捕捉商机须抢先
早在1997年刘胜泰任原武汉市五金交电公司经理时，凭借敏锐的市场嗅觉和战略眼光，创办了武汉地区首家手机专营大卖场武汉华中通信广场。武汉华中通信广场在刘胜泰的带领下，走过了辉煌的七年。其间按照长远的经营目标，公司顺利的完成了企业改制，由原来的国有体制改转为由自然人股东和职工持股组成的民营股份制体制——武汉五交通信电子有限责任公司，华中通信广场作为公司主业，通过不断的经营创新和管理创新，得以迅速发展。一个原国有体制下连年亏损的特困企业仅几年功夫一跃成为盈利企业。其企业品牌知名度驰誉荆楚乃至在全国广有影响，被誉为“全国十大通信市场”、“武汉市最大手机市场”、“武汉市文明市场”、“重承诺守信用单位”。是什么力量让华中通信在七年的拼搏里取得如此骄人的成绩？为此，我们特地走访了百忙之中的刘胜泰，共同探讨武汉华中通信广场一段不平凡的经历。
困境中思虑变革
1997年以前，作为武汉八大国有商业企业之一的武汉市五交电公司，一直沿袭着五金交电综合销售为业态的经营模式。虽然无所不卖，但由于人员包袱、市场冷清、经营机制僵化等多重因素影响，企业的日子过得十分艰难：综合卖场和下属公司每年都有500多万元的亏损黑洞，随着银行商业贷款的停止放贷，企业只能靠零卖所剩的几百万元库存商品维持生计。如不及时寻找出路，等库存商品卖空后只有卖房屋资产，最后走向企业倒闭。为此，企业命运的生死抉择，摆在了作为企业带头人的刘胜泰面前。凭借敏锐的市场洞察力和超前的思考，刘胜泰果断决定：将位于中山大道繁华商业区规模宏大的五金交电大楼，转型为手机专营大卖场，并将其定名为“武汉华中通信广场”。为了顺利完成经营模式的转型，公司制订了妥善的解决方案：一是鼓励部分职工发挥个人经营专长分解所剩商品，走出去自己经营；二是实施内部退养，让一部分年龄偏大的职工提前休岗使企业能够轻装上阵。
回顾当年的决断举措，刘胜泰不无感慨的说：“那个时候手机专营卖场还是一个新生事物，这条路谁也没有走过，前景的未知风险无法预测。当时我们是抱着‘困境突围’的悲壮心态，拿企业的命运赌一把。当然，我们还是经过了半年时间的反复论证，心中有七成的胜算把握。”
在当时，虽然决策既出，但公司拿不出资金投入，并且职工都没有手机经营的经验，他们便以租赁的方式引招外面的商户入场。这一“借力经营”的模式，很快便收到了实效：以前每月亏损30多万元，转型后每月可收租金20多万元，实现了大幅扭亏。转型的初胜，使许多曾为转型而产生抱怨和抵触的老职工消除了疑虑，刘胜泰自己和他的领导班子也更加坚定了加快专营卖场建设的信心。于是，
捕捉商机须抢先
早在1997年刘胜泰任原武汉市五金交电公司经理时，凭借敏锐的市场嗅觉和战略眼光，创办了武汉地区首家手机专营大卖场武汉华中通信广场。武汉华中通信广场在刘胜泰的带领下，走过了辉煌的七年。其间按照长远的经营目标，公司顺利的完成了企业改制，由原来的国有体制改转为由自然人股东和职工持股组成的民营股份制体制——武汉五交通信电子有限责任公司，华中通信广场作为公司主业，通过不断的经营创新和管理创新，得以迅速发展。一个原国有体制下连年亏损的特困企业仅几年功夫一跃成为盈利企业。其企业品牌知名度驰誉荆楚乃至在全国广有影响，被誉为“全国十大通信市场”、“武汉市最大手机市场”、“武汉市文明市场”、“重承诺守信用单位”。是什么力量让华中通信在七年的拼搏里取得如此骄人的成绩？为此，我们特地走访了百忙之中的刘胜泰，共同探讨武汉华中通信广场一段不平凡的经历。
困境中思虑变革
1997年以前，作为武汉八大国有商业企业之一的武汉市五交电公司，一直沿袭着五金交电综合销售为业态的经营模式。虽然无所不卖，但由于人员包袱、市场冷清、经营机制僵化等多重因素影响，企业的日子过得十分艰难：综合卖场和下属公司每年都有500多万元的亏损黑洞，随着银行商业贷款的停止放贷，企业只能靠零卖所剩的几百万元库存商品维持生计。如不及时寻找出路，等库存商品卖空后只有卖房屋资产，最后走向企业倒闭。为此，企业命运的生死抉择，摆在了作为企业带头人的刘胜泰面前。凭借敏锐的市场洞察力和超前的思考，刘胜泰果断决定：将位于中山大道繁华商业区规模宏大的五金交电大楼，转型为手机专营大卖场，并将其定名为“武汉华中通信广场”。为了顺利完成经营模式的转型，公司制订了妥善的解决方案：一是鼓励部分职工发挥个人经营专长分解所剩商品，走出去自己经营；二是实施内部退养，让一部分年龄偏大的职工提前休岗使企业能够轻装上阵。
回顾当年的决断举措，刘胜泰不无感慨的说：“那个时候手机专营卖场还是一个新生事物，这条路谁也没有走过，前景的未知风险无法预测。当时我们是抱着‘困境突围’的悲壮心态，拿企业的命运赌一把。当然，我们还是经过了半年时间的反复论证，心中有七成的胜算把握。”
在当时，虽然决策既出，但公司拿不出资金投入，并且职工都没有手机经营的经验，他们便以租赁的方式引招外面的商户入场。这一“借力经营”的模式，很快便收到了实效：以前每月亏损30多万元，转型后每月可收租金20多万元，实现了大幅扭亏。转型的初胜，使许多曾为转型而产生抱怨和抵触的老职工消除了疑虑，刘胜泰自己和他的领导班子也更加坚定了加快专营卖场建设的信心。于是，