目录
1．宜家公司介绍-------------------------------------------2
2. 宜家的行业分析（SWOT 分析）-----------------------------2
3. 宜家的公司层面战略-------------------------------------3
3.1 宜家的差异化战略----------------------------------------------3
3.2 宜家的低成本战略----------------------------------------------4
4. 宜家的组织结构------------------------------------------5
5. 采购组织设计与人员安排----------------------------------6
5.1宜家采购组织设计----------------------------------------------6
5.2 宜家采购部人员安排--------------------------------------------7
6. 宜家家居的采购目标和采购战略----------------------------9
6.1采购目标------------------------------------------------------9
6.2采购战略------------------------------------------------------9
7. 供应商考核机制设计及评价选择--------------------------12
7.1宜家供应商初评-----------------------------------------------12
7.11 宜家初评项目----------------------------------------------12
7.12宜家初评项目的评价细分及准则------------------------------12
7.13宜家待选供应商基本情况评价 -------------------------------12
7.14宜家待选供应商质量保证体系能力评价------------------------13
7.15 宜家待选供应商成本结构评价--------------------------------13
7.16 宜家待选供应商环境影响评价--------------------------------14
7.17宜家初评工作程序------------------------------------------14
7.2宜家供应商复评-----------------------------------------------15
7.21 复评要求--------------------------------------------------15
7.22复评指标--------------------------------------------------15
7.23复评指标的评分标准----------------------------------------16
7.24 交货及时性------------------------------------------------17
7.25 改正措施--------------------------------------------------17
7.26 价格及其他------------------------------------------------18
7.27复评工作程序----------------------------------------------18
7.28 供方的评价------------------------------------------------18
8. 宜家的质量管理---------------------------------------19
8.1 定义客户的质量及要求----------------------------------------19
8.2 流程--------------------------------------------------------20
1．宜家公司介绍：
宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市。如今瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家。
2.
宜家的行业分析（SWOT 分析）：
（一）优势
1、品牌优势。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand 公司联合推出的" 全球最佳品牌" 榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居" 全球最佳品牌" 的前50名。可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。
2、产品风格独特，种类齐全
宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家源于北欧瑞典，强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买
到家居所需的家居产品。而且广泛的功能使顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。
3、物流优势。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。
（二）劣势
首先在东西方文化上的差异。中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。其次，宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。
（三）机会
首先是广阔的家具市场。相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。与此同时，其他国家也有着很大的市场。其次，宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。
（四）威胁
首先是激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。国外的百安居等也在中国加紧快速抢占市场。其次是行业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。这样更加剧了价格战的激烈程度。
3. 宜家的公司层面战略：
3.1 宜家的差异化战略
1、产品的概念设计
在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，进而保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，
给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
2、差异化服务
考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。
3.2 宜家的低成本战略
为了将企业的盈利最大化，宜家在制定差异化战略的同时兼顾低成本战略。
1、战略性价格
为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。
2、流线型生产作业与领先的物流系统
