《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
第十二章 分销渠道
近两年渠道一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开。除了产品策略和价格策略之外，厂商对渠道策略也越来越重视。这种变化是基于市场的变化而进行。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．分销渠道及其结构；
2．分销渠道系统的发展；
3．中间商的类型；
4．分销渠道的设计与选择；
5．实体分销；
6．电子分销。
分销渠道及其结构
1．分销渠道概念
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值 形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时 ，伴随着商流，还有产品实体的空
间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便
2.分销渠道的结构
分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程
及促销流程。
实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。所有权流程是指货物所有权 从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。付款流程是指货款在各市场营销中 间机构之间的流动过程。信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信 息的过程。促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位
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3．分销渠道类型
按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长
·直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。
直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业 品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采
用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸
间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分 销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：
一级渠道(MRC)
二级渠道：即由制造商――批发商――零售商――消费者，多见于消费品分销。（或者是制造商――代理商――零售商――消费者。多见于消费品分销。）
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多 ，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)， 由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业 使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐 用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到
当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多 渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另 一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。
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案例：
联想电脑的渠道建设
1998年渠道一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开，多少反映了中国IT市场的一种走势。中国计算机市场经过几的的拓展，计算机已开始逐步普及，市场和用户的需求正发生着巨大的变化，从单纯的追赶潮流购买到如何应用的问题，象联想也提出了应用电脑和功能电脑的概念，正是基于市场和用户需求的变化，渠道也是如此。国内厂商和进口厂商在经过前些年激烈的市场搏杀之后，市场格局已相对固定，除了产品策略和市场策略之外，厂商对渠道策略也进行了调整，这种调整也是基于市场的变化而进行。
进口厂商也已开始更多地关注面向最终用户的渠道，同时也开始转向边缘城市和边缘市场。在渠道的管理、组织上，很多厂商都成立了相应的渠道管理部门，国内厂商象方正都开始进行渠道建设，把分公司从销售部门转变为管理部门，尽量压缩短渠道。另外还有来自DELL的直销冲击，都促使厂家开始对渠道进行调整。
国内经销商群体经过几年的演变，也经历着由少到多、从多层次向高层次的转变，市场上产品的丰富使得经销商群体也越来越趋于细化。开始走上专业化发展的道路。用户需求的变化、厂商的调整和经销商的成熟导致了1998年厂家的渠道变化较大，加上媒体的引火烧油。1998年专门关注渠道的媒体增加了好几家，使得1998年成为名副其实的渠道年。许多厂家纷纷透过媒体介绍自己的渠道政策。推广自己的渠道观念。随着许多IT企业越做越大，许多厂商开始关注象渠道、管理、技术研发等一些深层次的问题。渠道的市场覆盖率、渠道结构的
扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成为众多厂商关注的问题。
传统的渠道主要是指代理分销制，对于中国的大多数厂商来说，代理分销制度依旧是主流，除了直销的环境不够成熟之外，另一个重要原因是，对一个厂家来说，如果您在市场上获得较好的地位和较大的市场份额。它的渠道必需很丰满，很有实力，必须先在渠道上依靠，否则，产品很难占据市场。联想作为国内电脑市场的佼佼者，之所以能获得15.2％的市场份额，与联想的渠道实力是分不开的。
传统渠道的理念中厂家和代理商、分销商之间的关系常常不外乎两种：买卖关系和合作伙伴关系。第一种关系比较简单，只是单纯的交易行为，双方责、权、利的约束性不强，第二种合作伙伴关系更进一步，但许多情况下，都是不稳固的联盟关系，而且双方的关系是松散型的，缺乏一致的目标和利益，常常最后沦为“无疾而终”。为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，联想提出了渠道的大联想计划，把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过渠道来出货，代理商则是厂家的销售队伍，作为厂家的一部分，跟厂家的生产部门、研发部门、制造部门一样，这种渠道相当于厂家的销售部门。以这种眼光来看待代理，联想在选择代理时会更加严格和慎 重，代理商则会更有安全感和归属感。
在“大联想”的内涵方面，联想归纳为四个“纳入”，把代理商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对于代理商进行统一设计、统一考虑。首先，在销售方面，联想通过渠道规划来进行，联想会分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什么样的职责，具备什么样的权力和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长，比如是更适宜做商用PC，还是家用PC等等，不同的代理商都有自己的发展方向。 《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
培训方面，联想成立了大联想学院对代理进行专业培训，培养代理的综合素质，如管理、营销、产品、技术等等。分配上联想重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖励之外，联想还设立了包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年合作期的风雨同舟奖等等。服务渠道方面，联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有代理商的销售渠道进行了调整。 为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，从代理商中推选了近30家代表做顾问，他们分布在全国28个省份，都是当地的佼佼者，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外，联想在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等等，这些都已形成制度。
