爱多VCD
大凡了解爱多的人都很熟悉爱多的短命史。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。
爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。
其一：不重制度重经验
只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。
胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。曾有爱多内部人士透露，在管理混乱的时候，爱多员工吃回扣的现象很严重，甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标没有重视企业的管理制度建设，倾向于对企业实行人治，凭着自己极其有限的经验来管理企业，焉能长久？事实上，很多企业失败之前的征兆就表现在管理上的混乱，比如巨人集团、三株公司，无不是这样。
其二：任人唯亲不唯贤
很多夭折的民营企业都存在着一个共同特点，就是在用人制度上喜欢用人唯亲，而不是以能力作为任人的标准。很多企业的老板都狭隘地持有一种观念，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们把企业当成私产，不相信外人，也不愿意与对企业有贡献的人共享企业发展的成果。在爱多，胡志标就起用家族的人掌握财务大权，而其他的高级管理者却不具备相关的权限。一般来说，家族成员的忠诚度相对要高，尤其当企业面临困境时候所表现出来的凝聚力无人可比。但需要注意的是起用家族的人，应安排与其能力相当的位置，否则就容易导致家族内部人“成事不足，败事有余”。在国外的很多大公司，当企业的领导人有意于让自己的亲
人进入企业担任管理岗位，必经过相当的训练，甚至要经过严格的升迁程序。而在中国民营企业里，占据领导层岗位的很多都是领导人家庭成员，并且大多是能力与职位不相般配。这样一方面不能通过企业的平台吸引有才干的人为企业做奉献，另一方面又影响了企业资源最有效的利用。
其三：决策机制不科学
决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使其企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。在很大的程度上，也许就是因为过去的成功导致了其在后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己持有绝对的信心，不愿意认真面对新的事实，改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的很多成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业领导人在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定的环境下实现的，具有不可重复性，当外部条件变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。
每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑的好的，这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多失败就与此相关。爱多后期的很多策划就是犯了这种毛病。胡志标喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷于困境。
“爱多”快速发展的原因：
1、难得的市场机遇：VCD 行业的市场机遇成就了“爱多”。
2、“爱多”企业领袖胡志标的人才观：“财聚人散，财散人聚”、“没有人才的上档次就没有企业的上档次”。在这样一种价值观的指导下，“爱多”在快速发展的同时聚集了中国电子行业的精英，保证了企业运作的高水准。
3、“爱多”高效的市场营销能力：市场策划、市场开拓特别是通过大量的广告塑造的强势品牌。
这样一个强势品牌对家底薄弱的“爱多”起到了至关重要的作用：代理商预付款、供应商赊销、银行贷款，大家因为这个品牌带来的共同的信心支撑着“爱多”的资金链和市场运转。
4、有效的资金链：由于“爱多”品牌的异军突起，市场形势特别好，代理商预付款提货，供应商先供货后付款，使“爱多”获得快速发展的资金支持。
5、胡志标朴素的质量观：“爱多”的第一批货就和其它的小电子厂一样，质量问题很多，结果胡志标全部收回并不再使用国产核心部件，同时年薪150万聘请了“打工皇帝”李福光。（李福光是电子行业生产管理专家，拿过中国电子行业第一个ISO9001。）
6、专业队伍和专业公司的使用：“爱多”的成功根本上是品牌战略的成功，强势的品牌使“爱多”无论是在市场上还是与行业内的合作上占据了制高点。
而这一强势品牌能在短短的几年时间里运作成功，根本上是因为“爱多”选择了优秀的合作伙伴：优秀的广告公司、策划公司、CCTV 这样的强势媒体以及张艺谋、成龙这样的顶级导演、明星。
7、年轻人的梦想和闯劲：胡志标当时不到30岁，是农村出来的“小业主”，
在那样一个行业里，在那样一个激情燃烧的时代，胡志标梦想创造中国的松下。
“爱多”失败的原因：
1、资金链的断裂：企业发展的根本是资金安全，资金链的危机直接导致了“爱多”的危机。
“爱多”的资金链是代理商预付款、供应商赊销、银行贷款等构成的，在“爱多”如日中天的时候，大量的预付款从市场一线打回，资金运转很好。但是当市场变化的时候，“爱多”没有应变自己的资金情况，或者说由于胡志标个人素质的原因，他不清楚自己到底有多少钱。
2、市场的变化。“爱多”从一开始就走了一条粗放型的发展之路，一方面由于企业领导人个人的素质有关，另一方面是由于企业发展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的着眼点是要开拓市场、塑造品牌，那就是大把的花钱做推广甚至不惜巨资做“标王”。在行业竞争不够激烈，行业利润率比较高的情况下这种模式短期内能够取得很好的效果，但是当行业变得竞争激烈、利润率下降的时候，这样的模式就只能毁掉自己的资金链。
3、管理的混乱：最典型的表现是危机发生后“爱多”有近两个亿的原材料库存竟然生产不出产品，原因是不配套。可见其采购环节的无序。
4、人才的价值得不到很好的利用：按理说“爱多”引进了国内外最优秀的企业经理人，管理应该没有什么问题。但现实问题是如何让大部分的职业经理人们充分发挥才华。“爱多”后期胡志标的妻子亲自掌管财务大权，直到危机爆发时最高层的职业经理人仍然不清楚自己公司的财务状况，也没有办法采取相应的行为，可以说是家族式的管理造成了一定的离心力。
这实际上是中国很多私营企业面临的共同问题：信任。老板与职业经理人之间不能相互信任，不能形成坚固的团队。
5、多元化的失败。多元化是一个企业的战略选择，要选择合适的机会、合适的产业来有计划的推行。“爱多”的多元化发展应该说是有条件的：强势品牌的支持、电子相关行业的技术支持和人才队伍。但是“爱多”选择的时机不对或者说根本就没有战略，“爱多”只是因为VCD 行业的利润已经很低了，企业的资金周转出现了问题才准备进行多元化投资，寻求新的利润增长点。但是这个时候是最不合适的：
1）主业资金紧张，又拿出部分资金进行多元化投资，必然极大的削弱主业的竞争力。
2）由于主业很困难，多元化形成的新产业发展以后主业又要从新产业抽取资金，结果新产业也就夭折。
多元化是一种战略选择，要求企业在稳定主业的同时依靠富余资金或者新的资金来源（比如上市集资）来进行多元化的投资。
6、信誉透支。“爱多”信誉丧失主要原因还是由于资金问题，欠款得不到及时弥补，作为合作伙伴的银行、供应商对这个品牌慢慢失去信心，不再供货和资金，维系企业发展的体系也就破坏了。