在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。在保证品质的前提下，宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。
3、加强与供应商的合作
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
4. 宜家的组织结构：
一、在宜家的组织体系中，英氏基金是核心，另外还有两个辅助集团宜家服务团和宜家内务系统公司辅助其运作。
（1）组织核心：英氏基金
宜家的组织架构的具体形式是这样的：设在荷兰的双重基金—英氏宜家基金（Stichting Inska Fundation ），是宜家机构的所有者，下设英氏控股集团（Inska Holding ）。
（2）辅助集团
宜家通过两个辅助集团进行运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEA Service ），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。
二、在组织结构方面，宜家最为显著的特征就是其三原色结构，这里所谓的“三原色”是指宜家集团以红黄蓝三种颜色来区别其内部组织体系。即红色集团（宜家国际集团）、蓝色集团（宜家企业集团）和绿色集团（宜家龙）。
“红色集团”即宜家国际集团，该集团拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产，并负责店面业务，包括采购、产品开发、销售以及特定产品制造。红色集团的总裁是珀. 路德维格森，他在宜家内部拥有很高的威望。“红色集团”在七个国家经营着理财业务，在瑞典涉足金融、银行、证券等领域，使宜家的家居精神的具体化身。“蓝色集团”即总部设在斯德哥尔摩的宜家连锁集团，是宜家的主干企业集团，经营着宜家分布在世界各地的许多著名卖场，在华沙、伦敦、阿姆斯特丹、斯德哥尔摩等大城市的繁华地带均有属于该集团的店面。“绿色集团”即宜家龙，是完全受控于坎普拉德家族的家族企业。宜家龙作为家族企业，继承了“斯马兰精神”中最为根本的简单、节俭等一些经营理念。在阿姆斯特丹的宜家龙总部里，设有四个部，分别是财务部、银行部、保险部、零售部。其中最为赢利的是财务部与银行部；最为活跃的是保险部，年保险任务从未低于400亿克朗；而平日里不显山不露水的零售部，年营业额也可以达到30多个亿克朗。
5、采购组织设计与人员安排
5.1宜家采购组织设计
宜家家居是由各个职责分工明确的部门构成的，就像是一台运作的机器而商品采购部是机器的核心，在整个进、销、存的供应链中，商品采购部的工作是“源头”，正是由于采购部的工作，才能有卖场的销售和利润，所以，商品采购部的管理是卖场管理的基础，而做好商品采购部的组织架构和职责设计则是管理成效的根本。
图5-1宜家采购部组织设计架构图
1） 计划部
宣传宜家的采购优势及理念，努力打造宜家“绿色”采购的策略影响力。制定采购计划与采购预算，对采购成本进行分析，以确定采购方案。
2） 采购部
采购部主要负责整个采购系统的行政管理工作，包括6个采购子部门的制定与监督工作，并负责人员的调配及培训，同时也负责与其他生产部门的信息沟通，负责所需采购产品的品种和时间进度的控制。
3） 物流部
主要负责用公平而又有竞争力的价格购买高质量的产品，并在适当的时间运送适当的产品到适当的地点，在合适的质量运作条件下，最大限度降低采购成本，保持最少的库存并消除供货短缺。
4） 质量控制部
主要责任确保质量策略的实施。验证供应商的质量基础工作，负责采购过程中供应商质量状况的评估和控制，支持计划部、采购部、物流部的工作。
5.2 宜家采购部人员安排
宜家供应商及其与宜家之间的良好关系被宜家视为重要资产。宜家与关注人和环境的优秀供应商建立起双赢关系。遍布全球的宜家采购团队与50多个国家的供应商通力合作，采购职责包括寻找新供应商和评估发展新供应商。宜家采购团队确保最优的生产条件、产量、产品质量和供货能力。他们还积极支持供应商的工作，协调改善工作条件。该领域的大多数职位与宜家系列有关，但宜家间接材料和服务部（IMS ）也设有采购部门。宜家采购员工具备敏锐的商业头脑，总是尽力提供更优的解决方案。
宜家在全球26个国家拥有31家采购服务公司，宜家供应商多达1220家，共约有13800名员工负责采购、分拨、批发等职能工作。采购部是宜家公司中不可缺少的一个部门。采购部下的人员主要分为采购部总监，采购部经理以及采购主管，采购专员等。负责采购和供应物资的人员则需要对各项零部件及物资进行采购，其间该部分员工需要通过调查分析掌握物资的市场情况，在保证质量地情况下尽可能地减少成本，并且优化物流。同时还要对供应商进行评估，负责这一部分的采购部人员需要制定一定的评估体系对供应商的绩效进行评估，从而为下一次选择更好的合作供应商做好准备。
图5-2 宜家在中国的采购人员安排
6．宜家家居的采购目标和采购战略
6．1 采购目标
对于大多数零售企业来说，只有把供应链做好才能赢利，所以经过几年的比较，宜家基本完成了战略供应商的选择和自建，形成了供应链体系，从而也形成了其最重要的核心竞争力。在采购过程当中，零售商与供应商双方间是互相依赖的，所以宜家也会在压制供应商的同时留有一定的利润空间，之后达到双赢的结果。从宜家设定的商业理念，“提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品。”我们可以看出其实行的是成本领先战略，保持货物稳定和充足的供应以及新产品的开发在其采购战略管理中具有重要的地位。简单地说，宜家家居的采购目标是充分平衡企业内外部优势，以最低总成本建立服务供给渠道的过程，是以最低采购价格采购到兼顾品种多样化的家居用品。
6.2 采购战略
宜家作为一家零售商，家居种类繁多，购物环境优美。同时它也是一家中间商，需要从各地的生产厂家采购货物。 宜家实行多种采购战略，如全球化的采购模
式、本土化的发展、“绿色”采购，全球竞价系统等，都为宜家的低价打下了基础。宜家在中国的采购量已经达到20%，如今中国已经成为这家家具零售巨头最大的采购市场和零售发展市场。
6.21全球化采购战略
宜家运用全球化的采购战略。目前宜家供应商达到1220家，遍及55个国家。在26个国家拥有31家采购服务公司，它的产品从各个贸易区域采购用运到全球28个分销中心。宜家在全球16个采购贸易区设立了贸易代表处，工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，实施产品采购计划，监控产品质量。
图6-1 宜家地区采购分布图
宜家卖场的所有产品，都是来自宜家瑞典总部的研究中心。此中心负责宜家所有产品的设计和研发，由宜家分布在世界各地的数千家供货商完成生产加工，最够根据全球259家宜家商场的要求，经过当地的采购中心集中采购完成进货。
6.22 “绿色”采购战略
宜家作为全球最大的家具零售商，在家居市场影响力巨大，其采购理念和对供应
商的评估表现的4个方面：一是持续的价格改进；二是严格的供货表现和服务水平；三是质量好且健康的产品；四是环保及社会责任。如今人们对环保要求的提高，越来越多的公司在采购产品时把环保和社会责任作为一项重要的要求。因此宜家也把“绿色”采购作为采购战略之一，从采购渠道上严格监督供货商，要求其产品达到相关标准，保证为消费者提供最绿色环保的产品。宜家还有计划的参加环保事宜，涉及包括材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。
6.23 本土化采购战略
低价策略一直是宜家的营销策略之一。低价意味着产品种类会繁多，而且可以成为人人拥有的家居产品。为了尽量的降低产品的成本，从2003年开始，宜家就使用本土化采购战略，先后在中国5个城市建立了采购中心，分别是上海、青岛、深圳、哈尔滨、武汉，使得宜家在中国的采购量增长迅速，占到全球采购总量的1/5以上，成为宜家全球最大的采购国。同时宜家还不断完善自己的物流体系，在上海奉贤区建立了整个亚太地区最大的战略采购中心和物流枢纽。通过本土化采购战略，
