恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告
一、案情介绍及基本知识
1、案情介绍
2013年11月4日，恒大集团发布10月销售简报显示：10月实现合约销售额166.2亿元（人民币，下同），同比增16.6%，创下集团有史以来单月最高销售纪录。
简报同时显示，10月合约销售面积250.6万平方米，1-10月累计销售额已达912.7亿元，完成全年千亿目标的91.3%；10月销售均价6632元/平方米，同比增 18.6%。量价齐升，恒大的“金九银十”可谓完美收官。（补充概念：金九银十，“金九银十”实际上首先是一个时间的概念，在时间上因为九月份和十月份秋高气爽，开始进入秋天，按照人的消费心理，在花钱方面，投资方面心情有所冲动，只要进入到秋天，特别是冬季，特别是临近两节，家庭消费明显增加，首先是一个时间概念。另外就是在房地产行业方面，很多的楼盘都会选在九月份，十月份开盘，这个时候恰好人们的消费心理比较松动，所以构成一个相比于其他月份的比较高的购买，所以这两个月的消费额会明显高于其他月份，这就是一个“金九银十”的现象。）
截至10月31日，恒大今年已有4个月单月销售突破百亿，分别是6月、8月、9月和10月。其中，8-10月连续3个月的销售额均突破百亿元大关，为恒大全年千亿目标的实现提供了强有力的保证。经统计，2013年1月至10月恒大集团合约销售金额合计已达912.7亿元，较2012年同期增长25.3%，累计完成全年千亿元销售目标的91.3%。合约销售面积合计1352.7万平方米，较2012年同期增长10.1%。
恒大优异的发展态势受到业内的高度赞扬和一致肯定。9月17日中国房地产研究会、中国房地产协会、中国房地产企业品牌价值测评中心联合发布《2013年中国房地产企业品牌价值测评研究报告》，恒大品牌价值大增至267.83亿元，雄踞行业榜首并实现国内房企品牌价值四连冠。
与此同时，由恒大集团赞助的广州恒大足球俱乐部在本届亚冠联赛中表现出色，代表中国首度挺进决赛，创造了中国足球多项纪录，受到亚洲及国际足坛的高度关注。恒大足球俱乐部在世界的排名也顺利飙升至世界第35位，力压拉齐奥、国际米兰等世界劲旅，极大地提升了恒大品牌的世界知名度和美誉度。 2013.11.4 内容来源：恒大集团。 分析目的：在当今房地产业竞争如此激烈的大环境下，恒大集团怎样才能保持如此强大的竞争力，在房地产市场上稳定发展，在广州恒大足球俱乐部赢得亚冠冠军之后，这很大程度上提升了恒大集团的国际和国内知名度，恒大集团的价值到底有多大，希望通过这个案例分析我们可以学习到一些有关企业竞争战略和价值评估方面的知识。
2、基本知识介绍。 （一）恒大集团简介：恒大地产集团（港交所：3333），成立于1996年，简称恒大地产或恒大，是中国大陆的大型住宅物业开发商，是中国十大房地产企业之一。它也是广东省五大发展商(碧桂园、恒大、雅居乐、合生创展、富力)之一。 公司总部设在广州，创办人许家印。按土地储备计算，恒大是中国大陆第一大的房地产商。
（二）文化理念：恒大地产集团积极倡导以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的“精品生活”理念，致力于打造健康舒适的绿色住宅，不断实现园林、户型、设计升级，用行动诠释了“打造精品项目、塑造国际品牌”的铮铮誓言，表现出对人居价值永无止境的追求，更体现出在精品生活方式上的重大演进，奏响了中国地产“新精品时代”宏大序曲 。
（三）总裁简介：许家印（1958年10月9日——），男，生于河南周口太康县，恒大地产集团董事局主席，2010年以一亿元收购因涉嫌假球被罚入中甲的广州队，之后更名为广州恒大足球俱乐部。全国劳动模范、中国十大慈善家。第一个登上中国内地首富宝座的河南人2005胡润百富榜第十一位，2005年福布斯中国慈善榜第三位。2012中国大陆在港
上市房地产公司综合实力第一名，并囊括财富创造能力TOP10、投资价值TOP10两项分榜单第一。2013年11月9日，许家印企业旗下的广州恒大足球俱乐部夺得亚冠赛冠军，受到全国关注。11月20日，许家印出任人民大学足球学院名誉院长。 内容来源：360百科
（四）企业发展历程： 从第一个项目奠基到拓展全国20余个城市，恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发展，综合实力不断上升，成为全国房地产企业的先进典范。
（1)艰苦创业 高速发展【1998-2000年】
公司成立之初，正值亚洲金融[0.91%]风暴，恒大地产集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中，首度跻身为广州地产10强企业；2000年，排名跃升至广州第6位。
（2）苦练内功 夯实基础【2001-2003年】
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大地产集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名。
（3）二次创业 拓展全国【2004-2006年】
经过前两个阶段的发展，恒大地产集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡联合投资入股恒大4亿美元。
（4）迈向国际 跨越发展【2007-2009年】
恒大已战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有近50个项目，规模与品牌已取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金18亿美元，已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。
企业展望：未来，恒大将实现土地储备、销售额、销售利润均全国第一的目标；在赢得国内领先优势后，将进一步开拓国际市场，在已有的国际化基础上，寻求更多、更广泛的顶尖国际合作伙伴，并借鉴国际先进管理经验，构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。
内容来源：凤凰网财经。
二、案例分析
1、企业竞争战略：竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略应该为：
（1）、总成本领先战略（Overall cost leadership）：这种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平