7、企业内部发展的不均衡。企业管理的“木桶理论”想必大部分企业经营者都知道，木桶能够装多少水是由最短的那一片木板决定的，企业的竞争力也是如此，是由企业最薄弱的环节决定的。企业丧失了竞争力并最终被别人打败的原因往往是因为企业的某个薄弱环节，比如“爱多”的资金问题、管理问题。
“爱多”虽然在品牌建设、市场推广上比别的企业更有力量，但是由于其发展的不均衡，或者说由于胡志标个人好大喜功，只是关注品牌影响力和市场表现而
没有注意企业的资金问题、盈利问题以及管理问题，最终是红极一时的明星企业被迫退出历史的舞台。
八佰伴
解密八佰伴猝死之迷
闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛，充满传奇，它的创始人阿信之子——和田一夫，将八佰伴从一个乡村菜店开始，一步步发展为日本零售业的巨头。
八佰伴最成功的还是它的海外战略。通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。
1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发。“阿信精神”的传承——八佰伴国际集团宣布破产。
八佰伴破产，正值亚洲国家地区受金融风暴冲击，经济向下调整时期，虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。
反思一：管理真空
整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应, 在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。
在企业发展的过程中，八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制，虽然在发展后期加大了人才培养力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的发展过程中已经造成了内部管理的空虚。在八佰伴的扩张过程中，因为战线拉得太长，人力资源的匮乏成了致命的缺陷。缺乏中层经理人才、内部管理混乱已经成为八佰伴的致命内伤。正如八佰伴集团一位老职员所说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
由于过于注重外部的扩张速度，忽视了内部管理的跟进，使得管理出现真空。一个简单的例子是，八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的5、6年的时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的香港，对其他公司来说，这是不可能出现、也不应该出现的。另外，由于缺乏管理人才，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。
在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架：日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店，又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业；在中国内地和香港地区的事业，主要由在香港上市的八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是：作为集团成员，八佰伴国际集团与日本八佰伴无直接资本关系。
后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，家族式的管理已经不利于企业的发展，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下面的人向上级汇报假帐，连和田的弟弟也向和田汇报假帐
反思二：决策随意
在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。香港马鞍山新市镇人口一般较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的新市镇开了16万尺的大商场，销售额做不上去，从开业到关门一直亏损。
百货店选点要遵循客观规律，人口在30至40万以上，有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万尺的中小型商场，如果是没有什么发展前景的老市镇则不具备开大型百货商店的条件。20世纪九十年代以来香港不断上涨的高租金、高地价、高工资，已经在客观上限制了不可能在收入较低的新市镇经营大面积的商场，八佰伴却没有做出充分的评估。
八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80％来自日本，20％就地采购，经营颇为成功。
但进入20世纪90年代后，香港楼价急升，租金暴涨，百货业的经营环境已大为改变，商场面积越大，租金开支就越大，雇请的员工就越多。而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。同时，百货业经营有其自身的规律，不像其他行业，投资以后很快可以得到回报。一般来说，百货业从开店到开始盈利需要六年左右的周期。八佰伴经营者忽视这一市场规律，机械地奉行初期的发展模式，盲目地扩充店铺数量，开完一间又一间。由于许多新开的店铺缺少客源，几年内根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。
反思三：盲目扩张
一段时间的成功，使八佰伴的决策者开始盲目乐观，开始了不切实际的扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时并不具备这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超出其合理的限度，就会随时遭受灭顶之灾。
20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对世界经济而言，都处在一个程度不同的调整阶段，世界上大多数企业由此也处在休整期，而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张。
企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。每个企业的决策者在进行企业扩张的决策时，一定要对自身的实力、外部环境、管理能力有一个清醒的认识，不可贸然行事。
八佰伴百货急速扩展的恶果十分明显。以香港为例，业界人士估计，开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。
八佰伴日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我
想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”
然而事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90年代初，八佰伴日本为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。 反思四：缺乏银行支持
自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。八佰伴日本公司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴内部的种种危机初露端倪，资金链面临断裂。
