孙芳刚刚毕业就踏入了一家国企从事会计的工作，由于表现较好，凡事喜欢思考，并愿意提出管理建议，很快就从一名普普通通的会计成长为分公司的财务部经理。由于她本身的性格开朗，喜欢做富有挑战性的工作，于是当电子商务行业处于快速发展时期的时候，她果断辞职，和以前的同事的妻子林红一起，开始了一个团购网站的创业。
公司创办的时候负责日常运营的只有她们两个，面对的工作却有一大堆。比如说公司注册、委托制作网站、服务器的购买、财务记账等等，运营后还面临的网站的商品介绍的图片设计，寻找合作商家等等。面临的问题比她们想得多的多。林红是做销售出身，大学专科毕业，没有过领导经验，所以成立之初，经过董事会表决由孙芳担任董事长兼总经理。
孙芳以前职业使她养成了做事比较谨慎的习惯。很多事情由于对林红的工作质量不放心，喜欢亲力亲为，孙芳想，只有两个人的公司，再分出了经理和下属没有必要，有事情大家一起干了就好了，也没有时间来做那么多得布置和协调工作。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把一件事情想得很好，实际操作起来却没有什么具体想法，往往半途而废。
时间一久，孙芳看不上林红，觉得她干不了什么实际的工作，每天的想法都是废话一堆。而林红觉得孙芳什么都不做，她说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。
终于有一天矛盾爆发了，孙芳提出把属于林红的股份按照现有的资产，折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合，不计得失的，而林红在和她一起工作的时间，总是说自己太累了，发的工资又很低，喜欢抱怨。而创业伙伴的这种情绪往往让孙芳一整天都不高兴，做事越来越没劲。所以，孙芳想，与其这样，还不如两人分手，重新雇用员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳要把股份退给她的消息后也很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立的这个公司，现在说要退出还真的舍不得。更重要的是林红退出后又面临失业的困境。
林红决定收拾东西搬走的那天孙芳提出请林红吃顿饭，毕竟两个人在一起半年多，经历了很多的事情，买卖不成仁义在。那天两个人在吃饭的过程中彼此交换了意见和看法。发现两个人之间竟然存在的主要问题是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅是很让人吃惊的。
原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情就不跟林红商量，自己就做了决定，而林红有问题也不愿意提出。林红觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量，自己就擅自做决定。两个人经过了深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。还有继续合作的可能性，于是两个人决定，继续合作，有事一定要互相商量。
但是在以后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，经常导致两个人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置了，或者绕道而行。实在过不去的就采取折中的方法，往往最后的结果让两个人都不满意。
作为孙芳应该怎么做呢？作为林红应该怎么做呢？
黄铁鹰
企业并购及重组专家 找同行 发起人发表于 2011-7-25 10:50
这很正常，两人合伙做生意同两人结婚一样，不在一个屋檐下生活，不知道对方的细节；而恰恰是细节决定命运。
目标和志向一样，不代表能在一起共事。这同两个党都想把国家搞好，最后打的死去活来的道理一样！
性相近，习相远。道不同，不为谋。
建议孙芳问自己一个问题，如果林红是雇员，你用不用？如果结论是不用！
立马分手。效率是企业的生命，只有两个人的公司，配合还如此不默契，何来效率？
如果是用，马上让林红退股，当雇员。
建议林红问自己一个问题，愿意把自己的投资全权交给孙芳打理吗？如果是愿意，把钱留下到别的公司找工作。
如果不愿意，马上撤股，找别人合作或自己干！
朱伟 发表于 2011-7-25 23:09
一、合伙的生意难做。
一山二虎，相争必有一伤。即使困难的创业期，为了共同的目标谁都能忍过，爆发也是早晚的事情。
二、共同的目标与价值观仅仅是一个方面。
交朋友，没有利益冲突的时候，还需要找性情相投。
合伙人，每天都是利益捆绑，再加上比朋友更长时间的面对与共事，因此，人品、性格上的投契会更重要。
孙芳看不上废话一堆、缺乏实干精神的林红，这是性情和品格——华而不实；
林红总是说自己太累、发工资低、喜欢抱怨，这是性情和品格——自私自利；
黄老师将合作伙伴比喻成找对象，很有道理。不是随便两个男大当婚、女大当嫁的男女一碰就适合结婚的；也不是两个有共同目标和价值观的人一碰就适合当合伙人的。为了短期利益明知不合适走到一起，那也是凑合。