目前，联想PC在全国200多个城市拥有2000多家经销商。1999年联想PC将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的的专业化水准，使各种渠道进一步细化。联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。同时关注直销在中国的发展。
联想对直销问题的认识：渠道和时代阶段也有很大的关系。大家可能都知道，象直销或者短渠道的风潮在IT产业界非常流行时，认为只有这样才能降低成本，因为高科技产业尤其是电脑技术更新比较快，价格下降得比较快。如果渠道长了，供货时间长了，成本就高，用户肯定不能够接受。 由于你运筹不好，就会给用
户、代理带来额外的负担，德尔在美国之所以非常的风行，中国的企业之所以在过去几年战胜国外的电脑企业，在中国市场上取得领先的地位，跟渠道短、运筹快有很大的关系。但是这件事情是不是带有一定的阶段性?联想觉得是可以做探讨的。过去我们可能没有分析的原因在于PC工业，各个部件、各个零主件，都变得越来越标准化，用户自己都知道他要什么东西，用户自己可以点我要多少内存，我要多少显示器，我要多少硬盘，只要把这些点清楚，马上就可以给你定做一台电脑，这种产品适合做直销，大家才都竞争在价格上面，竞争在运筹上而，没有在其它的方面去竞争。所以这是一个非常重要的因素。但是，未来的发展趋势是不是还是这样呢?我们认为未必是这样。尤其在中国更加值得我们来反思。这就是我们最近一直在倡导和宣传的，电脑要更加面向应用，更加面向功能，以前要求客户对电脑有专门的，丰富的知识，自己知道如何购买电脑，再如何去配软件，再去实现想要的功能和应用。但是，事实上不是所有的用户都有丰富的电脑知识，不是所有的用户都有自己选配软件和实现功能的能力。其实这是对产业界一个新的课题、新的挑战。光做标准化的东西是不是就行?是不是应该更加面向能够给用户直接提供能够马上就用的，马上就能够实现所需功能的最终产品，而不是中间产品。所以这个渠道跟这个时代，其实是有关系的。因为如果是这样的产品变成未来的趋势，那种直销的方式可能又不适合。即使是代理的方式，大家的竞争，厂商的竞争也不需要只在快速的运筹上面，更主要的竞争是我能不能提供用户比较适合，比较好用的这些功能和应用。如果是这样，用户所希望得到的更多的是知识服务，咨询购买一个什么样的电脑比较适合自己，这台电脑里面有什么样的功能、什么样的应用等等。所以，正是这样的一些变化，可能会带来渠道方面比较大的重新整合。为什么联想在现在推销1＋1专卖店的形式，这个专卖店依然是代理销售的一种。不是自己来做，而是想发动代理商一起来做，是加盟方式。但是要制定出统一的形象标准，统一的销售产品，统一的服务，统一的价格，统一的布局，统一的管理我们有“六个统一”在这个渠道上面。从更深层次上面来讲，就是为了迎接PC产业从根本上发生变革的时候对于渠道新的要求。
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分销渠道系统的发展
80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类
型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠
1．垂直渠道系统
这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集 中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营
·公司式垂直系统
指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分 销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又 分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理 若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还 拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大 零售公司拥有和管理若干生产
·管理式垂直系统
制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存 管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促 销，定价。
·契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利 益、而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式： 特许经营组织。这有以下三种：
a.制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营
零售特许多见于消费品行业，代理商特许 多见于生产资料行业。丰田公司对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，即 丰田公司与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力而不再与其他经 销商签约，同时也规定该经销商只能销售丰田牌子的汽车，实行专卖，避免了经营相同牌子 汽车的经销商为抢客户而竞相压价，以致损害公司名誉。
b.制造商倡办的批发商特许经营系统
大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与
某些瓶装厂商签订合同，
c.服务企业倡办的零售商特许经营系统
多出现于快餐业(如肯德鸡快餐)
2.水平式渠道系统
指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥
3.多渠道营销系统
指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产 企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是
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中间商
1．批发商
批发商是指供转售、进一步加工或变化商业用途而销售商品的各种交易活动。批发商处于商 品流通起点和中间阶段，交易对象是生产企业和零售商，一方面它向生产企业收购商品，另 一方面它又向零售商业批销商品，并且是按批发价格经营大宗商品。其业务活动结束后，商 品仍处于流通领域中，并不直接服务于最终消费者。批发商是商品流通的大动脉，是关键性 的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需 的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、
稳定市场具有重
·商人批发商(或商业批发商
)
商人批发商是独立企业，对其所经营的商品拥有所有权，也被称作中盘商(批发商)、分销商 ，或者配售商，他们还可以进一步细分为完全服务批发商和有限
它们不拥有商品所有权，主要功能就是促进买卖，获得销售佣金。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，由委托方付给他们佣金。他们不存货，不卷入财 务，不承担风险。多见于食品，不动产，保险和证券经纪人。
代理商有几种类型，即：制造代理商；销售代理商；采购代理商；佣金商(或称商行)
：它是取得商品实体所有权，并处理商品销售的代理商，一般与委托人
它的两种形式分别为，一是销售分部和营业所，制造商开设自己的销售分部和营业所。销售分部备有存货，常见于木材，汽车设备和配件等行业，营业所不存货，主要用于织物和小商 品行业；另一个是采购办事处，作用与采购经纪人和代理商的作用相似，但前者是买方组织
如农产品集货商、散装石油厂和油站，拍卖公司等 。
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2．零售商
