第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的程序 （简答）P8
二、影响人力资源需求预测的一般因素 （多选/简答） P32
第二章 招聘与配置
一、企业员工素质测评的具体实施（多选） 1、分析组织结构的影响因素（多选），选择最佳的组织结构模式。①企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构的中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，可以把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。②企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。③企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。④信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于（多选）它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。 1.顾客需求的变化(市场需求)：市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化。
2.生产需求（或企业总产值）它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。 3.劳动力成本趋势（工资状况）：劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。 4.劳动生产率的变化趋势：显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力 5.追加培训的需求：是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
6.每个工种员工的移动情况：工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。 7.旷工趋向（或出勤率）：出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。 8.政府方针政策的影响 ：政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
9.工作小时变化：工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。 10.退休年龄的变化：退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。
11.社会安全福利保障：如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。
三、企业人力资源供不应求（避免短缺现象）的方法 （简答/多选） P70
1.（调配）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.（培训或外部招聘）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3.（加班）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4.（提高劳动生产率）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
5.（聘用临时工）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6.制定聘用全日制临时用工计划。
但最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。 (一)准备阶段（简答/多选）P86
1、收集必要的资料：不同的方法和不同的对象应该有相应的资料。
2、组织强有力的测评小组：测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用 3、测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准：这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。人事测评方法通常采用四个指标：①效度 ②公平程度 ③实用性 ④成本 4、测评方案的内容：包括被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、以及测评方法的选择。 (二)实施阶段：是整个测评过程的核心 1．测评前的动员
2．测评时间和环境的选择
(1)测评时间：应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。
(2)测评环境：尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序
(1)报告测评指导语 [主持人说明-5分钟内] (2)具体操作 (3)回收测评数据 （三)测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因（多选）[5个] ①测评的指标体系和参照标准不够明确。②晕轮效应[以点概面]。③近因误差。④感情效应。⑤参评人员训练不足。
2.测评结果处理的常用分析方法（多选）[4] ①集中趋势分析。其功用有：A.它是一组数据的代表值，B.可以用来进行组间比较。最常用的集中趋势量数有算数平均数和中位数。②离散趋势分析。离散趋势描述数列的分散程度以差异量数来说明，差异量数越大，集中量数的代表性就越小，反之亦然。常用标准差。③相关分析。是描述两组测评数据之间的相互关系的方法，（单选）取值范围：-1≤r≤1，r=1完全正相关；r=0零相关（不相关）；r=-1完全负相关。④因素分析。 3．测评数据处理
计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述
(1)数字描述 优点：可比性
(2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类
标准：调查分类标准和数学分类标准。 3．测评结果分析方法
(1)要素分析法。(2)综合分析法。 (3)曲线分析法。
第二章 招聘与配置
二、面试的基本程序（简答/多选） P101 (一)面试的准备阶段（简答/多选）
1．制定面试指南。面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括：A、面试团队的组建。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。
2．准备面试问题：(1)确定岗位才能的构成和比重 (2)提出面试问题
3．评估方式确定：（1）确定面试问题的评估方式和标准。（2）确定面试评分表。 4．培训面试考官
(二)面试的实施阶段（简答/多选） 面试的实施过程一般包括5个阶段
1.关系建立阶段：从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历，文化程度，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为一下一步的面试沟通做好准备，用封闭性问题。
2.导入阶段：提问应聘者有所准备的、比较熟悉的题目，用开放性问题。
3．核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，用行为性问题与其它问题配合使用。
4.确认阶段：对核心阶段所获得的信息进行确认，常用开放性问题。 5．结束阶段：询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明，常用行为性和开放性问题。
(三)面试的总结阶段（多选） 1．综合面试结果(1)综合评价 (2)面试结论。 2．面试结果的反馈：结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 3．面试结果的存档
(四)面试的评价阶段：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结面试经验，为下一步的面试设计做准备。
面试中的常见问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见（4） （1）第一印象：也成首因效应 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）录用压力 三、面试的实施技巧（简答/多选） P109 （充灵听，提总扰，偏思肢）
1.充分准备（多选）：明确面试的目的，设计结构完整的面试，同时针对面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备。
2.灵活提问：应察言观色，认真观察应聘者的行为与反应。尽可能采用灵活的提问方式，进行多样化的信息交流。
3.多听少说：面试考官应多听少说，应给应聘留出足够的时间，让他们具体详细地回答提问，充分发挥自己的意见。在应聘者回答问题者时，面试考官应该全神贯注的认真倾听，不要发表任何结论性意见。
4.善于提取要求：在面试实施的过程中，面试考官应做一定的记录，从应聘者的话中提取出与工作相关的信息。
5.进行阶段性总结：面试考官要想得到一个问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认。
6.排除各种干扰：面试人员通常会选择安静的地点进行面试，尽量避免面试过程中受到干扰。
7.不要带有个人偏见。 8.在倾听时注意思考。 9.注意肢体语言沟通。
四、结构化面试问题的类型（简答/多选） P113与P118，会设计某种问题的题目
1．背景性问题：关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景灯问题，如个人兴趣、家庭状况、工作经历等。 2．知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度，财务员工应了解财务制度。
3．思维性问题：观察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力
4．经验性问题：关于应聘者过去所做的事情的问题。
5．情境性问题：：假设、如果。
6．压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，对其情绪稳定性、应变能力等进行观察。
7．行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力来提问。 五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （简答） P115
（一）构建选拔性素质模型。 1.组建测评小组。
2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3.对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。
4.将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。
5.对各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。
（二）设计结构化面试提纲。
1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。
2.请专家为每一个测评指标设计一系列问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。 3.将问卷发放给该岗位部分员工，进行预先测试，检验其有效性。 4.编写结构化面试大纲
（三）制定评分标准及等级评分表。
（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。
1．要求面试考官具有相关的专业知识。 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 （五）结构化面试及评分。
（六）决策：参照得分情况，比较岗位与候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置、晋升进行“人—岗位—组织”匹配的决策。
六、群体决策法的具体步骤（综合分析题，要知道计算，每种结果要分段写） P123 1.建立招聘团队：由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后应确定各个招聘人员的评价权重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。得出各个招聘人员的权重（权重=平均值，要用%号表示），每个权重的计算公式都要分段写。 2.实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等。
3.作出聘用决策：根据评分表中的排名结果作出决策。①将每行数据分别减去本行中的最小数；②在表中加入权重因素，并计算得出各个应聘者的最终得分，每个应聘者的得分计算公式都要分段写；③根据得分进行排名；④作出最终决策，得分最高者最适合该招聘岗位。