三、沟通的问题是技巧和方法。
人与人之间，很多时侯会因沟通不好产生误解。沟通是一个不断学习的过程，沟通得好不好，是技巧和方法的问题，如同其它技能一样可以学习。
孙芳和林红，即使解决了沟通问题，那如何能解决孙芳看不上林红的废话多、抱怨等问题？
因此，谈恋爱不合适，越早断越好，都不耽误时间，也免得“相看两厌”。
匿名 发表于 2011-7-27 17:23
本人没有很高的理论水平，在此写一下个人合伙创业的经历，希望能对孙女士以及正在准备合伙创业的人一点启示。
我自96毕业后，就一直在一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司从国营改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。
我现在的合伙人比我大8岁，老大哥，业务交往挺多经常兄弟相称的那种。因为他之前一直在这个行业做其它生意，人脉很好，类似于“官二代”吧，但绝不跋扈，我们相互认识也有七八年，期间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。正是基于上述几点，一次聊天，他半开玩笑谈了合作创业的想法，我认真考虑后决定开始，很快我们就达成了共同创业的一致意见。
出于对彼此的信任，创业之初我们简单口头约定股份比例五五开，就开始投入工作当中，他谈客户，我负责组织各专业的人才组织建筑设计，由于市场需求很大，加上我原来所在的企业进行改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得了很大进展。
其实在做合伙创业的决定之前，也有很多同学和朋友给了我很多不同的意见。首先，一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，他们提醒我，合伙的生意难做，而且难做的程度必须要有足够的心理准备。
其次就是我一做律师的同学建议我要把公司章程做的非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定的非常清晰。
还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹的谈了他的经历，他和别人合伙创业八年，在公司产值已经三五千万的情况下，他还是被迫退出。尽管当初他们的公司章程非常严谨，请的专业律师起草，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，他没有通过法律拿到应该拿到的，关键是筋疲力尽的争斗后，他不愿意继续纠缠了。
我在听取同学和朋友的意见之后，做了长时间得思考。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，无需置疑；其次，我问自己，我自己做成功的概率和合伙做成功的概率有多大差别，答案是只有合伙做才有把握。第三，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人都非常强势，都想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，那后来的分手就是必然。第四，最终选择退出已经创业成功的企业的那个朋友的经历告诉我，再严谨的公司章程，都不是合伙创业是否成功的关键，过于计较章程里的权利，可能会一开始就埋下彼此不信任的隐患。
在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调一些，要有不敢为天下先的精神。因此在随后的公司注册当中，也考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资金额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。这样，到公司验资注册成功到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快。
在接下来的经营中，也出现了很多问题，这些问题要是处理不好，可能很快就会走到合作的边缘。
在这里简单举一个例子，公司的核心资源是技术骨干，由于公司的技术骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，使他失去控制。我在察觉到他的这种担心之后，在随后的工作中，我和原来的同事除了在工作中密切配合，生活中刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下单独聚会，发现他们有什么思想动向及时和合伙人沟通交流。让他感觉我的核心目的是为公司负责，让他有我和他走的更近的感觉。这样慢慢就打消了他的这种顾虑。
