大客户对电信运营商的价值
大客户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户目前已成为现代电信市场竞争的焦点，如联通193长途网的开通，其首选目标就是大客户。
大客户按照其性质和购买目的可进一步细分为重要客户、重点大客户及战略大客户等。重要客户即党政军机关等国家重要部门，重点大客户即使用电信业务量大、电信消费额高的工商企业等，战略大客户即潜力大、利润高、职工多但目前尚不具备大客户条件的客户。
大客户是电信企业收益的重要支柱。如湖南省电信大客户数占全省用户数的2.77%，但年使用费占全省业务收入的47.4%；陕西全省前100名大客户电信消费平均每月达1000多万元；美国亚美达科公司大客户只占用户总数的5.4/百万，但其拥有的电话主线数却占该公司电话主线的7.7%。大客户对电信运营商的价值包含三层含义：一是大客户的当前（现实）价值，二是大客户的潜在价值，三是电信大客户经营工作的社会价值。衡量客户的价值，不仅要考虑客户的当前价值，更要考虑客户的潜在价值，而由于电信的基础设施性质，使得电信大客户的社会价值也很重要。
电信企业大客户经营工作中存在的问题
◆企业内部大客户工作体制不完善
大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大多数电信企业成立了大客户服务部门，但缺乏健全的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。
◆营销策略单一，理念陈旧
不同的大客户其需求差异较大。如银行、证券公司、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对电信服务的需求不同。目前，电信企业虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作电信业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。
◆服务质量有待提高
主要表现为为大客户提供个性化一揽子服务能力不足，大客户服务人员素质有待提高。
准确识别大客户
◆大客户的动态识别
准确识别大客户是对大客户实施有效经营策略的基础。目前电信企业主要根据客户的电信消费水平和单位性质对大客户进行识别和划分，其优点是易量化，获取数据方便，缺点是没有考虑客户的未来价值，不利于企业的长期决策。当然，不同的国家或同一国家的不同电信企业确定大客户的具体标准不同。如日本NTT的大客
户划分标准是在东京证券交易所一部挂牌的销售额在500亿日元以上的企业或销售额在1000亿日元以上的非挂牌企业以及中央省厅和政府机关等。这种方法没有直接采用电信消费量而是企业的销售额，一定程度上考虑了企业的发展潜力和客户的社会地位。
影响客户价值的主要因素有客户的性质、客户当前消费水平、客户潜在消费水平等。可用公式表示为：
V = f（a，b，d，e）
其中，V表示客户的终身价值；a表示客户的性质；b表示客户当前消费水平（电信消费额）；d表示客户的潜在消费水平，可结合企业的发展对其未来的消费额进行预测；e表示纠偏系数。
考虑到我国的具体情况，我国电信企业不能完全采用NTT的方法，应在分析大客户当前电信消费水平的基础上，依据大客户对电信公司的价值进行判断和识别。这种方法的优点是较全面考虑了影响客户价值的因素，但工作量较大。电信企业可以根据自身的需要和能力进行选择，并尽快建立客户关系管理系统，对大客户进行动态识别。
◆建立大客户档案和客户关系管理系统
大客户档案是对大客户有效服务的基础。建立大用户档案就是要及时了解大客户的网络结构、设备配置、网点组成、技术负责人、使用电信业务的基本情况及其动态变化等，特别是要对大客户进行跟踪并及时反馈。
为了随时掌握大客户情况，国外电信运营公司都特别重视对大客户的统计分析，定期对所服务的客户结构进行调查，统计分析大客户的消费量、消费模式等基本情况，对大客户进行动态管理和预警监管。
客户关系管理（CRM）是建立和使用数据库进行客户管理，以识别和吸引并且保留最有价值的客户。客户关系管理强调对客户实行定制营销、一对一营销，以客户的利益和需求重组企业组织和工作流程；对客户需求快速反应及提供个性化的关怀，即要建立区别于竞争对手的产品和服务；从与客户的互利和双赢的关系中获得企业的长期利益。电信企业应结合自身实际，尽快建立客户关系管理系统。
大客户服务策略
◆树立营销新理念，创新服务品牌
当前，电信企业应尽快把大客户工作从产品推销型转向服务营销型，利用客户关系管理的理念，建立新型的大客户服务机制，从“三优”服务到一站式服务、派驻制服务，不断改进服务方式，通过满意服务，创新服务品牌，增强市场竞争力。同时，必须树立客户是企业重要战略资源的营销新理念，充分认识到企业如果失去客户资源，则企业的财务、市场等部门的工作将失去意义。
◆细分大客户市场，实施差异
化服务
大客户使用的电信业务一般投入较大，因而大客户会产生一定的风险顾虑。电信企业应将大客户市场进一步细分，根据细分市场的特点为其提供个性化服务和一揽子解决方案，并连续对客户使用情况跟踪，为其提供预警服务和其它有益建议，保证客户获得满意的价值。如对党政军等政府机关大客户、资费要求敏感但对服务水平要求较高的企业，可提供备份电路等；对新业务需求较明显的工商企业大客户要服务快速，满足其需求等。