七、无领导小组讨论的优缺点（简答/多选） P127 无领导小组讨论的方法被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。 （1）优点：1.具有生动的人际互动效应：讨论过程中有利于评价者捕捉被评价者的语言表达能力、人际影响力、领导风格等。适用于经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，如人力资源主管、销售经理的选拔，对财务管理人员和研发人员的选拔则不适合。2.能在被评价者直接产生互动。3.讨论过程真实，易于客观评价 。4.难以掩饰自己的特点：临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点，不论是优点还是缺点。5.测评效率高。
无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
（2）缺点：1.题目的质量影响测评的质量：无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。2.对评价者和测评标准的要求较高。 无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。 3.应聘者表现易受同组其他成员影响。在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性。4.被评价者的行为仍有伪装的可能性。 八、无领导小组讨论的步骤（多选）P128 （一）前期准备（简/多选）
1、编制讨论题目：题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。
①对招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点和技能，①根据特点和技能收集和编制有关试题。②讨论题目必须具有争论性。③如用案例，应选难度适中、内容合适典型性和现实性均好的案例。 2、设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。设计评分表时确定测评能力指标是重点，①应从岗位分析中提取特定的评价指标。 测评指标应具有针对性。②评价指标不能太多、太复杂，通常应在10个以内.③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分配分值。 3、编制计时表：计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。 4、培训考官 5、选定场地：考场环境应安静、宽敞、明亮，布置要求得体庄重、朴素大方，不能让人有压力感。考桌一般排成圆形或方形，座位的安排无主次之分。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
6、确定讨论小组：人数一般为6-9人，人数太少，很快达成相同意见。人数太多，在规定时间内达不成一致意见。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组 （二）具体实施阶段
1、宣读指导：介绍讨论题目的背景资料、讨论步骤和讨论要求
2、讨论阶段：在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：①发言内容。②发言的形式和特点。③发言的影响。
（三）评价与总结：讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现(多选)①参与程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队氛围和成员共鸣感。 九：无领导小组讨论题目设计的一般流程 （简答） P138
（一）选择题目类型（多选）：可分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题和实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择题目类型。开放式问题和实际操作型问题，不易引起被评价者之间的争辩，很少在企业招聘中用到。两难式问题对出题的要求过高，考察的要素相对简略，不容易进行过程控制，也不是经常使用。在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题能较全面的考察被评价者，且比较容易引起争议，在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。这两种问题对题目的编制比较高，这就使得题目设计研究更有意义。资源争夺型问题一定要保证案例或者角色之间的均衡性。
（二）编写初稿（多选）：在撰写初稿时应特别注意以下两个问题：①团队合作。②广泛收集资料。一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：与人力资源部门沟通；与直接上级沟通；查询相关信息。
（三）调查可用性：通过互联网、书籍调查 （四）向专家咨询（单选/多选）：试测前，应将方案提请有关专家进行初审，尽量消除设计中的常识性错误，减少试测次数。专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。主要咨询以下内容（多选）：1.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3.题目是否需要继续修改、完善。
（五）试测：选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。试测时要着重观测以下几个方面：1．题目的难度。2．平衡性。 （六）反馈、修改和完善：试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：1.参与者的意见。2.评分者的意见。3.统计分析的结果。
第三章 培训与开发
一、培训规划的主要内容（简答） P144 (一)培训的目的:为什么要进行培训。
(二)培训的目标:培训应达到什么样的标准。 (三)培训对象和内容:即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。
(四)培训的范围:包括四个层次，即个人、基层、部门和企业。
(五)培训的规模:影响因素有：人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。
(六)培训的时间:专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的，一般则要集中培训。 (七)培训的地点:只针对个人的岗位技能培训，一般都安排在工作现场或车间。
(八)培训的费用:企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果总评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训规划应当按照直接和间接培训成本进行核算。
(九)培训的方法:选择何种培训的方式方法应当由培训的目的、目标、对象、内容和经 费以及其他条件来决定。
(十)培训的教师:企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。培训师是培训活动的主导者，既是教学过程的组织者，又是专业知识的传输者。
(十一)计划的实施:应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。
（目目对内，范规时地，费方师施）
二、课程设计文件的格式（简答） P154 1.封面。封面主要用于描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名，以及他们的签字栏。
2.导言。(多选)(1)项目名称(2)项目范围(3)项目的组成部分(4)班级规模(5)课程时间长度(6)学员的必备条件(7)学员(8)课件意图(9)课程评估
3．内容大纲。(1)教学资源(2)资料的结构(3)课程目标和绩效目标(4)教学顺序和活动(5)内容(6)交付时间
4．开发要求。课程开发的要求，主要说明开发培训项目所需要的资源，其中包括：软件、硬件、文件、链接、操作手册、界面、程序、用户身份、安全存取、内部人员、咨询服务、项目团队成员、实验器材、会议设施、测试设备、工具、现场考察、模拟器材、录像器材和人员，以及其他有利于促进和完善课程开发流程的必需信息和资源。
5．交付要求。主要介绍交付培训项目所需的资源，如教学器材、会议设施等，其中可能包括“开发要求”部分提出的大部分信息和资源。
6．产出要求。培训项目产出要求主要说明制作培训资料所必需的资源，如网络管理人员、媒体设计人员、录像复制服务、印刷器材，三、管理技能开发的基本模式（简/多） P173 (一)在职开发：大多数管理人员的开发是在工作过程中进行的。
(二)替补训练：替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。优点：①训练周密②极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：①渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降。②已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气。③某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
(三)短期学习：优点：①管理人员能全力以赴进行学习。②学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
(四)轮流任职计划：是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计这种开发方式的依据：①通过作业轮换 [换位思考]。②轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。③公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
(五)决策模拟训练：又称解决和处理问题方法训练。
(六)决策竞赛：是指对发生的各种事情进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。
(七)角色扮演：“角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。步骤：①把一组主管人员集合在一起。②选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境。③从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。④组织全体讨论。这种方法使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。
(八)敏感性训练：敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 (九)跨文化管理训练：培训主要分三个阶段： ①使受训管理人员掌握各种文化背景知识。②改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。③使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧 四、用问卷调查法进行培训效果评估的步骤 （简答）P194
（多选）问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。如检查培训目标语工作任务的匹配度；评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度
1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2．设计问卷：①问卷顺序：名称-说明-题目-致谢和署名,设计原则：一般到具体,不熟悉到熟悉,按事件发生顺序,②问卷表达方式开放式和封闭式,③问卷实际内容清晰明确,④问卷的形式。 3.测试问卷。
4.正式开展调查。
5.进行资料分析,编写调查信息报告。
五、撰写评估报告的步骤（简答） P201 目的：向那些没有参与评估的人提供评估结论并作出解释。
1.导言：①说明评估实施背景②介绍评估目的和性质③说明此评估方案实施以前是否有过类似评估,有则评价者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。
2.概述实施过程：（多选）要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 3.阐明评估结果
4.解释评论评估结果和提供参考意见
5.附录：（多）图表、问卷、部分原始资料 6.报告提要：对报告要点的概括
第四章 绩效管理
一、劳动定额法的具体步骤（简答） P210 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法。 1.进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、安全等方面的要求,实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.