其实日常这种小的问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础，就是取得彼此的信任，这种信任是在日常的工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和我的合伙人到目前为止合作已经达到相对默契的状态。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，我想这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那只能另起锅灶了。
李卓 发表于 2011-8-2 12:02
我也分享下我的经历。我也是和一个朋友合伙做团购网站，他是全职做，主要收入都是从网站来的。我是兼职，主要提交流动资金。
和他从06年就认识了，之前也合作过别的项目，但我中途退出了。
这次合作是去年开始的，刚开始网站还不怎么盈利，我也从来不去过问账目，只是他需要用钱的时候他就来找我。
今年6月的时候我们又收购了一个网站，这个网站做的不错。收入也不错。
这时我开始关注网站的盈利了，不过之前一直没有查过账目，也不知道钱是怎么花出去了，毕竟用钱的地方比较多。
明明每天的营业额很大，但就是没有多少盈余。于是我感觉自己被欺骗了。于是和他提出分伙。
结果我只拿回了本金，去做一开始那个网站了，那个盈利好的网站他就继续做。
其实我也不太清楚问题出在哪里，平时我对他是挺信任的，我们也经常一起讨论一个新点子。可能就是我们没有管好我们的账务，也希望各位能给提些建议，谢谢！
温京华 发表于 2011-8-8 17:34#9
我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：
1、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致；
如果出现不一致且不能沟通的情况，尽早进行人员的调整。合作团队的人员调整其实是正常的，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。
2、团队的成员特点最好是互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人；
一个创业的团队需要有一个甚至是唯一牵头人，不能大家都做带头人必然会引起内耗。各自的分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。
3、彼此间的尊重和良好的沟通；
团队成员的良好沟通应建立在彼此尊重和了解的基础上的，不同的背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。彼此间的信息共享是重点。
4、良好的进入和退出机制是必须的；
对于创业团队而言这一点是必须的，所谓买卖不成仁义在。这些丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。
5、满腔热情代替不了运营指标；
一个公司的各项运营指标必须保持在健康的状态，企业的现金流、库存、盈利能力等是稳定合作的基础。
先这些吧。祝福各位创业的同学们！
我个人也开始新的事业了，努力中.......
匿名 发表于 2011-8-12 14:55
做朋友的时候，大家都会为对方考虑，站在对方立场思考，容易相处。
合伙做生意，则是要明确责任和权力分工，把投资者和经营者的身份独立思考。
我前年和朋友合伙做一个项目的时候，项目是他提出来的，后来我做了国内和国际市场的调研，觉得项目有前景，愿意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占了10%左右的股份。
开始公司主要是市场开拓，我又长于市场和销售，所以进入后，在公司基本我就主要以市场开拓、运营管理为主，其他财务、人事、商品等事情只是参与意见（我有人事和商品管理经验，财务学过，没有具体负责过），一开始忙的都没有太多时间交流，我集中精力两个部门团队和运营架构建起来，同时开始考虑信息系统的建设。朋友，一直都是自己开公司，人员几十人，规模都不大，也没有企业管理体系的概念，而我在规范的公司做习惯了，关于流程和表单，商品编码，商品分析，客户分析都是做习惯了的，拉开架子就开始操作，因为是常规问题，也就没有和他沟通。第一季运作还算顺利，公司建立起来全国的大多数省市的销售渠道，而且都有了业务合作的启动，公司的物流、销售管理的体系也顺利建好，运作良性。
我们在定第二年的经营计划的时候，有了第一次分歧，第二年我提出的是增长3倍的销售计划（50万件到150件），而且做了区域和产品的分解，他却提出至少4倍增长（200万件），否则生意发展战略和市场分析就不成立，我和他分析这样分解的原因，说明这样对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为是大股东，我就按照他的意思重新做了调整，而且强压给了各区域经理，鼓励他们公司会加大市场投入，来实现经营目标。
第二件事情，是我们开展和一个美国品牌的国内代理合作，我在网上找到了这家公司，然后联系上了他们亚太区的销售经理，还有亚太区的总经理，接触几次后，就安排合伙人和对方对接上了，在一次合作洽谈中，我直接和该公司的销售经理提出了先合作、再磨合，从小到大操作的合作方法（没有事先和合伙人沟通），然后告知了合伙人，他没有表示反对。但在对方找我们提出初步合作和进货方案的时候，他对我提出了质疑，关于现金流和风险提出了很多，我的反应时可以谈，不适合可以停止合作。也感觉他反应有些过度了，让我不太舒服。