的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者
（2）、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）：这种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
（3）、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）：这种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 内容来源：360百科。 那么在竞争如此激烈的房地产市场中，恒大是如何确立自己的竞争发展战略的呢？ 恒大战略实施：
第一阶段（1996-2004年）：规模取胜
1996年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是根据应当时企业发展战略「规模取胜」而作出的决定。这战略乃依据当时我们对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及我们可供使用的财务资源估计而定。
第二阶段（2004-2007年）：过渡至「规模加品牌」战略模式
2004年开始，中国房地产巿场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，开始着重规模加品牌的并向发展，以确保持续发展。同时，恒大决定跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市。
第三阶段（2007年后）：透过标准化运营模式在全国推行「规模加品牌」发展。
自2007年起，恒大继续专注于发展「规模加品牌」战略，为了在全国有效实施该策略，恒大进一步利用标准化运营模式，推进在国内迅速拓展。
恒大成功的优势：
• 1、运营优势
恒大是中国标准化运营的大型精品地产领导者。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。
• 2、产品研发
对于所有项目，恒大内部均由规划设计研究院、营销团队、地区恒大三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。
• 3、成本优势
对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了集中招投标的规模效益。
• 4、开 通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。为实现投资周期最快
的目标，集团要求购地日期起计6个月内推出预售计划，标准化营销程序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。
• 5、管理优势
拥有一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。
• 6、开发优势
恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队，
成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。
恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告
一、案情介绍及基本知识
1、案情介绍
2013年11月4日，恒大集团发布10月销售简报显示：10月实现合约销售额166.2亿元（人民币，下同），同比增16.6%，创下集团有史以来单月最高销售纪录。
简报同时显示，10月合约销售面积250.6万平方米，1-10月累计销售额已达912.7亿元，完成全年千亿目标的91.3%；10月销售均价6632元/平方米，同比增 18.6%。量价齐升，恒大的“金九银十”可谓完美收官。（补充概念：金九银十，“金九银十”实际上首先是一个时间的概念，在时间上因为九月份和十月份秋高气爽，开始进入秋天，按照人的消费心理，在花钱方面，投资方面心情有所冲动，只要进入到秋天，特别是冬季，特别是临近两节，家庭消费明显增加，首先是一个时间概念。另外就是在房地产行业方面，很多的楼盘都会选在九月份，十月份开盘，这个时候恰好人们的消费心理比较松动，所以构成一个相比于其他月份的比较高的购买，所以这两个月的消费额会明显高于其他月份，这就是一个“金九银十”的现象。）
截至10月31日，恒大今年已有4个月单月销售突破百亿，分别是6月、8月、9月和10月。其中，8-10月连续3个月的销售额均突破百亿元大关，为恒大全年千亿目标的实现提供了强有力的保证。经统计，2013年1月至10月恒大集团合约销售金额合计已达912.7亿元，较2012年同期增长25.3%，累计完成全年千亿元销售目标的91.3%。合约销售面积合计1352.7万平方米，较2012年同期增长10.1%。
恒大优异的发展态势受到业内的高度赞扬和一致肯定。9月17日中国房地产研究会、中国房地产协会、中国房地产企业品牌价值测评中心联合发布《2013年中国房地产企业品牌价值测评研究报告》，恒大品牌价值大增至267.83亿元，雄踞行业榜首并实现国内房企品牌价值四连冠。
与此同时，由恒大集团赞助的广州恒大足球俱乐部在本届亚冠联赛中表现出色，代表中国首度挺进决赛，创造了中国足球多项纪录，受到亚洲及国际足坛的高度关注。恒大足球俱乐部在世界的排名也顺利飙升至世界第35位，力压拉齐奥、国际米兰等世界劲旅，极大地提升了恒大品牌的世界知名度和美誉度。 2013.11.4 内容来源：恒大集团。 分析目的：在当今房地产业竞争如此激烈的大环境下，恒大集团怎样才能保持如此强大的竞争力，在房地产市场上稳定发展，在广州恒大足球俱乐部赢得亚冠冠军之后，这很大程度上提升了恒大集团的国际和国内知名度，恒大集团的价值到底有多大，希望通过这个案例分析我们可以学习到一些有关企业竞争战略和价值评估方面的知识。
2、基本知识介绍。 （一）恒大集团简介：恒大地产集团（港交所：3333），成立于1996年，简称恒大地产或恒大，是中国大陆的大型住宅物业开发商，是中国十大房地产企业之一。它也是广东省五大发展商(碧桂园、恒大、雅居乐、合生创展、富力)之一。 公司总部设在广州，创办人许家印。按土地储备计算，恒大是中国大陆第一大的房地产商。
（二）文化理念：恒大地产集团积极倡导以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的“精品生活”理念，致力于打造健康舒适的绿色住宅，不断实现园林、户型、设计升级，用行动诠释了“打造精品项目、塑造国际品牌”的铮铮誓言，表现出对人居价值永无止境的追求，更体现出在精品生活方式上的重大演进，奏响了中国地产“新精品时代”宏大序曲 。