2．进行时间研究：在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。
二、评价中心技术（简答/多选） P219 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1.实务作业或称套餐式练习：实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2.自主式小组讨论：讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等，考评者根据与会者的表现对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。 3.个人测验：在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
4.面谈评价：面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
5.管理游戏：通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。
6.个人报告：被考评者需要根据某一特定的三、绩效考评方法在应用中可能出现的偏误（绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下问题的制约和影响）（简答）P221 (一)分布误差：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的的员工占大多数。 1、即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。产生原因：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； ⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。 2、苛严误差：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。产生原因：①可能是因为评定标准过高造成的；
②惩罚那些难以对付不服管理的人；③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；④压缩提薪或奖励人数的比例；⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
3、集中趋势和中间倾向：居中趋势，即评定结果相近。因为标准不明确或平均心理造成，这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”。 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法” （二）晕轮误差（概念）：晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法：①是建立严谨的工作记录制度；②是评价标准要制定得详细、具体、明确；③是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。 （三）个人偏见（概念）：个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的（四）优先和近期效应（概念）：优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。“以时点代时段”。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。“只见树木，不见森林”。
（五）自我中心效应（概念）：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有：①对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。②相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，故纠正的方法也相同。 （六）后继效应：后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因：考评者不能认真地按照评价标准对每个员工独立地进行每一次的评价，容易受上期考评记录的影响。克服的方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 （七）评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。
评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，其他六类误差和偏误，属于主观性的。
四、选择绩效考评方法可从以下六个方面进行分析比较，（如何辨别一种绩效考评方法的好坏）（简答/多选） P226
1.经济性：在制定实施本方法的过程中所消耗的各种成本。
2.可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。
3.准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向程度。
4.功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励、和人事决策等诸方面的作用。
5.开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用
6.有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
五、绩效考评指标体系的设计方法 （简答/多选） P234
1、要素图示法：将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.
2、问卷调查法：步骤:①根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。②列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛。③用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定。④根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷。⑥发放调查问卷。⑦回收调查问卷。
3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料研究。
4.面谈法:①个别面谈②座谈讨论法：5~8人 5.经验总结法 。 6.头脑风暴法：基本原则:①任何时候都不批评别人想法,②思想越激进越开发越好,③强调产生想法的数量,④鼓励别人改进想法。选择确定特殊岗位人员绩效考评指标时采用。
绩效考评方法汇总（20） 1、行为导向型主观考评方法（5） （1）排列法 （2）选择排列法 （3）成对比较法 （4）强制分布法 （5）结构式叙述法
2、行为导向型客观考评方法（5） （1）关键事件法 （2）行为观察法 （3）行为定位法 （4）强迫选择法 （5）加权选择法
3、结果导向型考评方法（6） （1）目标管理法 （2）绩效标准法 （3）短文发 （4）直接指标法 （5）成绩记录法 （6）劳动定额法 4、综合型考评方法（4） （1）图解式评价量表法 （2）合成考评法 （3）日清日结法 （4）评价中心法 六、提取关键绩效指标的程序和步骤 （简答/多选） P251
(一)利用客户关系图分析工作产出
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：①能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；②能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；③采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
(二)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作以下区分：①先进的标准水平：包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平②平均的标准水平。③基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平。
(四)审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点包括：1．工作产出是否为最终产品。2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
(五)修改和完善关键绩效指标和标准：关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。 七、360度考评方法的优缺点（简/多） P263 优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点。360度考评的考评者来源广泛：上级、同事、下级、客户和被考评者自己。因此360度考评是一种全方位、多角度的考评方法，通过这种方法搜集到的评价信息较全面，得到的评价结果较科学、客观，误差较小。 2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。360度考评是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。 3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4．360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。根据组织公平理论，组织成员的充分参与可以提高组织成员的组织公平感(包括制度公平、结果或分配公平、程序公平和人际关系公平)，进而提高组织成员的工作满意度，降低员工流失率。同时，员工参与企业管理，能增强员工归属感和自信心，增进员工之间的相互了解，加深工作的默契程度，从而促进企业的团队建设，增强团队的凝聚力，促进企业的变革与发展。
7．促进员工个人发展。360度考评的反馈结果，通常包括专门的职业生涯规划指导建议，这些咨询意见和建议一旦被受评人员接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。
缺点：1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。例如，对某员工的沟通能力的评价结果是：上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。
3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大，360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
一、薪酬市场调查的程序（简/多） P273 在薪酬调查时,首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途,然后再开始组织调查。 （一）确定调查目的：调查的结果可以为以下工作提供依据：1.整体薪酬水平的调整，2.薪酬差距(制度结构)的调整，3.薪酬晋升政策的调整，4.具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）确定调查范围 1．确定调查的企业 一般来说，有以下几类企业可供调查时选择： 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
2．确定调查的岗位：确定被调查的岗位时，与本企业需调查的岗位具有可比性。
3．确定需要调查的薪酬信息：薪酬调查应当涉及以下信息：(1)与员工基本工资相关的信息。(2)与支付年度和其他奖金相关的信息。(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划。(4)与企业各种福利计划相关的信息。(5)与薪酬政策诸方面有关的信息。
关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4．确定调查的时间段
（三）选择调查方式：常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查（简单易行，省时省力）。2．委托中介机构进行调查（快、准、全）。3．采集社会公开的信息（便宜简单但针对性不强）。4．调查问卷（适用性强、成本较低，适用于大量的、复杂的岗位）。 （四）薪酬调查数据的统计分析 在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：1.数据排列法。2.频率分析法。3.趋中趋势分析：是统计数据处理分析的重要方法之一，包括以下几种方法：(1)简单平均法。(2)加权平均法。(3)中位数法。4．离散分析：是统计数据处理分析的重要方法之一，包括标准差分析和四分位（4组、25%）、百分位分析（10组、10%）等。5．回归分析法。6．图表分析法
（五）提交薪酬调查分析报告—5分析1建议 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 P289 重点看
在设计调查问卷时，应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中，然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。如果调查问卷设计的过长过繁，会引起填写人的反感，反而难以收集到全面的准确信息。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。 设计表格的具体要求为：
1．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。