宜家在中国的产品价格明显降低。在供应链上，宜家操持着上游的研发设计和下游的分销，把制造外包出去，这是宜家能保持低价策略的根本原因。
图6-2 宜家采购产品支出分析
注：黑龙江省伊春市友好区林业局下属的华丽木业有限责任公司为宜家卧室家具提供木材
6.24 全球竞价战略
跨国公司钟情于全球采购，宜家在31个国家和地区设立了45个地方采购分部，主要分布欧洲和亚洲。宜家采购运作的厉害之处在于它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。例如，对于同样一种规格的家具，如果上海的价位、质量比深圳好，那么就会由上海方面负责该定单。而且采购部有一项职责就是鼓励供应商之间的竞争，从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最
好。当然这种竞争压力对于宜家的供应商一样存在，为了得到宜家的大额订单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力，降低自己的生产成本等。
7. 供应商考核机制设计及评价选择 7.1宜家供应商初评
7.11 宜家初评项目
宜家的初评应该以宜家的采购准则IWAY 标准来做基础。IWAY 标准是宜家对供应商行为准则给予的最低要求。
7.12宜家初评项目的评价细分及准则
权重排序原因
首先由于宜家是致力于和谐环保的家具制造企业，所以他们将制造商对于环境保护能力以及对于遵从环境法规的程度作为首要条件其占40分的分值；其次宜家是一个着重于成本控制的企业，所以他们将制造商的成本结构作为第二重要的条件在选择制造商的过程中其占分值25分；再者是质量的保证，由于宜家是着重于活在当下的家具企业，所以他们的产品使用年限并不长，所以宜家在选择制造商的过程中将质量保证能力排序在成本结构之后其占分值20分；最后则是制造商的基本情况其占分值15分。
7.13宜家待选供应商基本情况评价
7.15 宜家待选供应商成本结构评价
7.16 宜家待选供应商环境影响评价
7.17宜家初评工作程序
7.171由采购部组织初评工作小组，初评工作小组专家团队由采购部、质量部、计划部、分公司事业部生产部门等人员组成，由采购部人员担任评定小组组长。 7.172 初评工作小组按初评项目要求对供方逐一进行评定。
7.173将初评各项目的评价结果逐一填入《供方评价表》内。 7.174 对供方初评后的处置：
a ） 供方评价表综合得分大于等于Ⅰ类90分（Ⅱ类80、Ⅲ类70），才能列
入宜家的《合格制造商名录》；
b ） 对初评因某种原因（如批量小、价值低且为普通物料）认为暂不列为
合格供方的单位，评定小组每半年要对其供货质量加强监控，如质量稳定，仍可继续进行采购；
c ） 初评因质量不符合宜家产品要求的供应商，采购部原则上不能再向其
采购（特殊器件供应商的除外，但设计部门及采购部应尽快开拓新的供方）；
d ） 采购部根据初评结果，负责形成《供方初评报告》，并根据评价的结果
重新修订《合格供方名录》。
7.2宜家供应商复评
7.21 复评要求
A 类供方：每季度评价一次； B 类供方：每季度评价一次； C 类供方：每年度评价一次； D 类供方 : 每年度评价一次
事件启动：当用户要求或重大质量事件发生时。
采购部负责于到期年限后次年第一季度组织完成复评，并根据评定结果形成《合格供方复评报告》 ，修改《合格供方名录》 。但对于个别供应商在产品质量、供货方面出现严重问题时，采购部需及时组织评价小组对其进行评定，凡不合格的供应商可及时取消其合格供方资格。
7.22复评指标：
复评的指标及分值见下表：
复评指标权重排序原因：
首先，占复评权重比最大的是实物成本，对于宜家来说，宜家一直是采取着低成本的营销战略的，要想以平价出售产品，只能更好的进一步控制成本。然而宜家一直标榜的并不是家具质量的持久实用性，所以实物成本的权重超过了产品实物质量的权重，占据了宜家对于制造商复评的指标权重的最大头，占据了35分的比重。其次，一定是产品实物的质量。质量对于宜家来说是除了成本之外第二看中的供应商能力。宜家一定希望提供给顾客性价比最高的产品，尤其是家具这种
长期实用的物品。质量方面宜家也对供应商进行了严格的把关，所以产品实物质量占据了30分的比重。再者，是交货及时性，交货及时性很大程度影响着市场的需求，供给，也很大程度的与客户满意度联系在了一起。因此对于供应商的交货及时性在整个复评指标中占了20分的比重。最后，是制造商的改正措施，这指的是制造商在遇到临时情况，比如无法及时调货，供货，或无法给予足量的货的时候所作出的即兴反应。这严密的联系着宜家是否会有意向与这家制造商持续合作。因此这一项也有着很大的存在必要性，但是相比于以上几项来说，相对比重小了些，所以占了10分的比重。
7.23复评指标的评分标准 产品实物质量（满分50分）
a）进货检验批次合格率 （满分15分）
供应商进货合格率的评价依据是供货单位在评价周期内所供产品的批次检验合格率，即周期内交货的合格批次占总批次的百分比。
b) 实际家具材料使用质量（满分15分）
实际家具材料使用质量的评价依据是在评价周期内供货单位所提供的产品在宜家拼装加工过程中的批次磨损问题记录和非批次性故障率。
7.24 交货及时性（满分20分）
交货及时性的评价依据为供货厂家在评价周期内交货的平均延迟天数，具体为：
注：因需方主动提出需要延期交货的按按时交货计算。
7.25改正措施（满分10分）
7.26实物的成本（满分35分）
7.27复评工作程序
7.271由采购部组织评定工作小组对合格供方按分类进行全面复评，复评工作小组由采购部、质量部、工艺部、财务、制造等部门人员组成，由采购部人员担任复评组长。
7.272 复评工作小组按照复评项目要求对合格供方逐一进行复评。 7.273 将复评各项目得分逐一填入《供方评价表（复评）》内。 7.274 计算各供方的复评总得分：
各供方复评总得分＝各类供应家具材料评价分之和。
7.275采购部、质量部在业务往来或通过走访、去信函等方式将复评的结果和整改通知反馈、传递给有关的供应商。
7.276 采购部根据复评结果，负责形成《合格供方复评报告》并重新修订《合格
供方名录》。
7.28 供方的评价
根据供方评价的结果及供方所供货物的重要程度，对供方进行分类： A 类供方：复评得分在90分以上（含90分）； B 类供方：复评得分大于等于80，小于90分； C 类供方：复评得分大于等于70，小于80分； D 类供方：复评得分小于70分。 供方评价的应用：
8. 宜家的质量管理
8.1 定义客户的质量及要求:以顾客体验为中心的产品质量（CEPQ ）是宜家对产品质量的理念，用来描述顾客对产品的期望以及从哪些方面体验并评估产品的质量，这些方面包括
1. 美好健康的 -可再生材料 -可回收材料
-没有问题的化学品
-通过测试，批准并备案的 2. 可安全使用的
-不会造成伤害，特别对儿童的 -不易引起敏感或过敏的 -低释放的，如甲醛
-通过测试，批准并备案的 3. 受顾客欢迎 -整洁干净包装
-容易搬运，如重量和尺寸 -容易组装的
-容易清洁和保养的
-通过测试，批准并备案的 4. 经久实用 -耐用的表面
-正确的材料，包括五金配件 -良好的做工
-通过测试，批准并备案的
宜家为改进供应商的整体质量水平，确保以顾客体验为中心的产品质量得以实现， 宜家设定并推行
4个阶段的质量评估体系。第一级为准入要求；第二级为最低要求；第三级为第三集标准的要求；第四级为满足官方标准第三方认证。
宜家供应商应该从第一次发货开始并在协定的期限内，执行并达到最低要求QWAY 。
QWAY 含有：最终检验，测试情况总结，过程控制，可追溯性和达到第二季QWAY 的行动计划。
详细要求：针对宜家的新产品和修改的产品，在启动生产之前，宜家供应商应保证执行宜家产品要求并确保以顾客体验为中心的产品质量。对于启动过程，宜家供应商应形成书面化的程序文件并执行.
