新形势下，如何当好项目经理
新形势下，降低成本，公司才可持续发展。
干完工程、做好项目是公司的面子，里子是稳定的市场、利润、现金流，赢了面子，换不来里子，是虚面子、不可持续。
选择恰当的质量余度、进行高性价比的系统合成是本行业企业的核心竞争力，苹果手机也可以做的更好、小米手机更不是走高大上路线成功的，系统合成满足需要就好、可用就好，技术与经济须高度协调。在项目实施阶段，构成项目成本大头的初步设计、设备采购、施工招标已完，但在回款、索赔与反索赔、签证、信息反馈等方面，项目经理可大有做为。
1、商务意识：不只咨询费、招待费是钱，往往还是小钱，工程联系单、签证单、各种变更单也是钱，甚至会议纪要也是钱，现场发生的每件事都或多或少、或直接或间接的与钱相关，项目经理签出的每张单，都是另一种形式的支票，早晚都会到公司兑现或由大合同中扣出。
面对分包方的各种单证，通过调整工序、多种方案论证、非主线工期调整等是否就可取消签证或降低造价；较大数额的单证可否请公司把关、支持，认证其必要性、可行性，做到先期管控、事前管理；签证要实时、真实，隐蔽工程要有像片，说得清，避免不经意间签出几十万价值的变相支票。
业务方面市场化、稳定化，内控上科环强监管的新形势下，公司势必要加强项目在商务方面的管理支持与过程管控。
2、回款：当前国情是你有理、我有理，最后是付钱的才有理，做好项目是处理好与业主关系的前提，寻找恰当的切合点对处理好业主关系事半功倍，良好关系是回款工作的基础。要脱离公事公办的氛围，争取达到公事私办的程度。
当前国内没有不缺钱的行业，从电力到石化，更不用说煤碳、铝业、地方的投资公司了，回款工作要具体行业、具体情况、具体分析：是业主真没钱，还是不重视、关系未到；是业主暂时困难，但有无付款计划；是办事人员制约，还是未见到真佛；是公司内部的发票、结算等原因，还是业主在拖；业主是规范做事，还是走歪门邪道，其办事风格是地域因素，还是企业文化；是装置缺陷原因，还是个人原因；业主是公事公办的说呢，还是朋友似的一起想办法；对症下药才好，不管怎样，项目经理在电厂有利回款、靠打电话肯定不行；回款程序要早办，尤其是168后的最后一笔项目阶段回款，可降低公司财务成本并反映业主信息；其间确实千言万语、北京国电龙源环保工程有限公司 工程简报 21
千辛万苦。千万不要做成背着干粮、带着机械给地主开地，最后地开恳完了、人也走了，给不给钱，看庄家收成、看地主心情。
3、索赔与反索赔：面对业主结算的扣款，合规、合法的索赔与反索赔在工程管理上是必须的，索赔是灰度问题，可勾兑，不是不索赔就能处理好与业主关系，索赔就处理不好与业主关系。
索赔内容：EPC合同虽涵盖面较广，但业主在设计及施工的边界条件、标准应用、设备运行管理等方面均有履行合同的责任，如设计参数变化、设备标准提高、地质情况未达设计条件、未按约定支付工程款、延长或缩短工期等等，项目管理过程中须注意索赔资料的及时取证、信息与经营管理部的共享。
索赔注意事项：做好工程是索赔的硬公关；急业主所急，搞好服务；立足长远，维持各相关方长期良好关系，中国还是人情社会，解决问题还是靠关系；尽可能先算后干；与主机组承建单位信息共享、趁势而为。
反索赔：一般在设备、设计、施工的分包合同中充分体现了大合同要求，分析业主提出的索赔的原因、背景，由责任方承担相关损失；注意施工质量，保证工期。
4、针对分包方的索赔：公司目前与分包方的结算增项多、减项少，需注意合同范围调整、质量标准、工期延误、量差等方面存在的减项因素：如部分特许项目，分包方未按达标投产标准移交，导致特许分公司接手后即投入资金进行缺陷处理、达标整改；某脱硫深度技改建安工程，合同清单中有421吨净烟道工程量，实际未实施，需扣除此造价；另一脱硫技改工程，净烟道、原烟道招标时有保温工程量，业主同意不保温，需扣除合同中45.3万元保温工程的造价。
5、当好侦察兵：春江水暖项目先知，项目经理要敏感，看到表象下的实质，要准确反映重点问题、突出矛盾，如业主诉求、集团领导视察时对公司提出的要求，业主资金情况、项目核准情况、工期调整情况、合同边界条件变化等等。
6、其它：项目经理带几名老工人，管理几伙民工做工程的情况短时期内不会改变，项目经理很辛苦；安全靠看、质量靠管、工期靠压的管理方式短期内也不会改变，项目经理很难。项目经理要内心强大，心理建设能力与专业能力要同步提高；项目经理要腿勤、眼勤、口勤，任何一件事，不是开个会、布置一下，就可以解决的，每天要对防腐、高空作业、用电、大型脚手架搭设等重点部位、关键工序进行再检查、再安排；也要跟进回款、变更、签证等商务情况、要抓铁有痕；还要有变通，计划是科学、控制是艺术，有时是要退二步、进三步。
项目经理在外要当好独挡一面的团长，也要做好公司的前台，在内要做好公司基干的连长、协调员，当然公司也会让听得见炮声的人来呼唤炮火。