2．确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。
3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。
4．要求语言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。
6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。
7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。
8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。
9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。
11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 三、设计薪酬满意度调查表（方案设计）P291
四、企业工资制度设计的原则（简/多）P325 1.公平性原则(横向\纵向)(内部和外部) 2.激励性原则(差别性,体现多劳多得) 3.竞争性原则（比行业的平均水平高15%） 4.经济性原则(考虑行业属性)
5.合法性原则（最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等）。
方案设计——设计一份薪酬满意度 设计要点：
1.结构：填表说明，基本情况，问卷主体 2.提问：采用封闭性问题 3.基本问题：（1）总收入（2）外部公平（3）内部公平（4）个人公平（5）结构满意度 骤、程序）（简/多）结合原则一起考 P327 1、确定企业员工的工资原则与策略 2、岗位分析与岗位评价（对内公平） 3、工资的市场调查（对外公平）
4、确定工资制度（工资水平、结构、等级） 5、企业工资制度的贯彻实施与修订
（一）确定工资策略：工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类： 1．高弹性类（绩效工资）。2．高稳定类（年攻工资）。3．折中类（能力工资、岗位工资、组合工资）。 （二）岗位评价与分类：岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
（三）工资市场调查：工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境. （四）工资水平的确定：关于工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种：1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平（考虑了内部公平） （五）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。1.工资构成项目的确定：同一企业内从事不同性质工作或不同工资水平的员工工资构成项目可以有所不同。2.工资构成项目的比例确定：从事不同性质工作或不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。
（六）工资等级的确定：1．工资等级类型的选择：不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但上般有两种类型：(1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多,呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状。员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。 2．工资档次的划分：员工工资的变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计：设计方法如下：(1)确定浮动工资总额。(2)确定个人浮动工资份额。 （七）企业工资制度的实施与修正：工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业
一、工资集体协商的程序
(一)工资集体协商代表的确定：工资集体协商代表应依照法定程序产生。雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1／3。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。 (二)工资集体协商的实施步骤（简答）P365 劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下： 1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。 2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。
3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。
4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
(三)工资协议的审查
1．工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。
2．劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。
3．工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。
4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。 (四)明确工资协议期限
工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。 1．一次裁决原则（终局裁决）。2．合议原则（少数服从多数）。3．强制原则。4．回避原则。5．区分举证责任原则：由劳动关系的特点所决定，反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则；反映隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。
三、劳动争议仲裁程序（简答/多选） 结合原则一起考 P383
(一)申请和受理：经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。决定立案的，应在决定立案的5日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在10日内提交答辩书和证据。决定不予立案的，应在5日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。
申请劳动争议仲裁应当符合以下条件： 1．申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；2．有明确的被诉人、具体的要求和理由；3．属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；4．属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。
(二)案件仲裁准备：组成仲裁庭或指定仲裁员、审阅案件材料、进行必要的调查取证、庭审前进行调解。
(三)开庭审理和裁决：开庭审理和裁决应按照以下步骤进行：送达开庭通知，开庭审理，申诉人和被诉人答辩，当庭再行调解，休庭合议并做出裁决，复庭并宣布仲裁裁决。 (四)仲裁文书的送达：仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。仲裁文书的送达方式为：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。 根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为1年，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的1年内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过1年，仲裁委员会可以不予受理。因不可抗力或其他正当理由超过这一时效，仲裁委员会应当受理。劳动争议的仲裁时效为45日，即仲裁裁决应在收到仲裁申请的45日内做出；案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准可以适当延期，但延期不得超过15日。 参照P387的应用案例
(一)按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点分别是： 1．确定劳动争议的标的。
2．分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立，行为人做出意思表示是行为成立的一般要件。包括以下要素： (1)行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；(2)意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容； (3)行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 3．分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。
(二)按照承担法律责任要件进行分析 此种分析方法的思维结构是：
1．分析确定劳动争议当事人所实施的行为。 2．分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。3．分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。4．分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。 前述分析方法虽然属于判断劳动关系当事人承担违反劳动法的责任的条件，但也可以应用于劳动争议案例的分析当中。其思维结构可以归纳为：第一，确定引起劳动争议的事实和结果；第二，确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；第三，根据差异当事人做出判断和选择。
补充问题 第一章
一、企业组织结构设计的基本原则 1任务与目标原则,最基本的原则。
2专业分工和协作的原则：主要措施：1）实行系统管理2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 3有效管理幅度原则
4集权与分权相结合的原则 5稳定性和适应性相结合的原则
二、企业各类人员计划的编制（两两关系） 1人员配置计划:要根据企业的发展战略，结合企业工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。
2人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。
3人员供给计划：是人员需求计划的对策性计划。
4人员培训计划：人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。 5人力资源费用计划。
6人力资源政策调整计划：它的目的是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
7对风险进行评估并提出对策。
三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境
A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境
A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
2．与内外环境相适应的原则。 3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理各种信息 2、根据企业和部门实际情况，确定规划期限，了解企业现有人力资源状况 3、采用定性和定量相结合以定量为主的预测方法对企业供给与需求进行预测
4、制定供求个的总计划，并提出调整供大于求或求大于供的政策措施 6、人员规划的评价和修正 六、需求预测的具体程序 1、 准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法
优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）：
A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类
1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理
1．数据的采集：查阅资料、实地调研两种 2、预测阶段 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。
4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)。
5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)。
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 3、编制人员需求计划
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 七、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法：可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法：这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]，德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。
