3点，订货系统关闭后，配送中心的订货人员根据现有库存量和未出货数据修改订单，第二天以电子邮件或传真形式发送至供应商，供应商根据订货数量和时间要求安排生产计划和运输计划。
（5）配送计划。分公司的配送中心在接到餐厅的订单后，根据订单所要求的原料数量和所期望的到货时间生成拣货单和发货汇总表，拣货员根据订单需求量拣货、包装，运输人员按照发货汇总表安排运输发货，包括：运力审批、人员和车辆配置，路线制定、运输交接。
肯德基的物流系统具有以下优点：（1）有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；（2）以各餐厅需求为导向的采购策略大幅度地降低了企业的库存成本；（3）配送中心在整个物流系统中处于中心位置，从而有力地彰显了信息系统的地位并且有力的发挥了其作用，提高了物流系统对企业运营的支持力度；（4）极大地提升了企业水平对需求预测、配送计划的标准化管理。
3.2 麦当劳的第三方物流模式
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，取得略微成绩，但随后因管理不善再加上竞争激烈，致使生意萧条。1938年，兄弟俩只得停止经营汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，麦当劳兄弟授予福斯先生麦当劳特许经营权获得一笔加盟费。随后他们接连批准了10余家特许加盟店。1954年，克罗克成为麦当劳特许经营的代理商，专门替麦当劳兄弟打理特许经营权的相关转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳经营为一家优秀的企业，所以现在人们常常也把克罗克同样看做麦当劳的创始人之一。1961年，由于一些原因，麦当劳兄弟与克罗克达成协议，最终以270万美元的价格把麦当劳转让给了克罗克。在后来的50多年里，克罗克认真经营麦当劳，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。当今，麦当劳已是最人的餐饮集团之一，旗下拥有2 800多家餐厅遍及在全球128个国家和地区，其中在中国有40多家。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
与百胜集团有所不同的是麦当劳一直采取第三方物流的合作方式。夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商。麦当劳和夏晖合作关系可以追溯到1974年，时至今日双方合作已达30余年。
为满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场，投资建设拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，配有先进的装卸、储存、冷藏设施，有5到20吨多种温度控制运输车系列，同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。夏晖公司利用这些物流中心，为麦当劳各个餐厅完成配货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过他的协调与联接，使麦当劳每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为餐厅的食品供应提供最佳的保证。
有人戏称夏晖公司是麦当劳“御用3PL”（该公司的客户包括比萨必胜客、星巴克等）和物流公司，他们与麦当劳的很多合作在许多人看起来是一个谜。麦当劳从不接受其他供应商的物流业务，夏辉从来没有爱别人，这种独特的伙伴关系，建立在双方互相忠诚的基础之上。麦当劳选择夏晖，夏辉为麦当劳提供优质的服务。
麦当劳对物流服务的要求极为严格。除了基本食品，麦当劳要求其他服务，如信息处理、存货控制、标签、生产和质量控制及其他方面也要严格按照麦当劳的标准执行，这些“额外”的服务虽然会增加成本，但它使麦当劳具备极大的竞争优势。
此外，麦当劳要求夏辉公司提供包括生产和质量控制一站式的服务。因此，夏晖设在台湾的面包厂生产方面要分开进行，在熟食品区，工厂安装了空调和易清洗的天花板以隔离灰尘，生产过程按照严格的食品安全工作标准进行。全部设备由美国SASIB专业设计，具备每小时生产24 000个面包的能力。夏辉还专门成立了物流服务供应商的加工中心以提供麦当劳所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，整个生产区实施自动温度控制，连续的杀菌和温度控制的生产线，生产能力为每小时1 500公斤。
麦当劳利用夏晖设立了物流中心，完成各餐厅、商店的运输和分销工作。通过其协调，使得整个麦当劳系统正常运行，使每一个餐厅供应商实现平稳、和谐的运转。目前，夏晖在北京、上海和广州设立了食品配送中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送点，总部设在香港、台湾，连同配送中心，夏辉斥巨资建立全国的服务网络。
麦当劳第三方物流具有如下优势：
（1）完善的供应链管理。麦当劳有着完善的供应链管理制度，在其《全面供应链管理》手册中，麦当劳对产品生产链条中各环节做出严格标准规定，这些规定包括土壤选择、作物品种的选择、原料的加工、半成品加工和最终产品的制作等。（2）高度的信息化处理。物流体系错综复杂，若想提高其运行效率和准确度必须实行高度的信息化管理，这就需要相关物流企业建立完善的信息化系统。这些信息技术包括如计算机技术、网络技术、信息分类编码技术、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）等。这些技术的应用都为麦当劳的连锁经营提供了强大的后台保障。（3）核心竞争能力的提升。麦当劳将物流业务外包，专注于其核心业务，有利于提升其核心竞争力，这符合现代分工理论，有利于提升专业化水平，也符合当代产业发展的趋势。
4 结束语
肯德基和麦当劳的物流模式都为其发展提供了强大的支持和后勤保障，尽管二者物流模式各不相同，但二者都和其具体企业特点、企业所处的具体经济社会环境相结合，因此获得了成功。因此我国连锁餐饮企业在决定自己物流模式时既要学习西方著名企业的物流模式，更要注重自身实际，切不可盲目照搬。
参考文献：
[1] 高娟. 电子商务零售业物流配送模式研究[J]. 物流科技，2010，3（1）：32-36.