（三）总裁简介：许家印（1958年10月9日——），男，生于河南周口太康县，恒大地产集团董事局主席，2010年以一亿元收购因涉嫌假球被罚入中甲的广州队，之后更名为广州恒大足球俱乐部。全国劳动模范、中国十大慈善家。第一个登上中国内地首富宝座的河南人2005胡润百富榜第十一位，2005年福布斯中国慈善榜第三位。2012中国大陆在港
上市房地产公司综合实力第一名，并囊括财富创造能力TOP10、投资价值TOP10两项分榜单第一。2013年11月9日，许家印企业旗下的广州恒大足球俱乐部夺得亚冠赛冠军，受到全国关注。11月20日，许家印出任人民大学足球学院名誉院长。 内容来源：360百科
（四）企业发展历程： 从第一个项目奠基到拓展全国20余个城市，恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发展，综合实力不断上升，成为全国房地产企业的先进典范。
（1)艰苦创业 高速发展【1998-2000年】
公司成立之初，正值亚洲金融[0.91%]风暴，恒大地产集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中，首度跻身为广州地产10强企业；2000年，排名跃升至广州第6位。
（2）苦练内功 夯实基础【2001-2003年】
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大地产集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名。
（3）二次创业 拓展全国【2004-2006年】
经过前两个阶段的发展，恒大地产集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡联合投资入股恒大4亿美元。
（4）迈向国际 跨越发展【2007-2009年】
恒大已战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有近50个项目，规模与品牌已取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金18亿美元，已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。
企业展望：未来，恒大将实现土地储备、销售额、销售利润均全国第一的目标；在赢得国内领先优势后，将进一步开拓国际市场，在已有的国际化基础上，寻求更多、更广泛的顶尖国际合作伙伴，并借鉴国际先进管理经验，构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。
内容来源：凤凰网财经。
二、案例分析
1、企业竞争战略：竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略应该为：
（1）、总成本领先战略（Overall cost leadership）：这种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平
的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者
（2）、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）：这种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
（3）、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）：这种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 内容来源：360百科。 那么在竞争如此激烈的房地产市场中，恒大是如何确立自己的竞争发展战略的呢？ 恒大战略实施：
第一阶段（1996-2004年）：规模取胜
1996年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是根据应当时企业发展战略「规模取胜」而作出的决定。这战略乃依据当时我们对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及我们可供使用的财务资源估计而定。
第二阶段（2004-2007年）：过渡至「规模加品牌」战略模式
2004年开始，中国房地产巿场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，开始着重规模加品牌的并向发展，以确保持续发展。同时，恒大决定跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市。
第三阶段（2007年后）：透过标准化运营模式在全国推行「规模加品牌」发展。
自2007年起，恒大继续专注于发展「规模加品牌」战略，为了在全国有效实施该策略，恒大进一步利用标准化运营模式，推进在国内迅速拓展。
恒大成功的优势：
• 1、运营优势
恒大是中国标准化运营的大型精品地产领导者。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。
• 2、产品研发
对于所有项目，恒大内部均由规划设计研究院、营销团队、地区恒大三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。
• 3、成本优势
对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了集中招投标的规模效益。
• 4、开 通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。为实现投资周期最快
的目标，集团要求购地日期起计6个月内推出预售计划，标准化营销程序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。
• 5、管理优势
拥有一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。
• 6、开发优势
恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队，
成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。