8.2 流程：
责任
宜家的供应商应该指定责任人并授权管理启动过程的各项活动。
报价
宜家供应商应制定程序来规定针对宜家报价的工作方法。报价程序应包括：
对宜家报价要求的评审
生产能力和产能的研究
报价答复（用书面形式描述报价的内容和依据）
对要求和条件的评审
宜家供应商应确保在签署协议前，收到并理解下述内容：
家合同评审中的所有内容
能和生产能力
键下级供应商
顾客角度考虑的产品要求（以顾客体验为中心的产品质量）
程控制
家化学品要求
评审的结果应被归档保存。
传达和执行
宜家供应商应确保把条款1.4中的相关要求和条件传达给员工以及下级供应商，宜家供应商应确保在生产准备和设定时，采用并执行所有相关的宜家要求，以确保生产的启动。
产品变更
宜家供应商应该制定程序来规定如何处理由宜家或供应商发起的产品变更。任何产品变更应通过宜家的书面确认。
生产的启动
宜家供应商应制定程序来规定如何批准新产品或变更产品的生产启动。 第一次发货应该在出货前由宜家认可。
产能和生产能力
宜家供应商应该计划并确保产能和生产能力能够达到自己的承诺并形成协议。 对于可能影响宜家产品生产或出货日程计划的产能和生产能力的任何变化，宜家供应商应该提前告知宜家。
宜家供应商必须分别在回复报价、生产启动和确认订单/出货前确保自己工厂和下级供应商的生产量和产能能够满足要求。
关键下级供应商
宜家供应商应该识别关键下级供应商，并通知宜家对关键下级供应商的选择和更改。这些关键下级供应商包括供应关键原材料/配件/五金件或执行关键生产工艺的下级供应商。
测试情况总结
宜家供应商应该制定并维护书面化的测试情况汇总，其中包括要求的测试、自我声明和证明符合性的证书。
测试情况汇总应至少包括以下信息： 产品编号 材料种类 下级供应商 参考文件（宜家规范）的编号 要求的测试/自我声明种类 证明符合性的证书 可接受的限
值 测试结果 测试日期 实验室（经宜家认可） 过期日期和测试频率。
宜家供应商应确保测试、自我声明和证明符合性的证书在要求的期限内得到更新。
来料检验
概述
宜家供应商应执行书面化的程序文件进行来
职责
所有来自关键供应商的原材料、配件和半成品都应在投产前通过来料检验。 宜家供应商应指定具备相关资格的责任人执行来料检验。检验人员应接受过相关培训并了解相关的宜家要求。
来料检验程序应包括以下内容:要检查的内容和检验方法, 使用的参考材料, 抽样计划, 所有来自关键供应商的原材料、配件和半成品, 以上每点都应包括接受标准和允许偏差, 检验结果应归档保存。
文件和样品管理
概述
宜家供应商应制定书面化的程序文件来管理文件和样品。
职责
宜家供应商应该指定并授权责任人来负责文件和样品的管理。
质量体系的文件
质量体系文件应该描述执行什么，怎么执行，谁来执行，什么时候执行，适用时还包括在什么地方执行。
质量体系中的文件应该都具有标识，注有版本状况，并由供应商授权人员批准并签署。
宜家供应商应该规定如何建立和维护质量体系的文件，副本如何分发，如何回收和处理作废的文件和样品。
宜家供应商自己制定的产品文件和样品应该与宜家原始的和/或认可的样品具有关连性。
宜家供应商应该用合适的方法归档保存宜家产品的相关证明文件，保存至少两年，或按照宜家产品文件的要求保存。
生产保障
概述
家供应商应制定并执行书面化的程序文件来规定过程控制和过程检查。 职责
宜家供应商应指定具备资格的责任人进行过程控制和过程检查。
过程控制
在宜家要求时，宜家供应商应按照宜家要求执行过程控制。见ISQAP 附录和适用过程控制的产品文件。
应在启动生产之前执行过程控制。
过程检查
在没有程序规定就会严重影响质量的情况下，宜家供应商应该制定书面化的程序来规定生产过程的方式、过程检验和过程的维护。
生产过程中的关键检查和维护点应在风险评估文件中识别并归档。
宜家供应商应根据生产的进行决定对产品、生产过程和设备进行检验的频率，以保证产品的质量和产能。
在以上检验中，宜家供应商应该制定可接受标准，包括允许偏差。
质量发展
概述
宜家供应商应制订书面化的程序文件来规定在持续改进的过程中。怎样识别、确认并采取行动和跟进。程序应确保以下方面的持续改进： 高宜家顾客的满意度（宜家顾客退货统计表） 提高生产效率 降低生产成本
职责
宜家供应商应该在管理人员中指定有相关资历的责任人来确保持续改进的进行。 持续改进
宜家供应商应执行管理层决定的持续改进的行动计划，并达到公司通过文件确定的目标。行动计划应包括责任人和授权人员，具体的行动和时间表。 跟进
宜家供应商的管理层应评审和跟进持续改进的目标和行动计划，至少每年一次。
目录
1．宜家公司介绍-------------------------------------------2
2. 宜家的行业分析（SWOT 分析）-----------------------------2
3. 宜家的公司层面战略-------------------------------------3
3.1 宜家的差异化战略----------------------------------------------3
3.2 宜家的低成本战略----------------------------------------------4
4. 宜家的组织结构------------------------------------------5
5. 采购组织设计与人员安排----------------------------------6
5.1宜家采购组织设计----------------------------------------------6
5.2 宜家采购部人员安排--------------------------------------------7
6. 宜家家居的采购目标和采购战略----------------------------9
6.1采购目标------------------------------------------------------9
6.2采购战略------------------------------------------------------9
7. 供应商考核机制设计及评价选择--------------------------12
7.1宜家供应商初评-----------------------------------------------12
7.11 宜家初评项目----------------------------------------------12
7.12宜家初评项目的评价细分及准则------------------------------12
7.13宜家待选供应商基本情况评价 -------------------------------12
7.14宜家待选供应商质量保证体系能力评价------------------------13
7.15 宜家待选供应商成本结构评价--------------------------------13
7.16 宜家待选供应商环境影响评价--------------------------------14