人力资源需求预测的定量方法[10种]
(一)转换比率法：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
(二)人员比率法：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法：趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 (四)回归分析法：回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法：经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法“灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法：生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
(八)马尔可夫分析法：马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选]
A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、
第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的程序 （简答）P8
二、影响人力资源需求预测的一般因素 （多选/简答） P32
第二章 招聘与配置
一、企业员工素质测评的具体实施（多选） 1、分析组织结构的影响因素（多选），选择最佳的组织结构模式。①企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构的中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，可以把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。②企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。③企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。④信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于（多选）它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。 1.顾客需求的变化(市场需求)：市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化。
2.生产需求（或企业总产值）它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。 3.劳动力成本趋势（工资状况）：劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。 4.劳动生产率的变化趋势：显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力 5.追加培训的需求：是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
6.每个工种员工的移动情况：工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。 7.旷工趋向（或出勤率）：出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。 8.政府方针政策的影响 ：政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
9.工作小时变化：工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。 10.退休年龄的变化：退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。
11.社会安全福利保障：如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。
三、企业人力资源供不应求（避免短缺现象）的方法 （简答/多选） P70
1.（调配）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.（培训或外部招聘）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3.（加班）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4.（提高劳动生产率）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
5.（聘用临时工）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6.制定聘用全日制临时用工计划。
但最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。 (一)准备阶段（简答/多选）P86
1、收集必要的资料：不同的方法和不同的对象应该有相应的资料。
2、组织强有力的测评小组：测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用 3、测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准：这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。人事测评方法通常采用四个指标：①效度 ②公平程度 ③实用性 ④成本 4、测评方案的内容：包括被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、以及测评方法的选择。 (二)实施阶段：是整个测评过程的核心 1．测评前的动员
2．测评时间和环境的选择
(1)测评时间：应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。
(2)测评环境：尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序
(1)报告测评指导语 [主持人说明-5分钟内] (2)具体操作 (3)回收测评数据 （三)测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因（多选）[5个] ①测评的指标体系和参照标准不够明确。②晕轮效应[以点概面]。③近因误差。④感情效应。⑤参评人员训练不足。
2.测评结果处理的常用分析方法（多选）[4] ①集中趋势分析。其功用有：A.它是一组数据的代表值，B.可以用来进行组间比较。最常用的集中趋势量数有算数平均数和中位数。②离散趋势分析。离散趋势描述数列的分散程度以差异量数来说明，差异量数越大，集中量数的代表性就越小，反之亦然。常用标准差。③相关分析。是描述两组测评数据之间的相互关系的方法，（单选）取值范围：-1≤r≤1，r=1完全正相关；r=0零相关（不相关）；r=-1完全负相关。④因素分析。 3．测评数据处理
计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述
(1)数字描述 优点：可比性
(2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类
标准：调查分类标准和数学分类标准。 3．测评结果分析方法
(1)要素分析法。(2)综合分析法。 (3)曲线分析法。
第二章 招聘与配置
二、面试的基本程序（简答/多选） P101 (一)面试的准备阶段（简答/多选）
1．制定面试指南。面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括：A、面试团队的组建。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。
2．准备面试问题：(1)确定岗位才能的构成和比重 (2)提出面试问题
3．评估方式确定：（1）确定面试问题的评估方式和标准。（2）确定面试评分表。 4．培训面试考官
(二)面试的实施阶段（简答/多选） 面试的实施过程一般包括5个阶段
1.关系建立阶段：从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历，文化程度，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为一下一步的面试沟通做好准备，用封闭性问题。
2.导入阶段：提问应聘者有所准备的、比较熟悉的题目，用开放性问题。
3．核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，用行为性问题与其它问题配合使用。
4.确认阶段：对核心阶段所获得的信息进行确认，常用开放性问题。 5．结束阶段：询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明，常用行为性和开放性问题。
(三)面试的总结阶段（多选） 1．综合面试结果(1)综合评价 (2)面试结论。 2．面试结果的反馈：结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 3．面试结果的存档
(四)面试的评价阶段：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结面试经验，为下一步的面试设计做准备。
面试中的常见问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见（4） （1）第一印象：也成首因效应 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）录用压力 三、面试的实施技巧（简答/多选） P109 （充灵听，提总扰，偏思肢）
1.充分准备（多选）：明确面试的目的，设计结构完整的面试，同时针对面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备。
2.灵活提问：应察言观色，认真观察应聘者的行为与反应。尽可能采用灵活的提问方式，进行多样化的信息交流。
3.多听少说：面试考官应多听少说，应给应聘留出足够的时间，让他们具体详细地回答提问，充分发挥自己的意见。在应聘者回答问题者时，面试考官应该全神贯注的认真倾听，不要发表任何结论性意见。
4.善于提取要求：在面试实施的过程中，面试考官应做一定的记录，从应聘者的话中提取出与工作相关的信息。
5.进行阶段性总结：面试考官要想得到一个问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认。
6.排除各种干扰：面试人员通常会选择安静的地点进行面试，尽量避免面试过程中受到干扰。
7.不要带有个人偏见。 8.在倾听时注意思考。 9.注意肢体语言沟通。
四、结构化面试问题的类型（简答/多选） P113与P118，会设计某种问题的题目
1．背景性问题：关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景灯问题，如个人兴趣、家庭状况、工作经历等。 2．知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度，财务员工应了解财务制度。
3．思维性问题：观察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力
4．经验性问题：关于应聘者过去所做的事情的问题。
5．情境性问题：：假设、如果。
6．压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，对其情绪稳定性、应变能力等进行观察。
7．行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力来提问。 五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （简答） P115
（一）构建选拔性素质模型。 1.组建测评小组。
2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3.对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。
4.将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表。
5.对各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。
（二）设计结构化面试提纲。
1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。
2.请专家为每一个测评指标设计一系列问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。 3.将问卷发放给该岗位部分员工，进行预先测试，检验其有效性。 4.编写结构化面试大纲
（三）制定评分标准及等级评分表。
（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。
1．要求面试考官具有相关的专业知识。 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 （五）结构化面试及评分。
（六）决策：参照得分情况，比较岗位与候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置、晋升进行“人—岗位—组织”匹配的决策。