天津电信在环渤海中心广场通信服务项目竞标中，在客户已接受竞标者电话安装方案的情况下，结合用户特点，提出数据、宽带、IP、监控等系统的完善的方案，最终赢得了竞争。中国农业银行厦门分行提出增加DDN专线的要求，厦门电信客户经理及技术人员上门考察后，向用户提出“以本部为中心，建DDN节点”的方案建议，为用户节省了投资，也便于用户对网络实时监控和维护管理，赢得用户信赖。
笔者认为，当前可根据大客户对新业务的需求、资费敏感度及客户的购买行为等多个因素对大客户进行细分。
◆采用灵活的弹性资费策略
针对大客户不同的消费偏好提出相应的资费策略，体现了电信公司对客户价值的关注，有利于提高大客户忠诚度。可以将租费和通话费联系在一起，如较高（低）的月租费与较低（高）的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会；根据大客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样的折扣策略等。如法国电信为刺激大客户租用高速数字专用网Transfix，对合同租用期为3年和5年的大客户早在1995年优惠率就已分别达到8%和12%。需要强调的是，价格策略应随着环境的变化而变化。
目前联通和铁通等正积极争夺中国电信的大客户，对此，中国电信可通过提高大客户的离网成本，以保持现有的大客户。同时要降低大客户的入网障碍，及时吸收新客户入网。要处理好新老客户的关系。
另外，根据方便用户的原则为大客户提供多种付费方式，加强客户信用管理，并对客户进行信用等级划分，不同等级的大客户采取相应的付费模式。
◆完善走访制度，与大客户建立长期合作伙伴关系
大客户营销人员及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，并根据企业实际，每年至少组织一次企业高层领导与大客户之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系、互利双赢的战略伙伴关系。
要强调的是，电信企业应该经常对客户关系
进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系。
◆借鉴其它企业的经验，着眼于大客户的长期发展
大客户所拥有的人才是决定其是否拥有稳定的收益、能否获得长期发展的关键，而大客户的发展后劲，是决定他们能否成为电信企业长期大客户的关键。摩托罗拉、爱立信、诺基亚等大公司为了加强与其大客户“中国电信”、“中国移动”等的长期联系，主动为大客户培养高级管理人才，对大客户的管理人员进行有学历培训，系统学习MBA课程。这对于其大客户尽快转变观念，接受他们提供的技术及服务极其重要。当然，我国电信企业无需照搬这种做法，但可以借助这一理念，充分关注大客户的未来发展状况。
大客户对电信运营商的价值
大客户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户目前已成为现代电信市场竞争的焦点，如联通193长途网的开通，其首选目标就是大客户。
大客户按照其性质和购买目的可进一步细分为重要客户、重点大客户及战略大客户等。重要客户即党政军机关等国家重要部门，重点大客户即使用电信业务量大、电信消费额高的工商企业等，战略大客户即潜力大、利润高、职工多但目前尚不具备大客户条件的客户。
大客户是电信企业收益的重要支柱。如湖南省电信大客户数占全省用户数的2.77%，但年使用费占全省业务收入的47.4%；陕西全省前100名大客户电信消费平均每月达1000多万元；美国亚美达科公司大客户只占用户总数的5.4/百万，但其拥有的电话主线数却占该公司电话主线的7.7%。大客户对电信运营商的价值包含三层含义：一是大客户的当前（现实）价值，二是大客户的潜在价值，三是电信大客户经营工作的社会价值。衡量客户的价值，不仅要考虑客户的当前价值，更要考虑客户的潜在价值，而由于电信的基础设施性质，使得电信大客户的社会价值也很重要。
电信企业大客户经营工作中存在的问题
◆企业内部大客户工作体制不完善
大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大多数电信企业成立了大客户服务部门，但缺乏健全的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。
◆营销策略单一，理念陈旧
不同的大客户其需求差异较大。如银行、证券公司、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对电信服务的需求不同。目前，电信企业虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作电信业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。
◆服务质量有待提高
主要表现为为大客户提供个性化一揽子服务能力不足，大客户服务人员素质有待提高。
准确识别大客户
◆大客户的动态识别
准确识别大客户是对大客户实施有效经营策略的基础。目前电信企业主要根据客户的电信消费水平和单位性质对大客户进行识别和划分，其优点是易量化，获取数据方便，缺点是没有考虑客户的未来价值，不利于企业的长期决策。当然，不同的国家或同一国家的不同电信企业确定大客户的具体标准不同。如日本NTT的大客
户划分标准是在东京证券交易所一部挂牌的销售额在500亿日元以上的企业或销售额在1000亿日元以上的非挂牌企业以及中央省厅和政府机关等。这种方法没有直接采用电信消费量而是企业的销售额，一定程度上考虑了企业的发展潜力和客户的社会地位。