7.17宜家初评工作程序------------------------------------------14
7.2宜家供应商复评-----------------------------------------------15
7.21 复评要求--------------------------------------------------15
7.22复评指标--------------------------------------------------15
7.23复评指标的评分标准----------------------------------------16
7.24 交货及时性------------------------------------------------17
7.25 改正措施--------------------------------------------------17
7.26 价格及其他------------------------------------------------18
7.27复评工作程序----------------------------------------------18
7.28 供方的评价------------------------------------------------18
8. 宜家的质量管理---------------------------------------19
8.1 定义客户的质量及要求----------------------------------------19
8.2 流程--------------------------------------------------------20
1．宜家公司介绍：
宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市。如今瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家。
2.
宜家的行业分析（SWOT 分析）：
（一）优势
1、品牌优势。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand 公司联合推出的" 全球最佳品牌" 榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居" 全球最佳品牌" 的前50名。可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。
2、产品风格独特，种类齐全
宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家源于北欧瑞典，强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买
到家居所需的家居产品。而且广泛的功能使顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。
3、物流优势。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。
（二）劣势
首先在东西方文化上的差异。中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。其次，宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。
（三）机会
首先是广阔的家具市场。相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。与此同时，其他国家也有着很大的市场。其次，宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。
（四）威胁
首先是激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。国外的百安居等也在中国加紧快速抢占市场。其次是行业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。这样更加剧了价格战的激烈程度。
3. 宜家的公司层面战略：
3.1 宜家的差异化战略
1、产品的概念设计
在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，进而保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，
给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
2、差异化服务
考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。
3.2 宜家的低成本战略
为了将企业的盈利最大化，宜家在制定差异化战略的同时兼顾低成本战略。
1、战略性价格
为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。
2、流线型生产作业与领先的物流系统
在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。在保证品质的前提下，宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。
3、加强与供应商的合作
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
4. 宜家的组织结构：
一、在宜家的组织体系中，英氏基金是核心，另外还有两个辅助集团宜家服务团和宜家内务系统公司辅助其运作。
（1）组织核心：英氏基金
宜家的组织架构的具体形式是这样的：设在荷兰的双重基金—英氏宜家基金（Stichting Inska Fundation ），是宜家机构的所有者，下设英氏控股集团（Inska Holding ）。
（2）辅助集团
宜家通过两个辅助集团进行运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEA Service ），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。
二、在组织结构方面，宜家最为显著的特征就是其三原色结构，这里所谓的“三原色”是指宜家集团以红黄蓝三种颜色来区别其内部组织体系。即红色集团（宜家国际集团）、蓝色集团（宜家企业集团）和绿色集团（宜家龙）。