六、群体决策法的具体步骤（综合分析题，要知道计算，每种结果要分段写） P123 1.建立招聘团队：由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后应确定各个招聘人员的评价权重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。得出各个招聘人员的权重（权重=平均值，要用%号表示），每个权重的计算公式都要分段写。 2.实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等。
3.作出聘用决策：根据评分表中的排名结果作出决策。①将每行数据分别减去本行中的最小数；②在表中加入权重因素，并计算得出各个应聘者的最终得分，每个应聘者的得分计算公式都要分段写；③根据得分进行排名；④作出最终决策，得分最高者最适合该招聘岗位。
七、无领导小组讨论的优缺点（简答/多选） P127 无领导小组讨论的方法被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。 （1）优点：1.具有生动的人际互动效应：讨论过程中有利于评价者捕捉被评价者的语言表达能力、人际影响力、领导风格等。适用于经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，如人力资源主管、销售经理的选拔，对财务管理人员和研发人员的选拔则不适合。2.能在被评价者直接产生互动。3.讨论过程真实，易于客观评价 。4.难以掩饰自己的特点：临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点，不论是优点还是缺点。5.测评效率高。
无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
（2）缺点：1.题目的质量影响测评的质量：无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。2.对评价者和测评标准的要求较高。 无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。 3.应聘者表现易受同组其他成员影响。在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性。4.被评价者的行为仍有伪装的可能性。 八、无领导小组讨论的步骤（多选）P128 （一）前期准备（简/多选）
1、编制讨论题目：题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。
①对招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点和技能，①根据特点和技能收集和编制有关试题。②讨论题目必须具有争论性。③如用案例，应选难度适中、内容合适典型性和现实性均好的案例。 2、设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。设计评分表时确定测评能力指标是重点，①应从岗位分析中提取特定的评价指标。 测评指标应具有针对性。②评价指标不能太多、太复杂，通常应在10个以内.③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分配分值。 3、编制计时表：计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。 4、培训考官 5、选定场地：考场环境应安静、宽敞、明亮，布置要求得体庄重、朴素大方，不能让人有压力感。考桌一般排成圆形或方形，座位的安排无主次之分。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
6、确定讨论小组：人数一般为6-9人，人数太少，很快达成相同意见。人数太多，在规定时间内达不成一致意见。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组 （二）具体实施阶段
1、宣读指导：介绍讨论题目的背景资料、讨论步骤和讨论要求
2、讨论阶段：在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：①发言内容。②发言的形式和特点。③发言的影响。
（三）评价与总结：讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现(多选)①参与程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队氛围和成员共鸣感。 九：无领导小组讨论题目设计的一般流程 （简答） P138
（一）选择题目类型（多选）：可分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题和实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择题目类型。开放式问题和实际操作型问题，不易引起被评价者之间的争辩，很少在企业招聘中用到。两难式问题对出题的要求过高，考察的要素相对简略，不容易进行过程控制，也不是经常使用。在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题能较全面的考察被评价者，且比较容易引起争议，在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。这两种问题对题目的编制比较高，这就使得题目设计研究更有意义。资源争夺型问题一定要保证案例或者角色之间的均衡性。
（二）编写初稿（多选）：在撰写初稿时应特别注意以下两个问题：①团队合作。②广泛收集资料。一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：与人力资源部门沟通；与直接上级沟通；查询相关信息。
（三）调查可用性：通过互联网、书籍调查 （四）向专家咨询（单选/多选）：试测前，应将方案提请有关专家进行初审，尽量消除设计中的常识性错误，减少试测次数。专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。主要咨询以下内容（多选）：1.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3.题目是否需要继续修改、完善。
（五）试测：选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。试测时要着重观测以下几个方面：1．题目的难度。2．平衡性。 （六）反馈、修改和完善：试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：1.参与者的意见。2.评分者的意见。3.统计分析的结果。
第三章 培训与开发
一、培训规划的主要内容（简答） P144 (一)培训的目的:为什么要进行培训。
(二)培训的目标:培训应达到什么样的标准。 (三)培训对象和内容:即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。
(四)培训的范围:包括四个层次，即个人、基层、部门和企业。
(五)培训的规模:影响因素有：人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。
(六)培训的时间:专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的，一般则要集中培训。 (七)培训的地点:只针对个人的岗位技能培训，一般都安排在工作现场或车间。
(八)培训的费用:企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果总评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训规划应当按照直接和间接培训成本进行核算。
(九)培训的方法:选择何种培训的方式方法应当由培训的目的、目标、对象、内容和经 费以及其他条件来决定。
(十)培训的教师:企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。培训师是培训活动的主导者，既是教学过程的组织者，又是专业知识的传输者。
(十一)计划的实施:应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。
（目目对内，范规时地，费方师施）
二、课程设计文件的格式（简答） P154 1.封面。封面主要用于描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名，以及他们的签字栏。
2.导言。(多选)(1)项目名称(2)项目范围(3)项目的组成部分(4)班级规模(5)课程时间长度(6)学员的必备条件(7)学员(8)课件意图(9)课程评估
3．内容大纲。(1)教学资源(2)资料的结构(3)课程目标和绩效目标(4)教学顺序和活动(5)内容(6)交付时间
4．开发要求。课程开发的要求，主要说明开发培训项目所需要的资源，其中包括：软件、硬件、文件、链接、操作手册、界面、程序、用户身份、安全存取、内部人员、咨询服务、项目团队成员、实验器材、会议设施、测试设备、工具、现场考察、模拟器材、录像器材和人员，以及其他有利于促进和完善课程开发流程的必需信息和资源。
5．交付要求。主要介绍交付培训项目所需的资源，如教学器材、会议设施等，其中可能包括“开发要求”部分提出的大部分信息和资源。
6．产出要求。培训项目产出要求主要说明制作培训资料所必需的资源，如网络管理人员、媒体设计人员、录像复制服务、印刷器材，三、管理技能开发的基本模式（简/多） P173 (一)在职开发：大多数管理人员的开发是在工作过程中进行的。
(二)替补训练：替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。优点：①训练周密②极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：①渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降。②已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气。③某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
(三)短期学习：优点：①管理人员能全力以赴进行学习。②学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
(四)轮流任职计划：是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计这种开发方式的依据：①通过作业轮换 [换位思考]。②轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。③公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
(五)决策模拟训练：又称解决和处理问题方法训练。
(六)决策竞赛：是指对发生的各种事情进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。
(七)角色扮演：“角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。步骤：①把一组主管人员集合在一起。②选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境。③从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。④组织全体讨论。这种方法使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。
(八)敏感性训练：敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 (九)跨文化管理训练：培训主要分三个阶段： ①使受训管理人员掌握各种文化背景知识。②改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。③使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧 四、用问卷调查法进行培训效果评估的步骤 （简答）P194
（多选）问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。如检查培训目标语工作任务的匹配度；评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度
1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2．设计问卷：①问卷顺序：名称-说明-题目-致谢和署名,设计原则：一般到具体,不熟悉到熟悉,按事件发生顺序,②问卷表达方式开放式和封闭式,③问卷实际内容清晰明确,④问卷的形式。 3.测试问卷。
4.正式开展调查。
5.进行资料分析,编写调查信息报告。
五、撰写评估报告的步骤（简答） P201 目的：向那些没有参与评估的人提供评估结论并作出解释。
1.导言：①说明评估实施背景②介绍评估目的和性质③说明此评估方案实施以前是否有过类似评估,有则评价者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。
2.概述实施过程：（多选）要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 3.阐明评估结果
4.解释评论评估结果和提供参考意见
5.附录：（多）图表、问卷、部分原始资料 6.报告提要：对报告要点的概括
第四章 绩效管理
一、劳动定额法的具体步骤（简答） P210 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法。 1.进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、安全等方面的要求,实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.
