文/靳猷
2015年5月，万科与万达两大房地产龙头企业宣布达成战略合作，称“未来将通过联合拿地、合作开发的形式，发挥各自优势，互利共赢”。万科总裁郁 亮说：我们两家都姓“万”，创始人都姓“王”，一个是商业王，一个是住宅王，合作意味着白银时代的开启。是被动合作，还是利益所向？
一个不争的事实是，中国房地产的黄金时代已经结束，尤其是住宅地产进入瓶颈期，商业地产未来的挑战也不小。但两者强强联手，背后的战略意图清晰可见——万科可借万达顺利拿地，而对于万达的好处也有利于向“轻资产”转型，因为它一直都是“重资产”。
愿景固然美好，然而，合作起来可没那么简单！
抛开业务层面，合作能否如双方所愿，还取决于两者的磨合程度。对于这两家风格迥异的房地产大鳄来说，来自领导力的碰撞是未来必然面临的一大挑战。
挑战之一：文化PK
南有万科，北有万达，暗合了中国房地产行业的两个龙头企业，在以往多年的辉煌时期从未有过合作与交集，甚至呈“对立”局面。
尽管从两家企业的创始人来看，王健林和王石都是军人出身，但两者的领导风格及其形成的企业文化完全不同。
在万达，王健林的强势有目共睹，几乎一手遮天，本身就受儒家传统思想影响较深，因而万达推行的是典型的老板文化。连他自己也说：“企业文化蕴含着老板文化或者领导文化。”
一个最有力的印证，就是万达每到一处建一座万达广场，一定要在18个月内建成开业。对速度的追求，也使万达的职业经理人练就了有着不折不扣的执行力。在万达发展史上，只有一座万达广场没能在既定时间内开业，结果负责该项目的总经理被开除。
同为中国房地产行业备受尊重的企业——万科，则是职业经理人文化主导，特别是在王石退出核心高管层后，由郁亮“接班”后带领的万科，更加注重职业经理人文化的塑造，形成了民主化的管理氛围。在这种文化背景下，万科诞生了一批非常有职业精神和专业能力的职业经理人。前不久离职创业的毛大庆，就是其中非常优秀的一位。
在这种情况下，如果在双方合作中出现差异，谁融合谁会成为一大难题。尽管，房地产行业的转型目前需要新思维和新模式，优势互补或许能够推动两者挖掘更大的商业价值点，但文化不相通，无论如何都会有冲突产生。正如业内人士所担心的：挑战可能会导致双方在合作上产生分歧或者两级分化。
挑战之二：价值观不同
不少人会疑问：万达与万科，为何相识20余年才“牵手”合作？以前呢？
两家企业的核心代表人物王健林、郁亮表达了一致性的说法：过去市场供不应求，两者差异性并不大。而现在中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段，房地产企业需要转型，需要探索新的增长模式。
对于未来的规划，王健林展望的合作模式是多样的。“肯定要成立合作公司，两个这么大的集团之间来合作，无论从风险、财务、融资、控制（都需要沟通），哪一个项目合作就成立一个合作公司。也有可能会成立一个合作公司，万达做广场，旁边的住宅就由万科来做。”
显而易见，万达擅长拿地，万科以打造品质住宅见长，“万万合作”的确是优势互补，有利于加速两者战略转型的步伐。
尤其是，万达自近年来拉开向商业、文化旅游、金融、电商四大领域布局的序幕以来，王健林给万达的再定位是：计划在5年内“去地产化”，走“轻资产”道路，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场，而到2020年，计划商业地产净利润的2/3是来自租赁收入。
这其中，文化旅游产业更为王健林所看重，发展电影院线便是其很重要的手笔。但是，王健林的商业目标很直接：“不要谈什么理想、情结。在商言商，万达做文化产业就是要赚钱。”
联手契合彼此的雄心固然重要，但是，合作要想取得良好前景，就像居家过日子一样，价值观的趋同尤其重要。这决定着双方合作是否在业务上达成共识与默契，而不单单是“一见钟情”就可以。