“红色集团”即宜家国际集团，该集团拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产，并负责店面业务，包括采购、产品开发、销售以及特定产品制造。红色集团的总裁是珀. 路德维格森，他在宜家内部拥有很高的威望。“红色集团”在七个国家经营着理财业务，在瑞典涉足金融、银行、证券等领域，使宜家的家居精神的具体化身。“蓝色集团”即总部设在斯德哥尔摩的宜家连锁集团，是宜家的主干企业集团，经营着宜家分布在世界各地的许多著名卖场，在华沙、伦敦、阿姆斯特丹、斯德哥尔摩等大城市的繁华地带均有属于该集团的店面。“绿色集团”即宜家龙，是完全受控于坎普拉德家族的家族企业。宜家龙作为家族企业，继承了“斯马兰精神”中最为根本的简单、节俭等一些经营理念。在阿姆斯特丹的宜家龙总部里，设有四个部，分别是财务部、银行部、保险部、零售部。其中最为赢利的是财务部与银行部；最为活跃的是保险部，年保险任务从未低于400亿克朗；而平日里不显山不露水的零售部，年营业额也可以达到30多个亿克朗。
5、采购组织设计与人员安排
5.1宜家采购组织设计
宜家家居是由各个职责分工明确的部门构成的，就像是一台运作的机器而商品采购部是机器的核心，在整个进、销、存的供应链中，商品采购部的工作是“源头”，正是由于采购部的工作，才能有卖场的销售和利润，所以，商品采购部的管理是卖场管理的基础，而做好商品采购部的组织架构和职责设计则是管理成效的根本。
图5-1宜家采购部组织设计架构图
1） 计划部
宣传宜家的采购优势及理念，努力打造宜家“绿色”采购的策略影响力。制定采购计划与采购预算，对采购成本进行分析，以确定采购方案。
2） 采购部
采购部主要负责整个采购系统的行政管理工作，包括6个采购子部门的制定与监督工作，并负责人员的调配及培训，同时也负责与其他生产部门的信息沟通，负责所需采购产品的品种和时间进度的控制。
3） 物流部
主要负责用公平而又有竞争力的价格购买高质量的产品，并在适当的时间运送适当的产品到适当的地点，在合适的质量运作条件下，最大限度降低采购成本，保持最少的库存并消除供货短缺。
4） 质量控制部
主要责任确保质量策略的实施。验证供应商的质量基础工作，负责采购过程中供应商质量状况的评估和控制，支持计划部、采购部、物流部的工作。
5.2 宜家采购部人员安排
宜家供应商及其与宜家之间的良好关系被宜家视为重要资产。宜家与关注人和环境的优秀供应商建立起双赢关系。遍布全球的宜家采购团队与50多个国家的供应商通力合作，采购职责包括寻找新供应商和评估发展新供应商。宜家采购团队确保最优的生产条件、产量、产品质量和供货能力。他们还积极支持供应商的工作，协调改善工作条件。该领域的大多数职位与宜家系列有关，但宜家间接材料和服务部（IMS ）也设有采购部门。宜家采购员工具备敏锐的商业头脑，总是尽力提供更优的解决方案。
宜家在全球26个国家拥有31家采购服务公司，宜家供应商多达1220家，共约有13800名员工负责采购、分拨、批发等职能工作。采购部是宜家公司中不可缺少的一个部门。采购部下的人员主要分为采购部总监，采购部经理以及采购主管，采购专员等。负责采购和供应物资的人员则需要对各项零部件及物资进行采购，其间该部分员工需要通过调查分析掌握物资的市场情况，在保证质量地情况下尽可能地减少成本，并且优化物流。同时还要对供应商进行评估，负责这一部分的采购部人员需要制定一定的评估体系对供应商的绩效进行评估，从而为下一次选择更好的合作供应商做好准备。
图5-2 宜家在中国的采购人员安排
6．宜家家居的采购目标和采购战略
6．1 采购目标
对于大多数零售企业来说，只有把供应链做好才能赢利，所以经过几年的比较，宜家基本完成了战略供应商的选择和自建，形成了供应链体系，从而也形成了其最重要的核心竞争力。在采购过程当中，零售商与供应商双方间是互相依赖的，所以宜家也会在压制供应商的同时留有一定的利润空间，之后达到双赢的结果。从宜家设定的商业理念，“提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品。”我们可以看出其实行的是成本领先战略，保持货物稳定和充足的供应以及新产品的开发在其采购战略管理中具有重要的地位。简单地说，宜家家居的采购目标是充分平衡企业内外部优势，以最低总成本建立服务供给渠道的过程，是以最低采购价格采购到兼顾品种多样化的家居用品。
6.2 采购战略
宜家作为一家零售商，家居种类繁多，购物环境优美。同时它也是一家中间商，需要从各地的生产厂家采购货物。 宜家实行多种采购战略，如全球化的采购模
式、本土化的发展、“绿色”采购，全球竞价系统等，都为宜家的低价打下了基础。宜家在中国的采购量已经达到20%，如今中国已经成为这家家具零售巨头最大的采购市场和零售发展市场。
6.21全球化采购战略
宜家运用全球化的采购战略。目前宜家供应商达到1220家，遍及55个国家。在26个国家拥有31家采购服务公司，它的产品从各个贸易区域采购用运到全球28个分销中心。宜家在全球16个采购贸易区设立了贸易代表处，工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，实施产品采购计划，监控产品质量。
图6-1 宜家地区采购分布图
宜家卖场的所有产品，都是来自宜家瑞典总部的研究中心。此中心负责宜家所有产品的设计和研发，由宜家分布在世界各地的数千家供货商完成生产加工，最够根据全球259家宜家商场的要求，经过当地的采购中心集中采购完成进货。
6.22 “绿色”采购战略
宜家作为全球最大的家具零售商，在家居市场影响力巨大，其采购理念和对供应
商的评估表现的4个方面：一是持续的价格改进；二是严格的供货表现和服务水平；三是质量好且健康的产品；四是环保及社会责任。如今人们对环保要求的提高，越来越多的公司在采购产品时把环保和社会责任作为一项重要的要求。因此宜家也把“绿色”采购作为采购战略之一，从采购渠道上严格监督供货商，要求其产品达到相关标准，保证为消费者提供最绿色环保的产品。宜家还有计划的参加环保事宜，涉及包括材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。
6.23 本土化采购战略
低价策略一直是宜家的营销策略之一。低价意味着产品种类会繁多，而且可以成为人人拥有的家居产品。为了尽量的降低产品的成本，从2003年开始，宜家就使用本土化采购战略，先后在中国5个城市建立了采购中心，分别是上海、青岛、深圳、哈尔滨、武汉，使得宜家在中国的采购量增长迅速，占到全球采购总量的1/5以上，成为宜家全球最大的采购国。同时宜家还不断完善自己的物流体系，在上海奉贤区建立了整个亚太地区最大的战略采购中心和物流枢纽。通过本土化采购战略，
宜家在中国的产品价格明显降低。在供应链上，宜家操持着上游的研发设计和下游的分销，把制造外包出去，这是宜家能保持低价策略的根本原因。
图6-2 宜家采购产品支出分析
注：黑龙江省伊春市友好区林业局下属的华丽木业有限责任公司为宜家卧室家具提供木材
6.24 全球竞价战略
跨国公司钟情于全球采购，宜家在31个国家和地区设立了45个地方采购分部，主要分布欧洲和亚洲。宜家采购运作的厉害之处在于它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。例如，对于同样一种规格的家具，如果上海的价位、质量比深圳好，那么就会由上海方面负责该定单。而且采购部有一项职责就是鼓励供应商之间的竞争，从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最