之后，进入淡季，公司业务处于准备期，关于公司的人员、绩效、流程等等问题，我提出了一揽子解决方案，他反应───很完整，但不合适公司，后来就和我谈让我退出，说公司会很辛苦，我离开家也不合适，谈了他想让自己的弟弟来接管市场和销售工作，等等。
他很直接，我们也认识有十年时间了，我理解他的想法，想按照自己的思路做事情，而我经过这半年，也感觉自己是一个比较坚持的人，再合作下去可能，连朋友都做不成的结果。就同意他提出的方案，拿回投资，选择了退出。
后来反思这个项目，我认为自己没有做好的是一开始能确认，或者合作过程中能够沟通确认，我在公司的责任和权力，我的定位；而且我的合伙人他22岁开始自己做生意，也做到了很成功，他做事的风格，是自己做老大，自己控制公司的运作流程和进度，我突然融进来，他需要我的经验和能力，但他也没有准备好，要有一个人和他一起来共同承担公司，这个教育（管理老板加合伙人）的过程是要走的。
第二年他做了100万件，而且公司的商品管理和现金流出了问题，他和我联系，希望我重新加入，股份和期权，定位和条件，包括日常的待遇都做了大幅提高，我告诉他，他需要的是销售经理，商品经理，我可以帮他理公司的管理体系、经营政策和绩效政策，这样他也能正常发展，也能实现自己的管理目的。后来给他也推荐了招聘渠道。
我也明确的告诉他，我们两个人的个性都很强，做朋友很好。
——如果有能够充分信任，并且分工明确，最好个性互补的情况下，合作会更加融洽。
一个适合开拓，一个适合管理，或者一个很强，能让另外的合伙人信服也可以。
——企业不赚钱、或者很赚钱的时候都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，保证通畅的信息交流，如果矛盾不可调和，也及时了解，及时刹车，对双方都有好处。
孙芳刚刚毕业就踏入了一家国企从事会计的工作，由于表现较好，凡事喜欢思考，并愿意提出管理建议，很快就从一名普普通通的会计成长为分公司的财务部经理。由于她本身的性格开朗，喜欢做富有挑战性的工作，于是当电子商务行业处于快速发展时期的时候，她果断辞职，和以前的同事的妻子林红一起，开始了一个团购网站的创业。
公司创办的时候负责日常运营的只有她们两个，面对的工作却有一大堆。比如说公司注册、委托制作网站、服务器的购买、财务记账等等，运营后还面临的网站的商品介绍的图片设计，寻找合作商家等等。面临的问题比她们想得多的多。林红是做销售出身，大学专科毕业，没有过领导经验，所以成立之初，经过董事会表决由孙芳担任董事长兼总经理。
孙芳以前职业使她养成了做事比较谨慎的习惯。很多事情由于对林红的工作质量不放心，喜欢亲力亲为，孙芳想，只有两个人的公司，再分出了经理和下属没有必要，有事情大家一起干了就好了，也没有时间来做那么多得布置和协调工作。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把一件事情想得很好，实际操作起来却没有什么具体想法，往往半途而废。
时间一久，孙芳看不上林红，觉得她干不了什么实际的工作，每天的想法都是废话一堆。而林红觉得孙芳什么都不做，她说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。
终于有一天矛盾爆发了，孙芳提出把属于林红的股份按照现有的资产，折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合，不计得失的，而林红在和她一起工作的时间，总是说自己太累了，发的工资又很低，喜欢抱怨。而创业伙伴的这种情绪往往让孙芳一整天都不高兴，做事越来越没劲。所以，孙芳想，与其这样，还不如两人分手，重新雇用员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳要把股份退给她的消息后也很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立的这个公司，现在说要退出还真的舍不得。更重要的是林红退出后又面临失业的困境。
林红决定收拾东西搬走的那天孙芳提出请林红吃顿饭，毕竟两个人在一起半年多，经历了很多的事情，买卖不成仁义在。那天两个人在吃饭的过程中彼此交换了意见和看法。发现两个人之间竟然存在的主要问题是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅是很让人吃惊的。
原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情就不跟林红商量，自己就做了决定，而林红有问题也不愿意提出。林红觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量，自己就擅自做决定。两个人经过了深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。还有继续合作的可能性，于是两个人决定，继续合作，有事一定要互相商量。