在这种情况下，八百伴没有得到银行的有力支持，这也是导致其失败的直接原因之一。
日本的企业大多实行主力银行制度，主力银行制度的最大目地就是当经营出现经济危机时，通过获得来自银行的资金支援，以期待企业自身安定的发展。但八佰伴似乎讨厌这种间接资金调控手段，只在表面上维持与主力银行的关系 在业务扩张过程中，八佰伴缺乏同银行的紧密合作，实际上其资金调解和吸收主要是通过直接金融手段，即通过在证券市场发行债券来筹集资金。资料统计，该公司在1990年至1994年，共抛售了价值500亿日元的可换股债券。泡沫经济破灭后，日本八佰伴的股票价格也不例外地降低，国内以及投资国外的经营状况也开始走向低潮，这样能否偿还巨额债务就成了首要悬案。
采取直接利用市场的财务手段，可以在降低企业筹集资金费用的同时大范围吸收资金，是一种有魄力的财务手段，但这种方法存在一个致命的缺点：当企业经营走入低潮，收益效果降低，证券市场的公司股票、债券价格随之连动下降，所发行债券的偿还资金得不到充分的保障时，就会出现被市场所淘汰的恶性结果。
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行。
脱离银行的支持是和田家族的失误。任何一家公司都有兴衰起落，当日本某银行行长警告和田会长要注意过大依靠市场的危险性时，没有得到接受，八佰伴仍然坚持独自的资金调控方式。因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当八佰伴主力银行角色的东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。
没有银行做后盾支持，在资金无法周转的情况下，八佰伴不得不宣布清盘。总经理和田光正承认，银行不支持是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫也曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。
巴林银行
巴林银行(Barings Bank) 创建于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开
掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803 年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安那州时，所用资金就出自巴林银行。1886 年，巴林银行发行" 吉尼士" 证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20 世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。
巴林集团主要包括四个部分：
(一) 巴林兄弟公司，主要从事企业融资、银行业务及资本市场活动。
(二) 巴林证券公司，以从事证券经纪为经营目标。
(三) 巴林资产管理有限公司，主要以资产管理及代管个人资产为目标。
(四) 该集团在美国一家投资银行拥有40%的股份。
巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。尽管是一家老牌银行，但巴林一直积极进取，在20世纪初进一步拓展公司财务业务，获利甚丰。90年代开始向海外发展，在新兴市场开展广泛的投资活动，仅1994年就先后在中国、印度、巴基斯坦、南非等地开设办事处，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。 然而，这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克李森（Nick Leeson ）之手。李森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX ）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易失败，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。
1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。但荷兰国际集团继续以“巴林银行”的名字继续经营。
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巴林银行的财务监管漏洞
李森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对李森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。 1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。李森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个账号这 “99905”的“错误账
号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给李森打了一下电话，要求李森另外设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是李森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。在中国文化里，“8”是一个非常吉利的数字，因此李森以此作为他的吉祥数字，由于贴必须是五位数，这样账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但李森都巧妙地搪塞而过。
“88888”这个被人忽略的账户，提供了李森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，则巴林的历史可能会重写了。1992年7月17日，李森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金·王犯一个错误：客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在李森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，李森决定利用错误账户 “88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是李森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以李森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。如果乔治的错误泄露出去，李森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入“88888账号”对李森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”账号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX 每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。 “88888” 账户也可以被显示在SIMEX 大屏幕止。