[2] 安宇. 论肯德基供应物流模式对我国连锁餐饮企业的启示[J]. 现代商贸工业，2008，4（7）：158-159.
[3] 欧阳强国. 欧美第三方物流发展对我国的启示[J]. 经济师，2010，5（1）：125-126.
摘要：首先简单介绍了餐饮企业最常见的两种物流模式，然后以肯德基和麦当劳为例对这两种物流模式进行了对比分析，从而从中得出对我国餐饮企业的一些启示。
关键词：连锁餐饮企业；物流模式；肯德基；麦当劳
中图分类号：F252.13 文献标识码：A
1 连锁餐饮企业概况
当餐饮企业尤其是快餐企业和火锅企业与连锁模式相结合，餐饮企业便由传统的小农经济转向了大规模标准化的工业化生产，连锁模式在餐饮企业中的应用无疑使餐饮企业得到迅速发展并由此孕育了许多大型连锁餐饮集团，国外的肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克等皆是闻名世界的典型代表。国内的小肥羊火锅、俏江南餐饮连锁集团、海底捞火锅、德庄火锅、味千拉面等在中国餐饮市场也分别占有一席之地。
餐饮企业要想做大做强，实现连锁模式的大规模扩张，企业要具备许多重要的因素，这些要素包括：质量过硬且易于标准化生产的产品，正确战略决策的制定，完善的连锁企业管理规章制度，良好的企业文化，强有力的人力资源战略，完善的服务，先进的信息管理系统技术的运用以及与企业自身特点相适应的完善的物流服务体系。在这些要素中，信息管理技术的应用以及物流服务体系的构建都在技术层面支撑了连锁餐饮企业的迅速复制扩张，相对于其余要素更为重要，本文将撇开其余要素，仅就连锁餐饮企业物流问题作一简要研究，本文选择肯德基和麦当劳为例，从二者不同的物流模式选择中得出餐饮企业物流模式选择时所要考虑的一些基本要素。
2 连锁餐饮企业主要物流模式简介
餐饮企业的物流模式主要有自营物流和第三方物流两种模式。这两种模式各有其特点。
（1）自营物流配送模式。这是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。
（2）第三方物流配送模式。“第三方物流”在20世纪80年代中后期盛行时，主要指对物流环节的要素进行外包。
这两种物流模式各有其特点，先将两种模式优缺点比较（如下表）。
3 肯德基和麦当劳的物流模式对比
肯德基和麦当劳作为世界最大的两大快餐企业，其迅速发展也都是建立在有效的物流服务体系之上的，然而，肯德基和麦当劳在中国的物流模式却各不相同，肯德基采用自营物流模式，而麦当劳采用的是第三方物流模式。
3.1 肯德基的自营物流模式
肯德基1984年就开始进入中国市场，此后在中国市场迅速发展，影响力不断扩大，截止目前，肯德基已在中国约300个城市拥有将近3 000家餐厅。
肯德基隶属于百胜集团，百胜集团旗下有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W、LJS五个品牌。在商务部公布的餐饮企业百强排名榜上，百胜餐饮已经连续多年高居榜首。远超过排名第二的企业。支撑百盛高速发展背后的重要因素是完善的物流保障体系。
百胜在美国的配送一直有一家专业的第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴青岛（中国）来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
为了迅速占领中国市场，肯德基决定采用自营物流模式，2004年肯德基在北京成立配销中心。这一中心将为北京、天津和华北地区的250多家肯德基连锁餐厅提供物流配送支持。
位于北京经济技术开发区的中国百胜餐饮集团北京物流配销中心于2004年10月11日正式落成并投入使用。这是迄今为止百胜餐饮集团在亚洲最大的物流配销中心， 它意味着百胜餐饮集团打造亚洲地区最大配销基地计划的实现。百胜集团继往开来，向世人显示了一个有朝气，充满活力，具有鲜明文化主题的餐饮企业的形象。新建成的百胜餐饮集团北京物流配销中心，占地面积15 500平方米，建筑面积5 736平方米，其中干仓面积3 002平方米。冻库面积1 400平方米，冷藏库面积400平方米。各种设施设备均按照国际先进标准打造。拥有先进的全封闭式干仓及低温卸货码头，能确保食安全和品质。仓储部和运营部全天24小时运转。每年配送至全国各地餐厅的原料、设备达500万箱，行驶里程350万公里。其运输路线通往全国各地，其中最长的运输线为北京至银川，单程行驶1 350公里。一辆辆配销车驶向全国各地，车上的物品从烹饪器具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，为超过250家肯德基和必胜客快乐餐厅提供优质服务。百胜餐饮集团已在中国设立12个物流配销中心和6个二级作业中心，配送网络已遍及260多个城市，承担基德基、必胜客、塔可钟餐厅等3 000多家饭店的物流配送任务，能针对市场需求，迅速做出反映，并不断发挥规模优势，降低配送成本。从而保证了全国各地肯德基餐厅产品的标准化、统一化和规范化。