影响客户价值的主要因素有客户的性质、客户当前消费水平、客户潜在消费水平等。可用公式表示为：
V = f（a，b，d，e）
其中，V表示客户的终身价值；a表示客户的性质；b表示客户当前消费水平（电信消费额）；d表示客户的潜在消费水平，可结合企业的发展对其未来的消费额进行预测；e表示纠偏系数。
考虑到我国的具体情况，我国电信企业不能完全采用NTT的方法，应在分析大客户当前电信消费水平的基础上，依据大客户对电信公司的价值进行判断和识别。这种方法的优点是较全面考虑了影响客户价值的因素，但工作量较大。电信企业可以根据自身的需要和能力进行选择，并尽快建立客户关系管理系统，对大客户进行动态识别。
◆建立大客户档案和客户关系管理系统
大客户档案是对大客户有效服务的基础。建立大用户档案就是要及时了解大客户的网络结构、设备配置、网点组成、技术负责人、使用电信业务的基本情况及其动态变化等，特别是要对大客户进行跟踪并及时反馈。
为了随时掌握大客户情况，国外电信运营公司都特别重视对大客户的统计分析，定期对所服务的客户结构进行调查，统计分析大客户的消费量、消费模式等基本情况，对大客户进行动态管理和预警监管。
客户关系管理（CRM）是建立和使用数据库进行客户管理，以识别和吸引并且保留最有价值的客户。客户关系管理强调对客户实行定制营销、一对一营销，以客户的利益和需求重组企业组织和工作流程；对客户需求快速反应及提供个性化的关怀，即要建立区别于竞争对手的产品和服务；从与客户的互利和双赢的关系中获得企业的长期利益。电信企业应结合自身实际，尽快建立客户关系管理系统。
大客户服务策略
◆树立营销新理念，创新服务品牌
当前，电信企业应尽快把大客户工作从产品推销型转向服务营销型，利用客户关系管理的理念，建立新型的大客户服务机制，从“三优”服务到一站式服务、派驻制服务，不断改进服务方式，通过满意服务，创新服务品牌，增强市场竞争力。同时，必须树立客户是企业重要战略资源的营销新理念，充分认识到企业如果失去客户资源，则企业的财务、市场等部门的工作将失去意义。
◆细分大客户市场，实施差异
化服务
大客户使用的电信业务一般投入较大，因而大客户会产生一定的风险顾虑。电信企业应将大客户市场进一步细分，根据细分市场的特点为其提供个性化服务和一揽子解决方案，并连续对客户使用情况跟踪，为其提供预警服务和其它有益建议，保证客户获得满意的价值。如对党政军等政府机关大客户、资费要求敏感但对服务水平要求较高的企业，可提供备份电路等；对新业务需求较明显的工商企业大客户要服务快速，满足其需求等。
天津电信在环渤海中心广场通信服务项目竞标中，在客户已接受竞标者电话安装方案的情况下，结合用户特点，提出数据、宽带、IP、监控等系统的完善的方案，最终赢得了竞争。中国农业银行厦门分行提出增加DDN专线的要求，厦门电信客户经理及技术人员上门考察后，向用户提出“以本部为中心，建DDN节点”的方案建议，为用户节省了投资，也便于用户对网络实时监控和维护管理，赢得用户信赖。
笔者认为，当前可根据大客户对新业务的需求、资费敏感度及客户的购买行为等多个因素对大客户进行细分。
◆采用灵活的弹性资费策略
针对大客户不同的消费偏好提出相应的资费策略，体现了电信公司对客户价值的关注，有利于提高大客户忠诚度。可以将租费和通话费联系在一起，如较高（低）的月租费与较低（高）的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会；根据大客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样的折扣策略等。如法国电信为刺激大客户租用高速数字专用网Transfix，对合同租用期为3年和5年的大客户早在1995年优惠率就已分别达到8%和12%。需要强调的是，价格策略应随着环境的变化而变化。
目前联通和铁通等正积极争夺中国电信的大客户，对此，中国电信可通过提高大客户的离网成本，以保持现有的大客户。同时要降低大客户的入网障碍，及时吸收新客户入网。要处理好新老客户的关系。
另外，根据方便用户的原则为大客户提供多种付费方式，加强客户信用管理，并对客户进行信用等级划分，不同等级的大客户采取相应的付费模式。
◆完善走访制度，与大客户建立长期合作伙伴关系
大客户营销人员及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，并根据企业实际，每年至少组织一次企业高层领导与大客户之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系、互利双赢的战略伙伴关系。
要强调的是，电信企业应该经常对客户关系
进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系。
◆借鉴其它企业的经验，着眼于大客户的长期发展
大客户所拥有的人才是决定其是否拥有稳定的收益、能否获得长期发展的关键，而大客户的发展后劲，是决定他们能否成为电信企业长期大客户的关键。摩托罗拉、爱立信、诺基亚等大公司为了加强与其大客户“中国电信”、“中国移动”等的长期联系，主动为大客户培养高级管理人才，对大客户的管理人员进行有学历培训，系统学习MBA课程。这对于其大客户尽快转变观念，接受他们提供的技术及服务极其重要。当然，我国电信企业无需照搬这种做法，但可以借助这一理念，充分关注大客户的未来发展状况。