为了弥补手下员工的失误，李森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，李森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，李森从此将多交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。李森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将 “88888”号账户亏扣的600万英镑专为略有盈余，当时他的年薪为5万英磅，年终奖金则将近10万英磅。如果李森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误里，李森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，李森决定继续隐藏这些失误。1994年，城森对损失的金额已经麻木了，88888号账户的损失，由 2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，李森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号账户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。
李森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”
从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。李森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清处部经理。作为一名交易员，李森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如李森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，李森却一人身兼交易与清算二职。如果李森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在扣失达到5000万英镑时，巴林银行总部帝派人调查李森的账目。
事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出李森的问题。即使是月底，李森为掩盖问题所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。李森假造花旗银行有5000万项镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号账户中的损失了。查了一个月账，却没有人去查花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。关于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得·巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他他们对维持的88888号账户所需资金总是的一些疑虑，而且此时李森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX 及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。
在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被李森以轻易的方式蒙骗过去。李森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信李森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将李森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。
l995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，李森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。l 月30日，李森以每天 1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，李森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。所有这些交易，均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。李森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有 47000万英镑。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，李森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而李森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。李森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及李森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对 “88888”账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。李森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
巴林银行的破产与金融衍生产品
巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•李森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，李森看好日本股市，分别在东京和大坂等地买了大量期货合同，指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云，日本坂神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，亏损巨额难以抵补，这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。那么，由尼克•李森操纵的这笔金融衍生产品交易为何在短期内便摧毁了整个巴林银行呢? 我们首先需要对金融衍产品(亦称金融派生产品) 有一个正确的了解。金融衍生产品包括一系列的金融工具和手段，买卖期权、期货交易等都可以归为此类。具体操作起来，又可分为远期合约、远期固定合约、远期合约选择权等。这类衍生产品可对有形产品进行交易，如石油、金属、原料等，也可对金融产品进行交易，如货币、利率以及股票指数等。从理论上讲，金融衍生产品并不会增加市场风险，若能恰当地运用，比如利用它套期保值，可为投资者提供一个有效的降低风险的对冲方法。但在其具有积极作用的同时，也有其致命的危险，即在特定的交易过程中，投资者纯粹以买卖图利为目的，垫付少量的保证金炒买炒卖大额合约来获得丰厚的利润，而往往无视交易潜在的风险，如果控制不当，那么这种投机行为就会招致不可估量的损失。 新加坡巴林公司的李森，正是对衍生产品操作无度才毁灭了巴林集团。李森在整 个交易过程中一味盼望赚钱，在已遭受重大亏损时仍孤注一掷，增加购买量，对于交易中潜在的风险熟视无睹，结果使巴林银行成为衍生金融产品的牺牲品。