肯德基配销中心运作流程是，各餐厅将订货需求报分公司配送中心，配送中心进行汇总后下订单给供应商，供应商发货至配送中心，配送中心根据各餐厅需求订单送货。通过建立配销中心这一自营物流模式，肯德基实现了大规模的配送数量及较低的配送费用。KFC这一独特的物流供应模式在学术界被称为基于DPR的供应物流模式。
KFC具体供应流程是：各餐厅根据自己的经营状况编制订货需求表，形成具体表格后由专人上报分公司配送中心，配送中心汇总处理后按照流程向供应商下订单，供应商根据收到的订单将货送至配送中心，配送中心再根据制定好的路线送货。该供应物流模式的运作按照DRP的思想进行，该DRP系统包括3个输入计划：主需求计划、库存文件和供应资源文件；另外该系统还包括2个输出计划：采购计划和配送计划。
（1）主需求计划。各餐厅订货经理定期盘点并补齐餐厅的订货，原料根据其特点分为冻货、干货、湿货，其中湿货主要指保质期较短的蔬菜等。各原料每周订货次数分别是1、1、2—4次，订货量等于需求量和存货量的差额。需求量=进货周期
+订货提前期+安全库存，订货经理根据以往销售状况和天气或者其他非常因素计算出一个订货周期的营业额，再根据销售价格转换成材料用量。各餐厅将需求计划制成表格，此表格中包括欲定原料、计划需求量、在途货物、期末存货、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经餐厅主管签名后发至配送中心。 （2）库存文件。肯德基规定每日下班前，对于重要原料（如薯条、鸡腿、汉堡）的库存，员工要进行详细盘点并登记，对于一般原料以及低值易耗品（如餐巾纸、吸管、纸杯）采用周盘或者月盘的形式。这个数据在计算订货量时是不可或缺的，餐厅也可以用这个数据计算当日的营业成本。
（3）供应资源文件。此文件指的是因供应方影响而耽搁的到货时间。影响这个时间的因素有：订单的传送和处理时间、供应商响应订单的时耗、配送中心的运作效率等。在订货时，需要考虑货物在订货各环节所耗费的时间，以此制定准确的订货提前期，以免影响正常到货。
（4）采购计划。各餐厅的订单下达至配送中心，分公司的配送中心进行汇总处理，如发现某餐厅订货数量变化异常，则配送中心主动和该餐厅沟通并确认，接收餐厅订单截止时间定为下午3点，订货系统关闭后，配送中心的订货人员根据现有库存量和未出货数据修改订单，第二天以电子邮件或传真形式发送至供应商，供应商根据订货数量和时间要求安排生产计划和运输计划。
（5）配送计划。分公司的配送中心在接到餐厅的订单后，根据订单所要求的原料数量和所期望的到货时间生成拣货单和发货汇总表，拣货员根据订单需求量拣货、包装，运输人员按照发货汇总表安排运输发货，包括：运力审批、人员和车辆配置，路线制定、运输交接。
肯德基的物流系统具有以下优点：（1）有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；（2）以各餐厅需求为导向的采购策略大幅度地降低了企业的库存成本；（3）配送中心在整个物流系统中处于中心位置，从而有力地彰显了信息系统的地位并且有力的发挥了其作用，提高了物流系统对企业运营的支持力度；（4）极大地提升了企业水平对需求预测、配送计划的标准化管理。
3.2 麦当劳的第三方物流模式
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，取得略微成绩，但随后因管理不善再加上竞争激烈，致使生意萧条。1938年，兄弟俩只得停止经营汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，麦当劳兄弟授予福斯先生麦当劳特许经营权获得一笔加盟费。随后他们接连批准了10余家特许加盟店。1954年，克罗克成为麦当劳特许经营的代理商，专门替麦当劳兄弟打理特许经营权的相关转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳经营为一家优秀的企业，所以现在人们常常也把克罗克同样看做麦当劳的创始人之一。1961年，由于一些原因，麦当劳兄弟与克罗克达成协议，最终以270万美元的价格把麦当劳转让给了克罗克。在后来的50多年里，克罗克认真经营麦当劳，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。当今，麦当劳已是最人的餐饮集团之一，旗下拥有2 800多家餐厅遍及在全球128个国家和地区，其中在中国有40多家。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