2．进行时间研究：在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。
二、评价中心技术（简答/多选） P219 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1.实务作业或称套餐式练习：实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2.自主式小组讨论：讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等，考评者根据与会者的表现对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。 3.个人测验：在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
4.面谈评价：面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
5.管理游戏：通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。
6.个人报告：被考评者需要根据某一特定的三、绩效考评方法在应用中可能出现的偏误（绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下问题的制约和影响）（简答）P221 (一)分布误差：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的的员工占大多数。 1、即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。产生原因：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； ⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。 2、苛严误差：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。产生原因：①可能是因为评定标准过高造成的；
②惩罚那些难以对付不服管理的人；③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；④压缩提薪或奖励人数的比例；⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
3、集中趋势和中间倾向：居中趋势，即评定结果相近。因为标准不明确或平均心理造成，这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”。 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法” （二）晕轮误差（概念）：晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法：①是建立严谨的工作记录制度；②是评价标准要制定得详细、具体、明确；③是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。 （三）个人偏见（概念）：个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的（四）优先和近期效应（概念）：优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。“以时点代时段”。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。“只见树木，不见森林”。
（五）自我中心效应（概念）：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有：①对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。②相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，故纠正的方法也相同。 （六）后继效应：后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因：考评者不能认真地按照评价标准对每个员工独立地进行每一次的评价，容易受上期考评记录的影响。克服的方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 （七）评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。
评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，其他六类误差和偏误，属于主观性的。
四、选择绩效考评方法可从以下六个方面进行分析比较，（如何辨别一种绩效考评方法的好坏）（简答/多选） P226
1.经济性：在制定实施本方法的过程中所消耗的各种成本。
2.可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。
3.准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向程度。
4.功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励、和人事决策等诸方面的作用。
5.开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用
6.有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
五、绩效考评指标体系的设计方法 （简答/多选） P234
1、要素图示法：将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.
2、问卷调查法：步骤:①根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。②列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛。③用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定。④根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷。⑥发放调查问卷。⑦回收调查问卷。
3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料研究。
4.面谈法:①个别面谈②座谈讨论法：5~8人 5.经验总结法 。 6.头脑风暴法：基本原则:①任何时候都不批评别人想法,②思想越激进越开发越好,③强调产生想法的数量,④鼓励别人改进想法。选择确定特殊岗位人员绩效考评指标时采用。
绩效考评方法汇总（20） 1、行为导向型主观考评方法（5） （1）排列法 （2）选择排列法 （3）成对比较法 （4）强制分布法 （5）结构式叙述法
2、行为导向型客观考评方法（5） （1）关键事件法 （2）行为观察法 （3）行为定位法 （4）强迫选择法 （5）加权选择法
3、结果导向型考评方法（6） （1）目标管理法 （2）绩效标准法 （3）短文发 （4）直接指标法 （5）成绩记录法 （6）劳动定额法 4、综合型考评方法（4） （1）图解式评价量表法 （2）合成考评法 （3）日清日结法 （4）评价中心法 六、提取关键绩效指标的程序和步骤 （简答/多选） P251
(一)利用客户关系图分析工作产出
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：①能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；②能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；③采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
(二)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作以下区分：①先进的标准水平：包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平②平均的标准水平。③基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平。
(四)审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点包括：1．工作产出是否为最终产品。2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
(五)修改和完善关键绩效指标和标准：关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。 七、360度考评方法的优缺点（简/多） P263 优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点。360度考评的考评者来源广泛：上级、同事、下级、客户和被考评者自己。因此360度考评是一种全方位、多角度的考评方法，通过这种方法搜集到的评价信息较全面，得到的评价结果较科学、客观，误差较小。 2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。360度考评是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。 3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4．360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。根据组织公平理论，组织成员的充分参与可以提高组织成员的组织公平感(包括制度公平、结果或分配公平、程序公平和人际关系公平)，进而提高组织成员的工作满意度，降低员工流失率。同时，员工参与企业管理，能增强员工归属感和自信心，增进员工之间的相互了解，加深工作的默契程度，从而促进企业的团队建设，增强团队的凝聚力，促进企业的变革与发展。
7．促进员工个人发展。360度考评的反馈结果，通常包括专门的职业生涯规划指导建议，这些咨询意见和建议一旦被受评人员接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。
缺点：1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。例如，对某员工的沟通能力的评价结果是：上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。
3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大，360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
一、薪酬市场调查的程序（简/多） P273 在薪酬调查时,首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途,然后再开始组织调查。 （一）确定调查目的：调查的结果可以为以下工作提供依据：1.整体薪酬水平的调整，2.薪酬差距(制度结构)的调整，3.薪酬晋升政策的调整，4.具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）确定调查范围 1．确定调查的企业 一般来说，有以下几类企业可供调查时选择： 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
2．确定调查的岗位：确定被调查的岗位时，与本企业需调查的岗位具有可比性。
3．确定需要调查的薪酬信息：薪酬调查应当涉及以下信息：(1)与员工基本工资相关的信息。(2)与支付年度和其他奖金相关的信息。(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划。(4)与企业各种福利计划相关的信息。(5)与薪酬政策诸方面有关的信息。
关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4．确定调查的时间段
（三）选择调查方式：常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查（简单易行，省时省力）。2．委托中介机构进行调查（快、准、全）。3．采集社会公开的信息（便宜简单但针对性不强）。4．调查问卷（适用性强、成本较低，适用于大量的、复杂的岗位）。 （四）薪酬调查数据的统计分析 在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：1.数据排列法。2.频率分析法。3.趋中趋势分析：是统计数据处理分析的重要方法之一，包括以下几种方法：(1)简单平均法。(2)加权平均法。(3)中位数法。4．离散分析：是统计数据处理分析的重要方法之一，包括标准差分析和四分位（4组、25%）、百分位分析（10组、10%）等。5．回归分析法。6．图表分析法
（五）提交薪酬调查分析报告—5分析1建议 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 P289 重点看
在设计调查问卷时，应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中，然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。如果调查问卷设计的过长过繁，会引起填写人的反感，反而难以收集到全面的准确信息。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。 设计表格的具体要求为：
1．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。
2．确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。
3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。
4．要求语言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。
6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。
7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。