爱多VCD
大凡了解爱多的人都很熟悉爱多的短命史。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。
爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。
其一：不重制度重经验
只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。
胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。曾有爱多内部人士透露，在管理混乱的时候，爱多员工吃回扣的现象很严重，甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标没有重视企业的管理制度建设，倾向于对企业实行人治，凭着自己极其有限的经验来管理企业，焉能长久？事实上，很多企业失败之前的征兆就表现在管理上的混乱，比如巨人集团、三株公司，无不是这样。
其二：任人唯亲不唯贤
很多夭折的民营企业都存在着一个共同特点，就是在用人制度上喜欢用人唯亲，而不是以能力作为任人的标准。很多企业的老板都狭隘地持有一种观念，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们把企业当成私产，不相信外人，也不愿意与对企业有贡献的人共享企业发展的成果。在爱多，胡志标就起用家族的人掌握财务大权，而其他的高级管理者却不具备相关的权限。一般来说，家族成员的忠诚度相对要高，尤其当企业面临困境时候所表现出来的凝聚力无人可比。但需要注意的是起用家族的人，应安排与其能力相当的位置，否则就容易导致家族内部人“成事不足，败事有余”。在国外的很多大公司，当企业的领导人有意于让自己的亲
人进入企业担任管理岗位，必经过相当的训练，甚至要经过严格的升迁程序。而在中国民营企业里，占据领导层岗位的很多都是领导人家庭成员，并且大多是能力与职位不相般配。这样一方面不能通过企业的平台吸引有才干的人为企业做奉献，另一方面又影响了企业资源最有效的利用。
其三：决策机制不科学
决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使其企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。在很大的程度上，也许就是因为过去的成功导致了其在后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己持有绝对的信心，不愿意认真面对新的事实，改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的很多成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业领导人在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定的环境下实现的，具有不可重复性，当外部条件变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。
每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑的好的，这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多失败就与此相关。爱多后期的很多策划就是犯了这种毛病。胡志标喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷于困境。
“爱多”快速发展的原因：
1、难得的市场机遇：VCD 行业的市场机遇成就了“爱多”。
2、“爱多”企业领袖胡志标的人才观：“财聚人散，财散人聚”、“没有人才的上档次就没有企业的上档次”。在这样一种价值观的指导下，“爱多”在快速发展的同时聚集了中国电子行业的精英，保证了企业运作的高水准。
3、“爱多”高效的市场营销能力：市场策划、市场开拓特别是通过大量的广告塑造的强势品牌。
这样一个强势品牌对家底薄弱的“爱多”起到了至关重要的作用：代理商预付款、供应商赊销、银行贷款，大家因为这个品牌带来的共同的信心支撑着“爱多”的资金链和市场运转。
4、有效的资金链：由于“爱多”品牌的异军突起，市场形势特别好，代理商预付款提货，供应商先供货后付款，使“爱多”获得快速发展的资金支持。
5、胡志标朴素的质量观：“爱多”的第一批货就和其它的小电子厂一样，质量问题很多，结果胡志标全部收回并不再使用国产核心部件，同时年薪150万聘请了“打工皇帝”李福光。（李福光是电子行业生产管理专家，拿过中国电子行业第一个ISO9001。）
6、专业队伍和专业公司的使用：“爱多”的成功根本上是品牌战略的成功，强势的品牌使“爱多”无论是在市场上还是与行业内的合作上占据了制高点。
而这一强势品牌能在短短的几年时间里运作成功，根本上是因为“爱多”选择了优秀的合作伙伴：优秀的广告公司、策划公司、CCTV 这样的强势媒体以及张艺谋、成龙这样的顶级导演、明星。
7、年轻人的梦想和闯劲：胡志标当时不到30岁，是农村出来的“小业主”，
在那样一个行业里，在那样一个激情燃烧的时代，胡志标梦想创造中国的松下。
“爱多”失败的原因：
1、资金链的断裂：企业发展的根本是资金安全，资金链的危机直接导致了“爱多”的危机。
“爱多”的资金链是代理商预付款、供应商赊销、银行贷款等构成的，在“爱多”如日中天的时候，大量的预付款从市场一线打回，资金运转很好。但是当市场变化的时候，“爱多”没有应变自己的资金情况，或者说由于胡志标个人素质的原因，他不清楚自己到底有多少钱。
2、市场的变化。“爱多”从一开始就走了一条粗放型的发展之路，一方面由于企业领导人个人的素质有关，另一方面是由于企业发展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的着眼点是要开拓市场、塑造品牌，那就是大把的花钱做推广甚至不惜巨资做“标王”。在行业竞争不够激烈，行业利润率比较高的情况下这种模式短期内能够取得很好的效果，但是当行业变得竞争激烈、利润率下降的时候，这样的模式就只能毁掉自己的资金链。
3、管理的混乱：最典型的表现是危机发生后“爱多”有近两个亿的原材料库存竟然生产不出产品，原因是不配套。可见其采购环节的无序。
4、人才的价值得不到很好的利用：按理说“爱多”引进了国内外最优秀的企业经理人，管理应该没有什么问题。但现实问题是如何让大部分的职业经理人们充分发挥才华。“爱多”后期胡志标的妻子亲自掌管财务大权，直到危机爆发时最高层的职业经理人仍然不清楚自己公司的财务状况，也没有办法采取相应的行为，可以说是家族式的管理造成了一定的离心力。
这实际上是中国很多私营企业面临的共同问题：信任。老板与职业经理人之间不能相互信任，不能形成坚固的团队。
5、多元化的失败。多元化是一个企业的战略选择，要选择合适的机会、合适的产业来有计划的推行。“爱多”的多元化发展应该说是有条件的：强势品牌的支持、电子相关行业的技术支持和人才队伍。但是“爱多”选择的时机不对或者说根本就没有战略，“爱多”只是因为VCD 行业的利润已经很低了，企业的资金周转出现了问题才准备进行多元化投资，寻求新的利润增长点。但是这个时候是最不合适的：
1）主业资金紧张，又拿出部分资金进行多元化投资，必然极大的削弱主业的竞争力。
2）由于主业很困难，多元化形成的新产业发展以后主业又要从新产业抽取资金，结果新产业也就夭折。
多元化是一种战略选择，要求企业在稳定主业的同时依靠富余资金或者新的资金来源（比如上市集资）来进行多元化的投资。
6、信誉透支。“爱多”信誉丧失主要原因还是由于资金问题，欠款得不到及时弥补，作为合作伙伴的银行、供应商对这个品牌慢慢失去信心，不再供货和资金，维系企业发展的体系也就破坏了。