新形势下，如何当好项目经理
新形势下，降低成本，公司才可持续发展。
干完工程、做好项目是公司的面子，里子是稳定的市场、利润、现金流，赢了面子，换不来里子，是虚面子、不可持续。
选择恰当的质量余度、进行高性价比的系统合成是本行业企业的核心竞争力，苹果手机也可以做的更好、小米手机更不是走高大上路线成功的，系统合成满足需要就好、可用就好，技术与经济须高度协调。在项目实施阶段，构成项目成本大头的初步设计、设备采购、施工招标已完，但在回款、索赔与反索赔、签证、信息反馈等方面，项目经理可大有做为。
1、商务意识：不只咨询费、招待费是钱，往往还是小钱，工程联系单、签证单、各种变更单也是钱，甚至会议纪要也是钱，现场发生的每件事都或多或少、或直接或间接的与钱相关，项目经理签出的每张单，都是另一种形式的支票，早晚都会到公司兑现或由大合同中扣出。
面对分包方的各种单证，通过调整工序、多种方案论证、非主线工期调整等是否就可取消签证或降低造价；较大数额的单证可否请公司把关、支持，认证其必要性、可行性，做到先期管控、事前管理；签证要实时、真实，隐蔽工程要有像片，说得清，避免不经意间签出几十万价值的变相支票。
业务方面市场化、稳定化，内控上科环强监管的新形势下，公司势必要加强项目在商务方面的管理支持与过程管控。
2、回款：当前国情是你有理、我有理，最后是付钱的才有理，做好项目是处理好与业主关系的前提，寻找恰当的切合点对处理好业主关系事半功倍，良好关系是回款工作的基础。要脱离公事公办的氛围，争取达到公事私办的程度。
当前国内没有不缺钱的行业，从电力到石化，更不用说煤碳、铝业、地方的投资公司了，回款工作要具体行业、具体情况、具体分析：是业主真没钱，还是不重视、关系未到；是业主暂时困难，但有无付款计划；是办事人员制约，还是未见到真佛；是公司内部的发票、结算等原因，还是业主在拖；业主是规范做事，还是走歪门邪道，其办事风格是地域因素，还是企业文化；是装置缺陷原因，还是个人原因；业主是公事公办的说呢，还是朋友似的一起想办法；对症下药才好，不管怎样，项目经理在电厂有利回款、靠打电话肯定不行；回款程序要早办，尤其是168后的最后一笔项目阶段回款，可降低公司财务成本并反映业主信息；其间确实千言万语、北京国电龙源环保工程有限公司 工程简报 21
千辛万苦。千万不要做成背着干粮、带着机械给地主开地，最后地开恳完了、人也走了，给不给钱，看庄家收成、看地主心情。
3、索赔与反索赔：面对业主结算的扣款，合规、合法的索赔与反索赔在工程管理上是必须的，索赔是灰度问题，可勾兑，不是不索赔就能处理好与业主关系，索赔就处理不好与业主关系。
索赔内容：EPC合同虽涵盖面较广，但业主在设计及施工的边界条件、标准应用、设备运行管理等方面均有履行合同的责任，如设计参数变化、设备标准提高、地质情况未达设计条件、未按约定支付工程款、延长或缩短工期等等，项目管理过程中须注意索赔资料的及时取证、信息与经营管理部的共享。
索赔注意事项：做好工程是索赔的硬公关；急业主所急，搞好服务；立足长远，维持各相关方长期良好关系，中国还是人情社会，解决问题还是靠关系；尽可能先算后干；与主机组承建单位信息共享、趁势而为。
反索赔：一般在设备、设计、施工的分包合同中充分体现了大合同要求，分析业主提出的索赔的原因、背景，由责任方承担相关损失；注意施工质量，保证工期。
4、针对分包方的索赔：公司目前与分包方的结算增项多、减项少，需注意合同范围调整、质量标准、工期延误、量差等方面存在的减项因素：如部分特许项目，分包方未按达标投产标准移交，导致特许分公司接手后即投入资金进行缺陷处理、达标整改；某脱硫深度技改建安工程，合同清单中有421吨净烟道工程量，实际未实施，需扣除此造价；另一脱硫技改工程，净烟道、原烟道招标时有保温工程量，业主同意不保温，需扣除合同中45.3万元保温工程的造价。
5、当好侦察兵：春江水暖项目先知，项目经理要敏感，看到表象下的实质，要准确反映重点问题、突出矛盾，如业主诉求、集团领导视察时对公司提出的要求，业主资金情况、项目核准情况、工期调整情况、合同边界条件变化等等。
6、其它：项目经理带几名老工人，管理几伙民工做工程的情况短时期内不会改变，项目经理很辛苦；安全靠看、质量靠管、工期靠压的管理方式短期内也不会改变，项目经理很难。项目经理要内心强大，心理建设能力与专业能力要同步提高；项目经理要腿勤、眼勤、口勤，任何一件事，不是开个会、布置一下，就可以解决的，每天要对防腐、高空作业、用电、大型脚手架搭设等重点部位、关键工序进行再检查、再安排；也要跟进回款、变更、签证等商务情况、要抓铁有痕；还要有变通，计划是科学、控制是艺术，有时是要退二步、进三步。
项目经理在外要当好独挡一面的团长，也要做好公司的前台，在内要做好公司基干的连长、协调员，当然公司也会让听得见炮声的人来呼唤炮火。