好。当然这种竞争压力对于宜家的供应商一样存在，为了得到宜家的大额订单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力，降低自己的生产成本等。
7. 供应商考核机制设计及评价选择 7.1宜家供应商初评
7.11 宜家初评项目
宜家的初评应该以宜家的采购准则IWAY 标准来做基础。IWAY 标准是宜家对供应商行为准则给予的最低要求。
7.12宜家初评项目的评价细分及准则
权重排序原因
首先由于宜家是致力于和谐环保的家具制造企业，所以他们将制造商对于环境保护能力以及对于遵从环境法规的程度作为首要条件其占40分的分值；其次宜家是一个着重于成本控制的企业，所以他们将制造商的成本结构作为第二重要的条件在选择制造商的过程中其占分值25分；再者是质量的保证，由于宜家是着重于活在当下的家具企业，所以他们的产品使用年限并不长，所以宜家在选择制造商的过程中将质量保证能力排序在成本结构之后其占分值20分；最后则是制造商的基本情况其占分值15分。
7.13宜家待选供应商基本情况评价
7.15 宜家待选供应商成本结构评价
7.16 宜家待选供应商环境影响评价
7.17宜家初评工作程序
7.171由采购部组织初评工作小组，初评工作小组专家团队由采购部、质量部、计划部、分公司事业部生产部门等人员组成，由采购部人员担任评定小组组长。 7.172 初评工作小组按初评项目要求对供方逐一进行评定。
7.173将初评各项目的评价结果逐一填入《供方评价表》内。 7.174 对供方初评后的处置：
a ） 供方评价表综合得分大于等于Ⅰ类90分（Ⅱ类80、Ⅲ类70），才能列
入宜家的《合格制造商名录》；
b ） 对初评因某种原因（如批量小、价值低且为普通物料）认为暂不列为
合格供方的单位，评定小组每半年要对其供货质量加强监控，如质量稳定，仍可继续进行采购；
c ） 初评因质量不符合宜家产品要求的供应商，采购部原则上不能再向其
采购（特殊器件供应商的除外，但设计部门及采购部应尽快开拓新的供方）；
d ） 采购部根据初评结果，负责形成《供方初评报告》，并根据评价的结果
重新修订《合格供方名录》。
7.2宜家供应商复评
7.21 复评要求
A 类供方：每季度评价一次； B 类供方：每季度评价一次； C 类供方：每年度评价一次； D 类供方 : 每年度评价一次
事件启动：当用户要求或重大质量事件发生时。
采购部负责于到期年限后次年第一季度组织完成复评，并根据评定结果形成《合格供方复评报告》 ，修改《合格供方名录》 。但对于个别供应商在产品质量、供货方面出现严重问题时，采购部需及时组织评价小组对其进行评定，凡不合格的供应商可及时取消其合格供方资格。
7.22复评指标：
复评的指标及分值见下表：
复评指标权重排序原因：
首先，占复评权重比最大的是实物成本，对于宜家来说，宜家一直是采取着低成本的营销战略的，要想以平价出售产品，只能更好的进一步控制成本。然而宜家一直标榜的并不是家具质量的持久实用性，所以实物成本的权重超过了产品实物质量的权重，占据了宜家对于制造商复评的指标权重的最大头，占据了35分的比重。其次，一定是产品实物的质量。质量对于宜家来说是除了成本之外第二看中的供应商能力。宜家一定希望提供给顾客性价比最高的产品，尤其是家具这种
长期实用的物品。质量方面宜家也对供应商进行了严格的把关，所以产品实物质量占据了30分的比重。再者，是交货及时性，交货及时性很大程度影响着市场的需求，供给，也很大程度的与客户满意度联系在了一起。因此对于供应商的交货及时性在整个复评指标中占了20分的比重。最后，是制造商的改正措施，这指的是制造商在遇到临时情况，比如无法及时调货，供货，或无法给予足量的货的时候所作出的即兴反应。这严密的联系着宜家是否会有意向与这家制造商持续合作。因此这一项也有着很大的存在必要性，但是相比于以上几项来说，相对比重小了些，所以占了10分的比重。
7.23复评指标的评分标准 产品实物质量（满分50分）
a）进货检验批次合格率 （满分15分）
供应商进货合格率的评价依据是供货单位在评价周期内所供产品的批次检验合格率，即周期内交货的合格批次占总批次的百分比。
b) 实际家具材料使用质量（满分15分）
实际家具材料使用质量的评价依据是在评价周期内供货单位所提供的产品在宜家拼装加工过程中的批次磨损问题记录和非批次性故障率。
7.24 交货及时性（满分20分）
交货及时性的评价依据为供货厂家在评价周期内交货的平均延迟天数，具体为：
注：因需方主动提出需要延期交货的按按时交货计算。
7.25改正措施（满分10分）
7.26实物的成本（满分35分）
7.27复评工作程序
7.271由采购部组织评定工作小组对合格供方按分类进行全面复评，复评工作小组由采购部、质量部、工艺部、财务、制造等部门人员组成，由采购部人员担任复评组长。
7.272 复评工作小组按照复评项目要求对合格供方逐一进行复评。 7.273 将复评各项目得分逐一填入《供方评价表（复评）》内。 7.274 计算各供方的复评总得分：
各供方复评总得分＝各类供应家具材料评价分之和。
7.275采购部、质量部在业务往来或通过走访、去信函等方式将复评的结果和整改通知反馈、传递给有关的供应商。
7.276 采购部根据复评结果，负责形成《合格供方复评报告》并重新修订《合格
供方名录》。
7.28 供方的评价
根据供方评价的结果及供方所供货物的重要程度，对供方进行分类： A 类供方：复评得分在90分以上（含90分）； B 类供方：复评得分大于等于80，小于90分； C 类供方：复评得分大于等于70，小于80分； D 类供方：复评得分小于70分。 供方评价的应用：
8. 宜家的质量管理
8.1 定义客户的质量及要求:以顾客体验为中心的产品质量（CEPQ ）是宜家对产品质量的理念，用来描述顾客对产品的期望以及从哪些方面体验并评估产品的质量，这些方面包括
1. 美好健康的 -可再生材料 -可回收材料
-没有问题的化学品
-通过测试，批准并备案的 2. 可安全使用的
-不会造成伤害，特别对儿童的 -不易引起敏感或过敏的 -低释放的，如甲醛
-通过测试，批准并备案的 3. 受顾客欢迎 -整洁干净包装
-容易搬运，如重量和尺寸 -容易组装的
-容易清洁和保养的
-通过测试，批准并备案的 4. 经久实用 -耐用的表面
-正确的材料，包括五金配件 -良好的做工
-通过测试，批准并备案的
宜家为改进供应商的整体质量水平，确保以顾客体验为中心的产品质量得以实现， 宜家设定并推行
4个阶段的质量评估体系。第一级为准入要求；第二级为最低要求；第三级为第三集标准的要求；第四级为满足官方标准第三方认证。
宜家供应商应该从第一次发货开始并在协定的期限内，执行并达到最低要求QWAY 。
QWAY 含有：最终检验，测试情况总结，过程控制，可追溯性和达到第二季QWAY 的行动计划。
详细要求：针对宜家的新产品和修改的产品，在启动生产之前，宜家供应商应保证执行宜家产品要求并确保以顾客体验为中心的产品质量。对于启动过程，宜家供应商应形成书面化的程序文件并执行.