7、企业内部发展的不均衡。企业管理的“木桶理论”想必大部分企业经营者都知道，木桶能够装多少水是由最短的那一片木板决定的，企业的竞争力也是如此，是由企业最薄弱的环节决定的。企业丧失了竞争力并最终被别人打败的原因往往是因为企业的某个薄弱环节，比如“爱多”的资金问题、管理问题。
“爱多”虽然在品牌建设、市场推广上比别的企业更有力量，但是由于其发展的不均衡，或者说由于胡志标个人好大喜功，只是关注品牌影响力和市场表现而
没有注意企业的资金问题、盈利问题以及管理问题，最终是红极一时的明星企业被迫退出历史的舞台。
八佰伴
解密八佰伴猝死之迷
闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛，充满传奇，它的创始人阿信之子——和田一夫，将八佰伴从一个乡村菜店开始，一步步发展为日本零售业的巨头。
八佰伴最成功的还是它的海外战略。通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。
1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发。“阿信精神”的传承——八佰伴国际集团宣布破产。
八佰伴破产，正值亚洲国家地区受金融风暴冲击，经济向下调整时期，虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。
反思一：管理真空
整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应, 在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。
在企业发展的过程中，八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制，虽然在发展后期加大了人才培养力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的发展过程中已经造成了内部管理的空虚。在八佰伴的扩张过程中，因为战线拉得太长，人力资源的匮乏成了致命的缺陷。缺乏中层经理人才、内部管理混乱已经成为八佰伴的致命内伤。正如八佰伴集团一位老职员所说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
由于过于注重外部的扩张速度，忽视了内部管理的跟进，使得管理出现真空。一个简单的例子是，八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的5、6年的时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的香港，对其他公司来说，这是不可能出现、也不应该出现的。另外，由于缺乏管理人才，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。
在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架：日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店，又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业；在中国内地和香港地区的事业，主要由在香港上市的八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是：作为集团成员，八佰伴国际集团与日本八佰伴无直接资本关系。
后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，家族式的管理已经不利于企业的发展，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下面的人向上级汇报假帐，连和田的弟弟也向和田汇报假帐
反思二：决策随意
在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。香港马鞍山新市镇人口一般较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的新市镇开了16万尺的大商场，销售额做不上去，从开业到关门一直亏损。
百货店选点要遵循客观规律，人口在30至40万以上，有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万尺的中小型商场，如果是没有什么发展前景的老市镇则不具备开大型百货商店的条件。20世纪九十年代以来香港不断上涨的高租金、高地价、高工资，已经在客观上限制了不可能在收入较低的新市镇经营大面积的商场，八佰伴却没有做出充分的评估。
八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80％来自日本，20％就地采购，经营颇为成功。
但进入20世纪90年代后，香港楼价急升，租金暴涨，百货业的经营环境已大为改变，商场面积越大，租金开支就越大，雇请的员工就越多。而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。同时，百货业经营有其自身的规律，不像其他行业，投资以后很快可以得到回报。一般来说，百货业从开店到开始盈利需要六年左右的周期。八佰伴经营者忽视这一市场规律，机械地奉行初期的发展模式，盲目地扩充店铺数量，开完一间又一间。由于许多新开的店铺缺少客源，几年内根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。
反思三：盲目扩张
一段时间的成功，使八佰伴的决策者开始盲目乐观，开始了不切实际的扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时并不具备这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超出其合理的限度，就会随时遭受灭顶之灾。
20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对世界经济而言，都处在一个程度不同的调整阶段，世界上大多数企业由此也处在休整期，而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张。
企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。每个企业的决策者在进行企业扩张的决策时，一定要对自身的实力、外部环境、管理能力有一个清醒的认识，不可贸然行事。
八佰伴百货急速扩展的恶果十分明显。以香港为例，业界人士估计，开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。
八佰伴日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我
想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”
然而事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90年代初，八佰伴日本为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。 反思四：缺乏银行支持
自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。八佰伴日本公司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴内部的种种危机初露端倪，资金链面临断裂。