相之比下，在住宅上有着良好口碑的万科，一直与品质、品位相联，即使拿地偏离中心城区，其追求品质化的楼盘也吸引不少购房者，由此造就了万科成为中国房地产行业中独树一帜的公司。
一个是追求速度制胜，另一个是品质与品牌至上。如此两家，战略与企业风格相差甚远。那么在今后所谓的优势互补上达成商业利益的一致性，还真有些难吧！
这是有前车之鉴的。此前，绿城和融创短暂联姻后宣告合作失败，甚至闹得不欢而散，不能不说明在合作问题上达成价值观的趋同有多么重要。而万达与万科，合作能走多远呢？
挑战之三：管理模式差异
文化差异和领导风格不同，导致两家企业在管理模式上也大相径庭。
在万达，王健林的话语权大于一切，管理体系呈典型的中央集权制，而在执行层面实施军事化管理。他曾说，老板的思想、行为方式、认识水准，都会深刻地影响企业的员工。所以，万达每年会投入上千万元的培训费用，促进员工学习，用王健林的话说，就是通过“抓培训”使员工真正成为“万达人”。
显然，王健林依靠个人风格和所谓的领袖魅力在深深影响着万达员工，也强势推动万达人的强大执行力。
与之相反的是，万科多年来以合伙人机制为核心，通过组织扁平化、项目跟投制度来推进企业的发展。如今，郁亮时代的万科，在面临行业瓶颈、寻求转型之际，又提出事业合伙人制，也是在为房地产白银时代的万科发展模式探求新的管理支撑点。
如果按万达董事长王健林所说的“两家公司合作，绝不会涉及公司重组，合作初期将以有共识的项目为基础，成立合作公司”的话，那么，两家管理模式不一样的龙头企业，一旦重新组建新公司，在如何构建公司管理模式上，来自理念和实践层面的摩擦不可避免。
管理模式的融合，显然对于“万万合作”同样不可忽视。
而据了解，万达和万科签署战略合作协议后，在不久的将来将有具体项目落地。能结出什么果子，一切等待时间检验。
来源：中外管理杂志
文/靳猷
2015年5月，万科与万达两大房地产龙头企业宣布达成战略合作，称“未来将通过联合拿地、合作开发的形式，发挥各自优势，互利共赢”。万科总裁郁 亮说：我们两家都姓“万”，创始人都姓“王”，一个是商业王，一个是住宅王，合作意味着白银时代的开启。是被动合作，还是利益所向？
一个不争的事实是，中国房地产的黄金时代已经结束，尤其是住宅地产进入瓶颈期，商业地产未来的挑战也不小。但两者强强联手，背后的战略意图清晰可见——万科可借万达顺利拿地，而对于万达的好处也有利于向“轻资产”转型，因为它一直都是“重资产”。
愿景固然美好，然而，合作起来可没那么简单！
抛开业务层面，合作能否如双方所愿，还取决于两者的磨合程度。对于这两家风格迥异的房地产大鳄来说，来自领导力的碰撞是未来必然面临的一大挑战。
挑战之一：文化PK
南有万科，北有万达，暗合了中国房地产行业的两个龙头企业，在以往多年的辉煌时期从未有过合作与交集，甚至呈“对立”局面。
尽管从两家企业的创始人来看，王健林和王石都是军人出身，但两者的领导风格及其形成的企业文化完全不同。
在万达，王健林的强势有目共睹，几乎一手遮天，本身就受儒家传统思想影响较深，因而万达推行的是典型的老板文化。连他自己也说：“企业文化蕴含着老板文化或者领导文化。”
一个最有力的印证，就是万达每到一处建一座万达广场，一定要在18个月内建成开业。对速度的追求，也使万达的职业经理人练就了有着不折不扣的执行力。在万达发展史上，只有一座万达广场没能在既定时间内开业，结果负责该项目的总经理被开除。
同为中国房地产行业备受尊重的企业——万科，则是职业经理人文化主导，特别是在王石退出核心高管层后，由郁亮“接班”后带领的万科，更加注重职业经理人文化的塑造，形成了民主化的管理氛围。在这种文化背景下，万科诞生了一批非常有职业精神和专业能力的职业经理人。前不久离职创业的毛大庆，就是其中非常优秀的一位。