8.2 流程：
责任
宜家的供应商应该指定责任人并授权管理启动过程的各项活动。
报价
宜家供应商应制定程序来规定针对宜家报价的工作方法。报价程序应包括：
对宜家报价要求的评审
生产能力和产能的研究
报价答复（用书面形式描述报价的内容和依据）
对要求和条件的评审
宜家供应商应确保在签署协议前，收到并理解下述内容：
家合同评审中的所有内容
能和生产能力
键下级供应商
顾客角度考虑的产品要求（以顾客体验为中心的产品质量）
程控制
家化学品要求
评审的结果应被归档保存。
传达和执行
宜家供应商应确保把条款1.4中的相关要求和条件传达给员工以及下级供应商，宜家供应商应确保在生产准备和设定时，采用并执行所有相关的宜家要求，以确保生产的启动。
产品变更
宜家供应商应该制定程序来规定如何处理由宜家或供应商发起的产品变更。任何产品变更应通过宜家的书面确认。
生产的启动
宜家供应商应制定程序来规定如何批准新产品或变更产品的生产启动。 第一次发货应该在出货前由宜家认可。
产能和生产能力
宜家供应商应该计划并确保产能和生产能力能够达到自己的承诺并形成协议。 对于可能影响宜家产品生产或出货日程计划的产能和生产能力的任何变化，宜家供应商应该提前告知宜家。
宜家供应商必须分别在回复报价、生产启动和确认订单/出货前确保自己工厂和下级供应商的生产量和产能能够满足要求。
关键下级供应商
宜家供应商应该识别关键下级供应商，并通知宜家对关键下级供应商的选择和更改。这些关键下级供应商包括供应关键原材料/配件/五金件或执行关键生产工艺的下级供应商。
测试情况总结
宜家供应商应该制定并维护书面化的测试情况汇总，其中包括要求的测试、自我声明和证明符合性的证书。
测试情况汇总应至少包括以下信息： 产品编号 材料种类 下级供应商 参考文件（宜家规范）的编号 要求的测试/自我声明种类 证明符合性的证书 可接受的限
值 测试结果 测试日期 实验室（经宜家认可） 过期日期和测试频率。
宜家供应商应确保测试、自我声明和证明符合性的证书在要求的期限内得到更新。
来料检验
概述
宜家供应商应执行书面化的程序文件进行来
职责
所有来自关键供应商的原材料、配件和半成品都应在投产前通过来料检验。 宜家供应商应指定具备相关资格的责任人执行来料检验。检验人员应接受过相关培训并了解相关的宜家要求。
来料检验程序应包括以下内容:要检查的内容和检验方法, 使用的参考材料, 抽样计划, 所有来自关键供应商的原材料、配件和半成品, 以上每点都应包括接受标准和允许偏差, 检验结果应归档保存。
文件和样品管理
概述
宜家供应商应制定书面化的程序文件来管理文件和样品。
职责
宜家供应商应该指定并授权责任人来负责文件和样品的管理。
质量体系的文件
质量体系文件应该描述执行什么，怎么执行，谁来执行，什么时候执行，适用时还包括在什么地方执行。
质量体系中的文件应该都具有标识，注有版本状况，并由供应商授权人员批准并签署。
宜家供应商应该规定如何建立和维护质量体系的文件，副本如何分发，如何回收和处理作废的文件和样品。
宜家供应商自己制定的产品文件和样品应该与宜家原始的和/或认可的样品具有关连性。
宜家供应商应该用合适的方法归档保存宜家产品的相关证明文件，保存至少两年，或按照宜家产品文件的要求保存。
生产保障
概述
家供应商应制定并执行书面化的程序文件来规定过程控制和过程检查。 职责
宜家供应商应指定具备资格的责任人进行过程控制和过程检查。
过程控制
在宜家要求时，宜家供应商应按照宜家要求执行过程控制。见ISQAP 附录和适用过程控制的产品文件。
应在启动生产之前执行过程控制。
过程检查
在没有程序规定就会严重影响质量的情况下，宜家供应商应该制定书面化的程序来规定生产过程的方式、过程检验和过程的维护。
生产过程中的关键检查和维护点应在风险评估文件中识别并归档。
宜家供应商应根据生产的进行决定对产品、生产过程和设备进行检验的频率，以保证产品的质量和产能。
在以上检验中，宜家供应商应该制定可接受标准，包括允许偏差。
质量发展
概述
宜家供应商应制订书面化的程序文件来规定在持续改进的过程中。怎样识别、确认并采取行动和跟进。程序应确保以下方面的持续改进： 高宜家顾客的满意度（宜家顾客退货统计表） 提高生产效率 降低生产成本
职责
宜家供应商应该在管理人员中指定有相关资历的责任人来确保持续改进的进行。 持续改进
宜家供应商应执行管理层决定的持续改进的行动计划，并达到公司通过文件确定的目标。行动计划应包括责任人和授权人员，具体的行动和时间表。 跟进
宜家供应商的管理层应评审和跟进持续改进的目标和行动计划，至少每年一次。