零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。零售商的基本任务是直接 为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、折零、分包、传递信息、提供销 售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消
费者的桥梁，在分销
专业商店
专门经营一类商品或某一类商品中的某种商品，如盛锡福、亨达利。
经营特
百货商店是指经营的商品类别多样，每一类别的商品品种齐全，经营部门是按商品的大类进行设立， 是多个专业店集中在一个屋檐下。
经营特点是类别多、
购买服务是一种专门为特定顾客如学校、医院、工会、
政府机关等大型机构
电子销售，主要指计算机网络销售、电视机销售等形式。
连锁商店是指由一家大型商店控制的，许多家经营相同或相似业务的分店共同形成的商业销售网。其主要特征是：总店集中采购，分店联购分销。它出现在19世纪末到20世纪初的美国 ，到1930年，连锁商店的销售额已占全美销售总额的30%，50年代末、60年代初以来，欧 洲、日本也逐渐出现了连锁商店，并得到迅速发展，到70年代后全面普及，逐步演化为主要 的一种商业零售企业的组织形
同属于某一个总部或总公司，统一经营，所有权、经营权、监督权三权集中，也称联号商店 ，公司连锁，直营联锁。分店的数目各国规定不一，美国定为12个或更多；日本定义为2个 以上；英国是10个以上分店。共同特点有：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司、 一个联合组织或单一个人所有；由总公司或总部集中统一领导，包括集中统一人事、采购、 计划、广告、会计等；成员店铺不具企业资格，其经理是总部或总店委派的雇员而非所有者 ；成员店标准经营，商店规模、商店外貌、经营品种、
各店铺保留单个资本所有权的联合经营，多见于中小企业，也称自由连锁，任意连锁。正规 连锁是大企业扩张的结果，目的是形成垄断；自愿连锁是小企业的联合，抵制大企业的垄断
。自由连锁的最大特点：成员店铺是独立的，成
自由连锁总部的职能一般为：确定组织大规模销售计划；共同进货；联合开展广告等促销活 动；业务指导、店堂装修、商品陈列；组织物流；教育培训；信息利用；资金融通；开发店
特许连锁
(Franchiser Chain)
也称合同连锁，契约连锁。它是主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统(包括商标、 商号等企业象征的使用，经营技术，营业场合和区域)，以营业合同的形式给规定区域的加 盟店授予统销权和营业权。加盟店则须交纳一定的营业权使用费、承担规定的义务。特点是 ：经营商品必须购买特许经营权；经营管理高度统一化、标准化。麦克唐纳连锁店一般要求 特许经营店在开业后，每月按销售总额的3%支付特许经营使用费。肯德鸡连锁店的这一比例 一般是
5%
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分销渠道的设计与选择
1
企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。 目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用短而窄的渠道。
产品的易毁性或易腐性。如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。
产品 单价。如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间
接促销渠道。
产品的体积与重量，体积大而重的产品应选择短渠道；体积小而轻的产品可采用间接销售。
产品的技术性。产品技术性复杂需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。
企业实力强弱。主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络， 实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。
企业的管理能力强弱，如果企业管理能 力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。
企业控制 渠道的能力。企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制
如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。又如税收政策，价格政策等因素都影响企业
对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应
各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面
中间商的不同对生产企业分销渠道的影响；
例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：
a.与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机； b.借助通常 使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；
c.寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；
d.在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推
中间商的数目不同的影响
按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选 择分销，独家分销。
a密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销 形式。
b选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是 选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品 中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
c独家分销，指企业在某一目 标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商 不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费 品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场 。 消费者的购买数量。如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量 大，次数少，则可采用短渠道。
竞争者状况。当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与 竞争者不同的分销渠道。
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2．评估选择分销方案
分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。
比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。
比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，
从中选择最佳分销方式。
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可
控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
3
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，
并根据条件的变化
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间 商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不 受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间 商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考虑中间商的利益
，通过协调进行有效
如何进行有效地控制?