与百胜集团有所不同的是麦当劳一直采取第三方物流的合作方式。夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商。麦当劳和夏晖合作关系可以追溯到1974年，时至今日双方合作已达30余年。
为满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场，投资建设拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，配有先进的装卸、储存、冷藏设施，有5到20吨多种温度控制运输车系列，同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。夏晖公司利用这些物流中心，为麦当劳各个餐厅完成配货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过他的协调与联接，使麦当劳每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为餐厅的食品供应提供最佳的保证。
有人戏称夏晖公司是麦当劳“御用3PL”（该公司的客户包括比萨必胜客、星巴克等）和物流公司，他们与麦当劳的很多合作在许多人看起来是一个谜。麦当劳从不接受其他供应商的物流业务，夏辉从来没有爱别人，这种独特的伙伴关系，建立在双方互相忠诚的基础之上。麦当劳选择夏晖，夏辉为麦当劳提供优质的服务。
麦当劳对物流服务的要求极为严格。除了基本食品，麦当劳要求其他服务，如信息处理、存货控制、标签、生产和质量控制及其他方面也要严格按照麦当劳的标准执行，这些“额外”的服务虽然会增加成本，但它使麦当劳具备极大的竞争优势。
此外，麦当劳要求夏辉公司提供包括生产和质量控制一站式的服务。因此，夏晖设在台湾的面包厂生产方面要分开进行，在熟食品区，工厂安装了空调和易清洗的天花板以隔离灰尘，生产过程按照严格的食品安全工作标准进行。全部设备由美国SASIB专业设计，具备每小时生产24 000个面包的能力。夏辉还专门成立了物流服务供应商的加工中心以提供麦当劳所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，整个生产区实施自动温度控制，连续的杀菌和温度控制的生产线，生产能力为每小时1 500公斤。
麦当劳利用夏晖设立了物流中心，完成各餐厅、商店的运输和分销工作。通过其协调，使得整个麦当劳系统正常运行，使每一个餐厅供应商实现平稳、和谐的运转。目前，夏晖在北京、上海和广州设立了食品配送中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送点，总部设在香港、台湾，连同配送中心，夏辉斥巨资建立全国的服务网络。
麦当劳第三方物流具有如下优势：
（1）完善的供应链管理。麦当劳有着完善的供应链管理制度，在其《全面供应链管理》手册中，麦当劳对产品生产链条中各环节做出严格标准规定，这些规定包括土壤选择、作物品种的选择、原料的加工、半成品加工和最终产品的制作等。（2）高度的信息化处理。物流体系错综复杂，若想提高其运行效率和准确度必须实行高度的信息化管理，这就需要相关物流企业建立完善的信息化系统。这些信息技术包括如计算机技术、网络技术、信息分类编码技术、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）等。这些技术的应用都为麦当劳的连锁经营提供了强大的后台保障。（3）核心竞争能力的提升。麦当劳将物流业务外包，专注于其核心业务，有利于提升其核心竞争力，这符合现代分工理论，有利于提升专业化水平，也符合当代产业发展的趋势。
4 结束语
肯德基和麦当劳的物流模式都为其发展提供了强大的支持和后勤保障，尽管二者物流模式各不相同，但二者都和其具体企业特点、企业所处的具体经济社会环境相结合，因此获得了成功。因此我国连锁餐饮企业在决定自己物流模式时既要学习西方著名企业的物流模式，更要注重自身实际，切不可盲目照搬。
参考文献：
[1] 高娟. 电子商务零售业物流配送模式研究[J]. 物流科技，2010，3（1）：32-36.
[2] 安宇. 论肯德基供应物流模式对我国连锁餐饮企业的启示[J]. 现代商贸工业，2008，4（7）：158-159.
[3] 欧阳强国. 欧美第三方物流发展对我国的启示[J]. 经济师，2010，5（1）：125-126.