但是在以后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，经常导致两个人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置了，或者绕道而行。实在过不去的就采取折中的方法，往往最后的结果让两个人都不满意。
作为孙芳应该怎么做呢？作为林红应该怎么做呢？
黄铁鹰
企业并购及重组专家 找同行 发起人发表于 2011-7-25 10:50
这很正常，两人合伙做生意同两人结婚一样，不在一个屋檐下生活，不知道对方的细节；而恰恰是细节决定命运。
目标和志向一样，不代表能在一起共事。这同两个党都想把国家搞好，最后打的死去活来的道理一样！
性相近，习相远。道不同，不为谋。
建议孙芳问自己一个问题，如果林红是雇员，你用不用？如果结论是不用！
立马分手。效率是企业的生命，只有两个人的公司，配合还如此不默契，何来效率？
如果是用，马上让林红退股，当雇员。
建议林红问自己一个问题，愿意把自己的投资全权交给孙芳打理吗？如果是愿意，把钱留下到别的公司找工作。
如果不愿意，马上撤股，找别人合作或自己干！
朱伟 发表于 2011-7-25 23:09
一、合伙的生意难做。
一山二虎，相争必有一伤。即使困难的创业期，为了共同的目标谁都能忍过，爆发也是早晚的事情。
二、共同的目标与价值观仅仅是一个方面。
交朋友，没有利益冲突的时候，还需要找性情相投。
合伙人，每天都是利益捆绑，再加上比朋友更长时间的面对与共事，因此，人品、性格上的投契会更重要。
孙芳看不上废话一堆、缺乏实干精神的林红，这是性情和品格——华而不实；
林红总是说自己太累、发工资低、喜欢抱怨，这是性情和品格——自私自利；
黄老师将合作伙伴比喻成找对象，很有道理。不是随便两个男大当婚、女大当嫁的男女一碰就适合结婚的；也不是两个有共同目标和价值观的人一碰就适合当合伙人的。为了短期利益明知不合适走到一起，那也是凑合。
三、沟通的问题是技巧和方法。
人与人之间，很多时侯会因沟通不好产生误解。沟通是一个不断学习的过程，沟通得好不好，是技巧和方法的问题，如同其它技能一样可以学习。
孙芳和林红，即使解决了沟通问题，那如何能解决孙芳看不上林红的废话多、抱怨等问题？
因此，谈恋爱不合适，越早断越好，都不耽误时间，也免得“相看两厌”。
匿名 发表于 2011-7-27 17:23
本人没有很高的理论水平，在此写一下个人合伙创业的经历，希望能对孙女士以及正在准备合伙创业的人一点启示。
我自96毕业后，就一直在一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司从国营改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。
我现在的合伙人比我大8岁，老大哥，业务交往挺多经常兄弟相称的那种。因为他之前一直在这个行业做其它生意，人脉很好，类似于“官二代”吧，但绝不跋扈，我们相互认识也有七八年，期间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。正是基于上述几点，一次聊天，他半开玩笑谈了合作创业的想法，我认真考虑后决定开始，很快我们就达成了共同创业的一致意见。
出于对彼此的信任，创业之初我们简单口头约定股份比例五五开，就开始投入工作当中，他谈客户，我负责组织各专业的人才组织建筑设计，由于市场需求很大，加上我原来所在的企业进行改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得了很大进展。
其实在做合伙创业的决定之前，也有很多同学和朋友给了我很多不同的意见。首先，一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，他们提醒我，合伙的生意难做，而且难做的程度必须要有足够的心理准备。
其次就是我一做律师的同学建议我要把公司章程做的非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定的非常清晰。
还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹的谈了他的经历，他和别人合伙创业八年，在公司产值已经三五千万的情况下，他还是被迫退出。尽管当初他们的公司章程非常严谨，请的专业律师起草，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，他没有通过法律拿到应该拿到的，关键是筋疲力尽的争斗后，他不愿意继续纠缠了。