例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%； 如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客 购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。
·激励渠道成员
激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面： 合作
生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如给较高利润， 交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润 ，推迟交货，终止关系等。但这种方法的负面影响要加以重视。 合伙
生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术 指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。 经销规划
这是最先进的方法。这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统， 将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规 划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。
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案例：
联想科技商城
联想科技商城组建于1997年10月，是联想科技发展公司下属的13个并行事业部之一，其前身是联想门市，很多事业部都是从这里发展起步的。现在，它成为北京联想控股公司的一个全资子公司，成为一个独立注册的法人。商城已建成了一个基本的全国中心城市连锁网络，目前在全国九个城市北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、济南、西安、南京建立了自己的分部。目前年销售收入已达到7亿元左右，是中国目前最大的IT产品连锁直销机构。
联想科技商城入住海龙大厦，标志着联想科技商城从经营联想品牌和联想代理品牌的商城转化为经营综合性IT产品的商城。用联想科技的话来说就是“我们要建设一个全新的品牌，无论是联想的产品还是其他厂商的产品，只要用户接受我们就经营，相反，如果用户不接受的产品，即使是联想的产品我们也要将它从商城中淘汰出去”。
联想建立这个新品牌，是为了向业界表明一个决心，今后的商城将彻底建成一个中性化的商城
除了因为商城脱胎于联想，在管理风格上会保持联想管理的精华外，商城决不会以联想现有的业务来影响商城与其他厂商的合作，决不会人为地影响用户的选择。
联想为什么这样建设一个全新的品牌，一个以直销为主的连锁商城？我们先来分析以下“联想电脑商城”的经营模式。
总结起来，“联想电脑商城”主要有几大特点：第一，全国连锁。到目前为止,联想科技商城先后在全国九个中心城市建立了分店,成为中国目前最大的IT产品连锁直销机构；第二，相对性直销。渠道层次的缩短，使厂商与用户更接近，这将减少厂商服务的失真性；减少过滤层次，从而减少销售成本；第三，综合性经营。商城是一个经营综合性信息产品的中性化商城，他将引进竞争机制，平等对待任何品牌。商城为厂商搭一个舞台，定一套规则，由厂商自己来演戏；第四，由传统的店堂销售转向超市化管理。商城的销售模式具有超市的一些基本特点：顾客可以直接接触到自己想要的产品，具有很高的亲和力。
联想科技商城的经营模式始终以用户作为经营的中心，而非产品。中国计算机产业早已是买方市场，满足顾客的需求永远是每一个商家经营的基石。
从用户的角度来说，信息产品的特点是高成本、低利润，价格变动幅度不大，
相对于大多数中国用户来说是一种奢侈品，因而，大多数顾客的购买心理是希望
首先得到厂商产品及服务的真实传递。其次得到价格上的优惠。联想电脑商城的
销售模式能缩短销售环节，一方面确保了货品的来源，保证了厂商产品及服务的
真实传递。另一方面通过减少销售层次，降低了产品的销售费用，为实现让利于
用户打下了基础。其次，用户对信息产品的需求是一种模糊性需求。大多数用户
对计算机的性能与用途的对应关系并不清楚，只是大致有一些目的。他们需要有
专业、诚信、精于技术的专业人士为之讲解，进行公正的介绍。联想电脑商城专
业化销售员队伍能够满足这一需求，提供一个又一个解决方案。再次，用户对信
息产品的需求是一种综和性需求。用户对信息产品的购买往往是从微机到外设、
到网络产品，奔波于多个商家购买不同产品是很多用户的心理包袱。联想电脑商
城综合性信息产品卖场的特点使得他能够很好地满足用户“一站购齐”的需求。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
