如何制定年度培训计划并实施
作者：梅博
又逢年末，不少企业的培训管理者开始着手准备制定来年的培训计划。我作为此领域的的职业培训师，受邀也开始给一些企业做《年度培训工作计划制定与实施》的内训或者是公开课。
说实话，公开课的难度较大，核心的问题在于学员企业的培训管理成熟度和学员本身的能力成熟度。因为，培训计划些什么？做些什么？跟企业的管理成熟度息息相关。
以下图“人力资源能力成熟度模型”中“员工能力开发”（表中第二列）举例，我们会发现，不同企业的培训管理者所做的工作内容、层级是不一样的，那年度培训计划的内容和要点自然也不一样。
图1：人力资源能力成熟度模型
如果部分学员企业的培训管理成熟度已经到了4级（可预测级），从“能力资产管理”这个领域，他们开始关注的是知识管理、知识复用、过程资产/智慧库的建设。他们这种企业已经远远超脱了课程开发、培训组织与实施那个层级。公开课中，讲师要照顾到所有的学员，是有些难度。
但我估计，中国绝大部分企业的培训管理还处在第1或第2级。因此，围绕
绝大部分培训管理者的工作，《年度培训计划制定与实施》这门课程，我主要从年度培训需求分析、年度培训计划制定、培训组织与实施、培训效果评估这四个模块来讲述。
由于内容较多，我今天与大家重点分享需求分析和效果评估模块。
模块一：年度培训需求分析
说到需求分析，绝大部分的培训管理者是不太关注这个内容的，或者说在很长一段时间内，还未关注到该领域。需求管理是培训工作的第一步，如果第一步出现偏差，后面的质量也难以保证。
作为培训管理者，你首先要知道培训需求分析的含义是什么？它能为你和组织带来什么价值？业界已经构建出了哪些模型或者思路可以供你参考？最后，你自己构建出一个模型开始运用。
举例：以下我在“曾庆学”教授模型基础之上优化的一个模型，仅供学习。
当你构建了自己的模型或者思路之后，就开始了培训需求分析工作，当然需要遵循一定的流程。我对培训需求分析的流程设计如下：
图2：培训需求分析双轨模型
图3：培训需求分析流程
如何界定重点？如何开展需求调查？面对各部门反馈的需求，如何开展需求评审和资金分配？评审哪些要点？这是需求管理的核心内容。
模块二：培训效果评估
培训管理者能否在发挥价值？能否晋升？能否获得管理者的尊重，特别是高层的重视？培训效果评估这个模块是核心。
我曾经在课程上跟HR们分享一个观点：“如果你不能证明你的价值？你不能让管理者们看到你对组织业绩的贡献？你是很危险的！”
业界普遍采用的是柯氏四级评估法，分别是反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。
图4：柯氏培训效果评估
我们的HR们在做些什么呢？是否是长年累月的在做1-2级评估呢？
在周边管理者、上级管理者的心目中，他们看到的是什么呢？他们看到的是培训部门、还有你，是一个花钱的部门，基本等同于行政福利部门，他们只能看到培训效果得分、考试得分、培训覆盖率等无关痛痒的展示。长此以往，你的前途自然也就危险了。
管理者们关注什么？那就是组织目标和绩效。他们既然关注这些，你就给他们呈现这些数据以证明你的价值。在呈现你的价值之前，就是创造价值。那么，如何创造价值？有机会再与大家分享或者大家来电来信交流。
下面，我再谈一谈四级评估的一个核心问题，如何分离你的价值？
当你通过对销售团队的培训支持后，销售团队环比上个季度利润提高了500万人民币，你能说这都是你的贡献吗？显然，这是找打的行为（笑脸）。
这里，我提供一个思路供大家参考：
需求分析-目标设定-设计评估计划-数据采集-价值分离-货币转换……
通过这个逻辑可见，培训评估的工作在培训项目的目标设计时就已经开始了。你设计了不同层级的目标后，需要设计评估计划。谁来评估？怎么评估？评估哪些要素？谁来给你提供这些数据？
在企业绩效指标或者相关指标中，有些指标相对容易采集，有些指标则难以获得？比如研发生产率的指标。软硬件能力达到CMMI4级时，度量管理的精细化才有可能得到这个数据。
在分离培训价值之前，你也需要与业务部门管理者沟通和确定，在哪些情况下可以证明你创造的价值？否则，业务部门管理者一定会对你提出质疑和挑战。
今天就分享到这里，欢迎对此感兴趣的同仁们来信来电交流。