我在听取同学和朋友的意见之后，做了长时间得思考。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，无需置疑；其次，我问自己，我自己做成功的概率和合伙做成功的概率有多大差别，答案是只有合伙做才有把握。第三，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人都非常强势，都想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，那后来的分手就是必然。第四，最终选择退出已经创业成功的企业的那个朋友的经历告诉我，再严谨的公司章程，都不是合伙创业是否成功的关键，过于计较章程里的权利，可能会一开始就埋下彼此不信任的隐患。
在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调一些，要有不敢为天下先的精神。因此在随后的公司注册当中，也考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资金额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。这样，到公司验资注册成功到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快。
在接下来的经营中，也出现了很多问题，这些问题要是处理不好，可能很快就会走到合作的边缘。
在这里简单举一个例子，公司的核心资源是技术骨干，由于公司的技术骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，使他失去控制。我在察觉到他的这种担心之后，在随后的工作中，我和原来的同事除了在工作中密切配合，生活中刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下单独聚会，发现他们有什么思想动向及时和合伙人沟通交流。让他感觉我的核心目的是为公司负责，让他有我和他走的更近的感觉。这样慢慢就打消了他的这种顾虑。
其实日常这种小的问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础，就是取得彼此的信任，这种信任是在日常的工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和我的合伙人到目前为止合作已经达到相对默契的状态。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，我想这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那只能另起锅灶了。
李卓 发表于 2011-8-2 12:02
我也分享下我的经历。我也是和一个朋友合伙做团购网站，他是全职做，主要收入都是从网站来的。我是兼职，主要提交流动资金。
和他从06年就认识了，之前也合作过别的项目，但我中途退出了。
这次合作是去年开始的，刚开始网站还不怎么盈利，我也从来不去过问账目，只是他需要用钱的时候他就来找我。
今年6月的时候我们又收购了一个网站，这个网站做的不错。收入也不错。
这时我开始关注网站的盈利了，不过之前一直没有查过账目，也不知道钱是怎么花出去了，毕竟用钱的地方比较多。
明明每天的营业额很大，但就是没有多少盈余。于是我感觉自己被欺骗了。于是和他提出分伙。
结果我只拿回了本金，去做一开始那个网站了，那个盈利好的网站他就继续做。
其实我也不太清楚问题出在哪里，平时我对他是挺信任的，我们也经常一起讨论一个新点子。可能就是我们没有管好我们的账务，也希望各位能给提些建议，谢谢！
温京华 发表于 2011-8-8 17:34#9
我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：
1、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致；
如果出现不一致且不能沟通的情况，尽早进行人员的调整。合作团队的人员调整其实是正常的，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。
2、团队的成员特点最好是互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人；
一个创业的团队需要有一个甚至是唯一牵头人，不能大家都做带头人必然会引起内耗。各自的分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。
3、彼此间的尊重和良好的沟通；
团队成员的良好沟通应建立在彼此尊重和了解的基础上的，不同的背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。彼此间的信息共享是重点。
4、良好的进入和退出机制是必须的；
对于创业团队而言这一点是必须的，所谓买卖不成仁义在。这些丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。
5、满腔热情代替不了运营指标；
一个公司的各项运营指标必须保持在健康的状态，企业的现金流、库存、盈利能力等是稳定合作的基础。
先这些吧。祝福各位创业的同学们！
我个人也开始新的事业了，努力中.......