在这种情况下，如果在双方合作中出现差异，谁融合谁会成为一大难题。尽管，房地产行业的转型目前需要新思维和新模式，优势互补或许能够推动两者挖掘更大的商业价值点，但文化不相通，无论如何都会有冲突产生。正如业内人士所担心的：挑战可能会导致双方在合作上产生分歧或者两级分化。
挑战之二：价值观不同
不少人会疑问：万达与万科，为何相识20余年才“牵手”合作？以前呢？
两家企业的核心代表人物王健林、郁亮表达了一致性的说法：过去市场供不应求，两者差异性并不大。而现在中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段，房地产企业需要转型，需要探索新的增长模式。
对于未来的规划，王健林展望的合作模式是多样的。“肯定要成立合作公司，两个这么大的集团之间来合作，无论从风险、财务、融资、控制（都需要沟通），哪一个项目合作就成立一个合作公司。也有可能会成立一个合作公司，万达做广场，旁边的住宅就由万科来做。”
显而易见，万达擅长拿地，万科以打造品质住宅见长，“万万合作”的确是优势互补，有利于加速两者战略转型的步伐。
尤其是，万达自近年来拉开向商业、文化旅游、金融、电商四大领域布局的序幕以来，王健林给万达的再定位是：计划在5年内“去地产化”，走“轻资产”道路，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场，而到2020年，计划商业地产净利润的2/3是来自租赁收入。
这其中，文化旅游产业更为王健林所看重，发展电影院线便是其很重要的手笔。但是，王健林的商业目标很直接：“不要谈什么理想、情结。在商言商，万达做文化产业就是要赚钱。”
联手契合彼此的雄心固然重要，但是，合作要想取得良好前景，就像居家过日子一样，价值观的趋同尤其重要。这决定着双方合作是否在业务上达成共识与默契，而不单单是“一见钟情”就可以。
相之比下，在住宅上有着良好口碑的万科，一直与品质、品位相联，即使拿地偏离中心城区，其追求品质化的楼盘也吸引不少购房者，由此造就了万科成为中国房地产行业中独树一帜的公司。
一个是追求速度制胜，另一个是品质与品牌至上。如此两家，战略与企业风格相差甚远。那么在今后所谓的优势互补上达成商业利益的一致性，还真有些难吧！
这是有前车之鉴的。此前，绿城和融创短暂联姻后宣告合作失败，甚至闹得不欢而散，不能不说明在合作问题上达成价值观的趋同有多么重要。而万达与万科，合作能走多远呢？
挑战之三：管理模式差异
文化差异和领导风格不同，导致两家企业在管理模式上也大相径庭。
在万达，王健林的话语权大于一切，管理体系呈典型的中央集权制，而在执行层面实施军事化管理。他曾说，老板的思想、行为方式、认识水准，都会深刻地影响企业的员工。所以，万达每年会投入上千万元的培训费用，促进员工学习，用王健林的话说，就是通过“抓培训”使员工真正成为“万达人”。
显然，王健林依靠个人风格和所谓的领袖魅力在深深影响着万达员工，也强势推动万达人的强大执行力。
与之相反的是，万科多年来以合伙人机制为核心，通过组织扁平化、项目跟投制度来推进企业的发展。如今，郁亮时代的万科，在面临行业瓶颈、寻求转型之际，又提出事业合伙人制，也是在为房地产白银时代的万科发展模式探求新的管理支撑点。
如果按万达董事长王健林所说的“两家公司合作，绝不会涉及公司重组，合作初期将以有共识的项目为基础，成立合作公司”的话，那么，两家管理模式不一样的龙头企业，一旦重新组建新公司，在如何构建公司管理模式上，来自理念和实践层面的摩擦不可避免。
管理模式的融合，显然对于“万万合作”同样不可忽视。
而据了解，万达和万科签署战略合作协议后，在不久的将来将有具体项目落地。能结出什么果子，一切等待时间检验。
来源：中外管理杂志