如何制定年度培训计划并实施
作者：梅博
又逢年末，不少企业的培训管理者开始着手准备制定来年的培训计划。我作为此领域的的职业培训师，受邀也开始给一些企业做《年度培训工作计划制定与实施》的内训或者是公开课。
说实话，公开课的难度较大，核心的问题在于学员企业的培训管理成熟度和学员本身的能力成熟度。因为，培训计划些什么？做些什么？跟企业的管理成熟度息息相关。
以下图“人力资源能力成熟度模型”中“员工能力开发”（表中第二列）举例，我们会发现，不同企业的培训管理者所做的工作内容、层级是不一样的，那年度培训计划的内容和要点自然也不一样。
图1：人力资源能力成熟度模型
如果部分学员企业的培训管理成熟度已经到了4级（可预测级），从“能力资产管理”这个领域，他们开始关注的是知识管理、知识复用、过程资产/智慧库的建设。他们这种企业已经远远超脱了课程开发、培训组织与实施那个层级。公开课中，讲师要照顾到所有的学员，是有些难度。
但我估计，中国绝大部分企业的培训管理还处在第1或第2级。因此，围绕
绝大部分培训管理者的工作，《年度培训计划制定与实施》这门课程，我主要从年度培训需求分析、年度培训计划制定、培训组织与实施、培训效果评估这四个模块来讲述。
由于内容较多，我今天与大家重点分享需求分析和效果评估模块。
模块一：年度培训需求分析
说到需求分析，绝大部分的培训管理者是不太关注这个内容的，或者说在很长一段时间内，还未关注到该领域。需求管理是培训工作的第一步，如果第一步出现偏差，后面的质量也难以保证。
作为培训管理者，你首先要知道培训需求分析的含义是什么？它能为你和组织带来什么价值？业界已经构建出了哪些模型或者思路可以供你参考？最后，你自己构建出一个模型开始运用。
举例：以下我在“曾庆学”教授模型基础之上优化的一个模型，仅供学习。
当你构建了自己的模型或者思路之后，就开始了培训需求分析工作，当然需要遵循一定的流程。我对培训需求分析的流程设计如下：
图2：培训需求分析双轨模型
图3：培训需求分析流程
如何界定重点？如何开展需求调查？面对各部门反馈的需求，如何开展需求评审和资金分配？评审哪些要点？这是需求管理的核心内容。
模块二：培训效果评估
培训管理者能否在发挥价值？能否晋升？能否获得管理者的尊重，特别是高层的重视？培训效果评估这个模块是核心。
我曾经在课程上跟HR们分享一个观点：“如果你不能证明你的价值？你不能让管理者们看到你对组织业绩的贡献？你是很危险的！”
业界普遍采用的是柯氏四级评估法，分别是反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。
图4：柯氏培训效果评估
我们的HR们在做些什么呢？是否是长年累月的在做1-2级评估呢？
在周边管理者、上级管理者的心目中，他们看到的是什么呢？他们看到的是培训部门、还有你，是一个花钱的部门，基本等同于行政福利部门，他们只能看到培训效果得分、考试得分、培训覆盖率等无关痛痒的展示。长此以往，你的前途自然也就危险了。
管理者们关注什么？那就是组织目标和绩效。他们既然关注这些，你就给他们呈现这些数据以证明你的价值。在呈现你的价值之前，就是创造价值。那么，如何创造价值？有机会再与大家分享或者大家来电来信交流。
下面，我再谈一谈四级评估的一个核心问题，如何分离你的价值？
当你通过对销售团队的培训支持后，销售团队环比上个季度利润提高了500万人民币，你能说这都是你的贡献吗？显然，这是找打的行为（笑脸）。
这里，我提供一个思路供大家参考：
需求分析-目标设定-设计评估计划-数据采集-价值分离-货币转换……
通过这个逻辑可见，培训评估的工作在培训项目的目标设计时就已经开始了。你设计了不同层级的目标后，需要设计评估计划。谁来评估？怎么评估？评估哪些要素？谁来给你提供这些数据？
在企业绩效指标或者相关指标中，有些指标相对容易采集，有些指标则难以获得？比如研发生产率的指标。软硬件能力达到CMMI4级时，度量管理的精细化才有可能得到这个数据。
在分离培训价值之前，你也需要与业务部门管理者沟通和确定，在哪些情况下可以证明你创造的价值？否则，业务部门管理者一定会对你提出质疑和挑战。
今天就分享到这里，欢迎对此感兴趣的同仁们来信来电交流。