匿名 发表于 2011-8-12 14:55
做朋友的时候，大家都会为对方考虑，站在对方立场思考，容易相处。
合伙做生意，则是要明确责任和权力分工，把投资者和经营者的身份独立思考。
我前年和朋友合伙做一个项目的时候，项目是他提出来的，后来我做了国内和国际市场的调研，觉得项目有前景，愿意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占了10%左右的股份。
开始公司主要是市场开拓，我又长于市场和销售，所以进入后，在公司基本我就主要以市场开拓、运营管理为主，其他财务、人事、商品等事情只是参与意见（我有人事和商品管理经验，财务学过，没有具体负责过），一开始忙的都没有太多时间交流，我集中精力两个部门团队和运营架构建起来，同时开始考虑信息系统的建设。朋友，一直都是自己开公司，人员几十人，规模都不大，也没有企业管理体系的概念，而我在规范的公司做习惯了，关于流程和表单，商品编码，商品分析，客户分析都是做习惯了的，拉开架子就开始操作，因为是常规问题，也就没有和他沟通。第一季运作还算顺利，公司建立起来全国的大多数省市的销售渠道，而且都有了业务合作的启动，公司的物流、销售管理的体系也顺利建好，运作良性。
我们在定第二年的经营计划的时候，有了第一次分歧，第二年我提出的是增长3倍的销售计划（50万件到150件），而且做了区域和产品的分解，他却提出至少4倍增长（200万件），否则生意发展战略和市场分析就不成立，我和他分析这样分解的原因，说明这样对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为是大股东，我就按照他的意思重新做了调整，而且强压给了各区域经理，鼓励他们公司会加大市场投入，来实现经营目标。
第二件事情，是我们开展和一个美国品牌的国内代理合作，我在网上找到了这家公司，然后联系上了他们亚太区的销售经理，还有亚太区的总经理，接触几次后，就安排合伙人和对方对接上了，在一次合作洽谈中，我直接和该公司的销售经理提出了先合作、再磨合，从小到大操作的合作方法（没有事先和合伙人沟通），然后告知了合伙人，他没有表示反对。但在对方找我们提出初步合作和进货方案的时候，他对我提出了质疑，关于现金流和风险提出了很多，我的反应时可以谈，不适合可以停止合作。也感觉他反应有些过度了，让我不太舒服。
之后，进入淡季，公司业务处于准备期，关于公司的人员、绩效、流程等等问题，我提出了一揽子解决方案，他反应───很完整，但不合适公司，后来就和我谈让我退出，说公司会很辛苦，我离开家也不合适，谈了他想让自己的弟弟来接管市场和销售工作，等等。
他很直接，我们也认识有十年时间了，我理解他的想法，想按照自己的思路做事情，而我经过这半年，也感觉自己是一个比较坚持的人，再合作下去可能，连朋友都做不成的结果。就同意他提出的方案，拿回投资，选择了退出。
后来反思这个项目，我认为自己没有做好的是一开始能确认，或者合作过程中能够沟通确认，我在公司的责任和权力，我的定位；而且我的合伙人他22岁开始自己做生意，也做到了很成功，他做事的风格，是自己做老大，自己控制公司的运作流程和进度，我突然融进来，他需要我的经验和能力，但他也没有准备好，要有一个人和他一起来共同承担公司，这个教育（管理老板加合伙人）的过程是要走的。
第二年他做了100万件，而且公司的商品管理和现金流出了问题，他和我联系，希望我重新加入，股份和期权，定位和条件，包括日常的待遇都做了大幅提高，我告诉他，他需要的是销售经理，商品经理，我可以帮他理公司的管理体系、经营政策和绩效政策，这样他也能正常发展，也能实现自己的管理目的。后来给他也推荐了招聘渠道。
我也明确的告诉他，我们两个人的个性都很强，做朋友很好。
——如果有能够充分信任，并且分工明确，最好个性互补的情况下，合作会更加融洽。
一个适合开拓，一个适合管理，或者一个很强，能让另外的合伙人信服也可以。
——企业不赚钱、或者很赚钱的时候都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，保证通畅的信息交流，如果矛盾不可调和，也及时了解，及时刹车，对双方都有好处。