将在外，君命有所不受？
―某地产公司外地分公司人事管理的案例
众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——某地产公司，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。
作为跨地域经营的房地产公司某地产公司（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻某地产公司的整体战略，形成具有某地产公司特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。
图一 某地产公司公司地域分布
某地产公司公司认为“专业化、制度和人”是某地产公司异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用某地产公司董事长李玉的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给某地产公司的人力资源管理提出了挑战，同时也使某地产公司的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是某地产公司关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。
某地产公司分公司人事任免政策
如公司结构图所示（图2），某地产公司公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：
图二 某地产公司公司组织结构图
一、设在董事会下的人事政策委员会。
由于某地产公司的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。
二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。
三、职工委员会。即某地产公司的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。某地产公司规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。某地产公司人力资源部总经理B直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥
梁。
人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在某地产公司整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。某地产公司的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
图三 某地产公司人事任免程序
A分公司销售经理炒人事件
某地产公司A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影
响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。
职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。
问题：
1， 如果你是销售部经理，你会不会炒掉这位主管？为什么？
2， 如果你是人力资源部经理，你将如何处理这次投诉事件？为什么？
3， 如果你是董事长，你将如何处理这次投诉事件？为什么？
附录一：某地产公司《职员手册》中的申诉程序
1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。
2．原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③），但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向集团总经理或董事长申诉。
3．各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。
图四 某地产公司职员申诉程序
注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的某地产公司企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。
附录二：某地产公司的人才理念——人才是某地产公司的资本
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是某地产公司成功的首要因素。
公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是某地产公司人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。 职员将在某地产公司度过生命中一段美好的工作年华。
工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。
公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。
经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。
某地产公司的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。
公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。
企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。
附录三：某地产公司1998年职业经理年宣传提纲
1、 某地产公司职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。
2、 职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。
3、 专业化精神是职业经理的本色：某地产公司强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。
4、 人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是某地产公司培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在某地产公司的可持续应用和发展。
5、 工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。
6、 企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：某地产公司致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强某地产公司对职业经理的凝聚力；某地产公司倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。
附录四：某地产公司职业经理核心素质
工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善
待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。
管理技能：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权控制得当；培养直接下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。
专业技能：精通本行业的专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。
……
最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由某地产公司的董事长和总经理李玉处理。
将在外，君命有所不受？
―某地产公司外地分公司人事管理的案例
众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——某地产公司，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。
作为跨地域经营的房地产公司某地产公司（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻某地产公司的整体战略，形成具有某地产公司特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。
图一 某地产公司公司地域分布
某地产公司公司认为“专业化、制度和人”是某地产公司异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用某地产公司董事长李玉的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给某地产公司的人力资源管理提出了挑战，同时也使某地产公司的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是某地产公司关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。
某地产公司分公司人事任免政策
如公司结构图所示（图2），某地产公司公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：
图二 某地产公司公司组织结构图
一、设在董事会下的人事政策委员会。
由于某地产公司的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。
二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。
三、职工委员会。即某地产公司的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。某地产公司规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。某地产公司人力资源部总经理B直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥
梁。
人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在某地产公司整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。某地产公司的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
图三 某地产公司人事任免程序
A分公司销售经理炒人事件
某地产公司A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影
响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。
职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。
问题：
1， 如果你是销售部经理，你会不会炒掉这位主管？为什么？
2， 如果你是人力资源部经理，你将如何处理这次投诉事件？为什么？
3， 如果你是董事长，你将如何处理这次投诉事件？为什么？
附录一：某地产公司《职员手册》中的申诉程序
1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。
2．原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③），但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向集团总经理或董事长申诉。
3．各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。
图四 某地产公司职员申诉程序
注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的某地产公司企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。
附录二：某地产公司的人才理念——人才是某地产公司的资本
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是某地产公司成功的首要因素。
公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是某地产公司人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。 职员将在某地产公司度过生命中一段美好的工作年华。
工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。
公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。
经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。
某地产公司的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。
公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。
企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。
附录三：某地产公司1998年职业经理年宣传提纲
1、 某地产公司职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。
2、 职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。
3、 专业化精神是职业经理的本色：某地产公司强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。
4、 人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是某地产公司培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在某地产公司的可持续应用和发展。
5、 工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。
6、 企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：某地产公司致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强某地产公司对职业经理的凝聚力；某地产公司倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。
附录四：某地产公司职业经理核心素质
工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善
待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。
管理技能：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权控制得当；培养直接下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。
专业技能：精通本行业的专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。
……
最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由某地产公司的董事长和总经理李玉处理。