在这种情况下，八百伴没有得到银行的有力支持，这也是导致其失败的直接原因之一。
日本的企业大多实行主力银行制度，主力银行制度的最大目地就是当经营出现经济危机时，通过获得来自银行的资金支援，以期待企业自身安定的发展。但八佰伴似乎讨厌这种间接资金调控手段，只在表面上维持与主力银行的关系 在业务扩张过程中，八佰伴缺乏同银行的紧密合作，实际上其资金调解和吸收主要是通过直接金融手段，即通过在证券市场发行债券来筹集资金。资料统计，该公司在1990年至1994年，共抛售了价值500亿日元的可换股债券。泡沫经济破灭后，日本八佰伴的股票价格也不例外地降低，国内以及投资国外的经营状况也开始走向低潮，这样能否偿还巨额债务就成了首要悬案。
采取直接利用市场的财务手段，可以在降低企业筹集资金费用的同时大范围吸收资金，是一种有魄力的财务手段，但这种方法存在一个致命的缺点：当企业经营走入低潮，收益效果降低，证券市场的公司股票、债券价格随之连动下降，所发行债券的偿还资金得不到充分的保障时，就会出现被市场所淘汰的恶性结果。
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行。
脱离银行的支持是和田家族的失误。任何一家公司都有兴衰起落，当日本某银行行长警告和田会长要注意过大依靠市场的危险性时，没有得到接受，八佰伴仍然坚持独自的资金调控方式。因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当八佰伴主力银行角色的东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。
没有银行做后盾支持，在资金无法周转的情况下，八佰伴不得不宣布清盘。总经理和田光正承认，银行不支持是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫也曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。
巴林银行
巴林银行(Barings Bank) 创建于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开
掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803 年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安那州时，所用资金就出自巴林银行。1886 年，巴林银行发行" 吉尼士" 证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20 世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。
巴林集团主要包括四个部分：
(一) 巴林兄弟公司，主要从事企业融资、银行业务及资本市场活动。
(二) 巴林证券公司，以从事证券经纪为经营目标。
(三) 巴林资产管理有限公司，主要以资产管理及代管个人资产为目标。
(四) 该集团在美国一家投资银行拥有40%的股份。
巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。尽管是一家老牌银行，但巴林一直积极进取，在20世纪初进一步拓展公司财务业务，获利甚丰。90年代开始向海外发展，在新兴市场开展广泛的投资活动，仅1994年就先后在中国、印度、巴基斯坦、南非等地开设办事处，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。 然而，这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克李森（Nick Leeson ）之手。李森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX ）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易失败，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。
1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。但荷兰国际集团继续以“巴林银行”的名字继续经营。
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巴林银行的财务监管漏洞
李森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对李森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。 1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。李森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个账号这 “99905”的“错误账
号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给李森打了一下电话，要求李森另外设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是李森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。在中国文化里，“8”是一个非常吉利的数字，因此李森以此作为他的吉祥数字，由于贴必须是五位数，这样账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但李森都巧妙地搪塞而过。
“88888”这个被人忽略的账户，提供了李森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，则巴林的历史可能会重写了。1992年7月17日，李森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金·王犯一个错误：客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在李森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，李森决定利用错误账户 “88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是李森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以李森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。如果乔治的错误泄露出去，李森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入“88888账号”对李森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”账号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX 每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。 “88888” 账户也可以被显示在SIMEX 大屏幕止。