8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。
9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。
11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 三、设计薪酬满意度调查表（方案设计）P291
四、企业工资制度设计的原则（简/多）P325 1.公平性原则(横向\纵向)(内部和外部) 2.激励性原则(差别性,体现多劳多得) 3.竞争性原则（比行业的平均水平高15%） 4.经济性原则(考虑行业属性)
5.合法性原则（最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等）。
方案设计——设计一份薪酬满意度 设计要点：
1.结构：填表说明，基本情况，问卷主体 2.提问：采用封闭性问题 3.基本问题：（1）总收入（2）外部公平（3）内部公平（4）个人公平（5）结构满意度 骤、程序）（简/多）结合原则一起考 P327 1、确定企业员工的工资原则与策略 2、岗位分析与岗位评价（对内公平） 3、工资的市场调查（对外公平）
4、确定工资制度（工资水平、结构、等级） 5、企业工资制度的贯彻实施与修订
（一）确定工资策略：工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类： 1．高弹性类（绩效工资）。2．高稳定类（年攻工资）。3．折中类（能力工资、岗位工资、组合工资）。 （二）岗位评价与分类：岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
（三）工资市场调查：工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境. （四）工资水平的确定：关于工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种：1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平（考虑了内部公平） （五）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。1.工资构成项目的确定：同一企业内从事不同性质工作或不同工资水平的员工工资构成项目可以有所不同。2.工资构成项目的比例确定：从事不同性质工作或不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。
（六）工资等级的确定：1．工资等级类型的选择：不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但上般有两种类型：(1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多,呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状。员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。 2．工资档次的划分：员工工资的变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计：设计方法如下：(1)确定浮动工资总额。(2)确定个人浮动工资份额。 （七）企业工资制度的实施与修正：工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业
一、工资集体协商的程序
(一)工资集体协商代表的确定：工资集体协商代表应依照法定程序产生。雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1／3。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。 (二)工资集体协商的实施步骤（简答）P365 劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下： 1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。 2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。
3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。
4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
(三)工资协议的审查
1．工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。
2．劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。
3．工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。
4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。 (四)明确工资协议期限
工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。 1．一次裁决原则（终局裁决）。2．合议原则（少数服从多数）。3．强制原则。4．回避原则。5．区分举证责任原则：由劳动关系的特点所决定，反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则；反映隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。
三、劳动争议仲裁程序（简答/多选） 结合原则一起考 P383
(一)申请和受理：经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。决定立案的，应在决定立案的5日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在10日内提交答辩书和证据。决定不予立案的，应在5日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。
申请劳动争议仲裁应当符合以下条件： 1．申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；2．有明确的被诉人、具体的要求和理由；3．属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；4．属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。
(二)案件仲裁准备：组成仲裁庭或指定仲裁员、审阅案件材料、进行必要的调查取证、庭审前进行调解。
(三)开庭审理和裁决：开庭审理和裁决应按照以下步骤进行：送达开庭通知，开庭审理，申诉人和被诉人答辩，当庭再行调解，休庭合议并做出裁决，复庭并宣布仲裁裁决。 (四)仲裁文书的送达：仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。仲裁文书的送达方式为：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。 根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为1年，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的1年内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过1年，仲裁委员会可以不予受理。因不可抗力或其他正当理由超过这一时效，仲裁委员会应当受理。劳动争议的仲裁时效为45日，即仲裁裁决应在收到仲裁申请的45日内做出；案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准可以适当延期，但延期不得超过15日。 参照P387的应用案例
(一)按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点分别是： 1．确定劳动争议的标的。
2．分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立，行为人做出意思表示是行为成立的一般要件。包括以下要素： (1)行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；(2)意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容； (3)行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 3．分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。
(二)按照承担法律责任要件进行分析 此种分析方法的思维结构是：
1．分析确定劳动争议当事人所实施的行为。 2．分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。3．分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。4．分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。 前述分析方法虽然属于判断劳动关系当事人承担违反劳动法的责任的条件，但也可以应用于劳动争议案例的分析当中。其思维结构可以归纳为：第一，确定引起劳动争议的事实和结果；第二，确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；第三，根据差异当事人做出判断和选择。
补充问题 第一章
一、企业组织结构设计的基本原则 1任务与目标原则,最基本的原则。
2专业分工和协作的原则：主要措施：1）实行系统管理2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 3有效管理幅度原则
4集权与分权相结合的原则 5稳定性和适应性相结合的原则
二、企业各类人员计划的编制（两两关系） 1人员配置计划:要根据企业的发展战略，结合企业工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。
2人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。
3人员供给计划：是人员需求计划的对策性计划。
4人员培训计划：人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。 5人力资源费用计划。
6人力资源政策调整计划：它的目的是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
7对风险进行评估并提出对策。
三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境
A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境
A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
2．与内外环境相适应的原则。 3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理各种信息 2、根据企业和部门实际情况，确定规划期限，了解企业现有人力资源状况 3、采用定性和定量相结合以定量为主的预测方法对企业供给与需求进行预测
4、制定供求个的总计划，并提出调整供大于求或求大于供的政策措施 6、人员规划的评价和修正 六、需求预测的具体程序 1、 准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法
优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）：
A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类
1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理
1．数据的采集：查阅资料、实地调研两种 2、预测阶段 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。
4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)。
5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)。
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 3、编制人员需求计划
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 七、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法：可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法：这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]，德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。
人力资源需求预测的定量方法[10种]
(一)转换比率法：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
(二)人员比率法：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法：趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 (四)回归分析法：回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法：经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法“灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法：生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
(八)马尔可夫分析法：马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选]
A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、