为了弥补手下员工的失误，李森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，李森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，李森从此将多交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。李森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将 “88888”号账户亏扣的600万英镑专为略有盈余，当时他的年薪为5万英磅，年终奖金则将近10万英磅。如果李森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误里，李森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，李森决定继续隐藏这些失误。1994年，城森对损失的金额已经麻木了，88888号账户的损失，由 2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，李森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号账户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。
李森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”
从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。李森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清处部经理。作为一名交易员，李森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如李森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，李森却一人身兼交易与清算二职。如果李森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在扣失达到5000万英镑时，巴林银行总部帝派人调查李森的账目。
事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出李森的问题。即使是月底，李森为掩盖问题所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。李森假造花旗银行有5000万项镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号账户中的损失了。查了一个月账，却没有人去查花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。关于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得·巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他他们对维持的88888号账户所需资金总是的一些疑虑，而且此时李森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX 及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。
在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被李森以轻易的方式蒙骗过去。李森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信李森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将李森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。
l995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，李森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。l 月30日，李森以每天 1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，李森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。所有这些交易，均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。李森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有 47000万英镑。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，李森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而李森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。李森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及李森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对 “88888”账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。李森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
巴林银行的破产与金融衍生产品
巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•李森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，李森看好日本股市，分别在东京和大坂等地买了大量期货合同，指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云，日本坂神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，亏损巨额难以抵补，这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。那么，由尼克•李森操纵的这笔金融衍生产品交易为何在短期内便摧毁了整个巴林银行呢? 我们首先需要对金融衍产品(亦称金融派生产品) 有一个正确的了解。金融衍生产品包括一系列的金融工具和手段，买卖期权、期货交易等都可以归为此类。具体操作起来，又可分为远期合约、远期固定合约、远期合约选择权等。这类衍生产品可对有形产品进行交易，如石油、金属、原料等，也可对金融产品进行交易，如货币、利率以及股票指数等。从理论上讲，金融衍生产品并不会增加市场风险，若能恰当地运用，比如利用它套期保值，可为投资者提供一个有效的降低风险的对冲方法。但在其具有积极作用的同时，也有其致命的危险，即在特定的交易过程中，投资者纯粹以买卖图利为目的，垫付少量的保证金炒买炒卖大额合约来获得丰厚的利润，而往往无视交易潜在的风险，如果控制不当，那么这种投机行为就会招致不可估量的损失。 新加坡巴林公司的李森，正是对衍生产品操作无度才毁灭了巴林集团。李森在整 个交易过程中一味盼望赚钱，在已遭受重大亏损时仍孤注一掷，增加购买量，对于交易中潜在的风险熟视无睹，结果使巴林银行成为衍生金融产品的牺牲品。