从厂商的角度来说，减少渠道层次已成为厂商的共识，也是厂商的需求。联
想电脑商城这种相对性直销，有效地减少了销售层次。同时由于商城是一个相对
封闭的销售体系，不会对厂商原有的渠道造成不良影响，为厂商的渠道策略平添
了一个选择。
联想电脑商城规范化的经营可以在消费者心中营造一个概念，产品在商城的
规格及价格即是产品的标准形象及大致价格，这能满足厂商规范渠道的需求。也
就是说，商城具有价格平衡器的作用，可以作为渠道的标准。
联想电脑商城综和性信息产品卖场的经营形式可以满足厂商展示产品形象
的需求。随着技术的成熟及Internet时代的到来，厂商越来越意识到其营销不
仅仅是单个产品的销售，合理地将相关产品的有关信息传递到用户是一个更重要
的任务。联想电脑商城的卖场均地处当地信息产品销售中心地段，场内有效用户
多，在其中展示形象可以将相关产品的有关信息传递到用户。
Internet时代的客户关系管理是一个热门话题。Internet改变了管理模式
与经营方式。没有Internet前，用户要通过不同的界面，分别获取各项服务。
而现在有了Internet，就为商家给用户提供一个统一的服务界面奠定了实现的
基础，使用户可以通过一个统一的界面在任何地点得到多种服务。实现这一服务
模式变化的关键就是要建立一个功能强大的客户管理系统，而在这一点上不论是
IBM、Compaq，还是其他厂商，大家都是站在同一起跑线上。如何留住客户，抓
住客户，维持客户的忠诚度，与客户的关系怎么处等等，是今天所有厂商都关心
的问题。以客户为中心的新的商业模式将是Internet时代的标准模式。
联想电脑商城的直销是从最终用户的需求出发，以客户为中心，以能尽快、
尽美地满足用户的具体需求作为目标的，是先有销售后有产品与服务。另一方面，
科技商城可以在经营活动中积累大量的用户（目前已拥有10万最终用户资源），
积累客户关系管理的经验，这一点满足了Internet时代的需要。
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
实体分配
1． 实体分配的范围与目标
实体分配指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从
中获利的实物流 通的计划、实施和控制。也称为实体流或物流，即产品通过从
生产者手中运到消费者手中的
空间移动，在需要的地点，需要的时间里，达到
实体分配范围很广，第一任务是销售预测，公司在预测的基础上制定生产计
划和存货水平。 生产计划明确采购部门必须订购的原料。这些原料通过内部运
输运到工厂，进入接受部门， 并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成
品，制成品存货是顾客订购和公司制造活动 之间的桥梁。顾客的订货减少了制
成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开 装配线，经过包装、
厂内储存、运输事务所的处理、厂外运输、地区储存、最后送达顾客，
并提供
实体分配总成本的主要构成部分是运输(46%)，仓储(26%)，存货管理(10%)，
接受和运送(6% )，包装(5%)，管理费(4%)以及订单处理(3%)
实体分配必须解决：如何处理订货单；商品储存地点应该设在何处?手头应
该有多少储备商 品?如何运送商品?
实体分配的目标就是妥善处理这四个问题。
实体分配开始于顾客的订货。订货部门备有各种多联单，分发给各部门。仓
库中缺货的商品
品目以后补交，发运的商品要附上发运和开单凭证并将单据副
仓库数目多，就意味着能够较快将货送达顾客处，但是，仓储成本也将增加，
因此数目必须 在顾客服务水平和分销成本之间取得平衡。可选择的仓库包括：
私人仓库、公共仓库、储备
仓库、中转仓库、旧式的多层建筑仓库，新式的单
存货水平代表了另一个影响顾客满意程度的实体分配决策。存货决策的制定
包括何时进货和
最佳订货量可以通过观察在不同的可能订货水平上订货处理成本与存货维
持成本之和的情况 来决定。如图，单位订货处理成本随着订货量增加而下降，
这是因为订货成本被分摊到更多 的单位上去的缘故。单位存货维持成本则随订
货量增加而上升，这是因为每单位的储存时间 相对地长了，这两条成本曲线垂
直相加，即为总成本曲线。总成本曲线上弯向横轴的最低点 就是最佳订货量Q
。
Q=2DS/IC
式中，D=每期需求，S=一次订货成本，IC=每期单位维持成本。该公式一般
被称为经济订货 量公式。其假设为：进货成本不变，单位存货维持成本不变，
需求已知，无数量折扣。
公司可以选择的运输方式包括：铁路，公路，水路，管道，航空运输，集装
在为某一项特定产品选择运输方式时，托运人应该考虑这样一些标准，如速
度，次数，安全 ，容量，有效性和费用。如果托运人追求速度，空运和卡车就
是主要的竞争对手；如果以费 用低为目标，那么水路运输和管道运输就成为最
重要的选择对象。卡车在大多数标准上都是
名列前茅的，这正说明了它在运输
运输决策还必须考虑运输方式和其它分销要素的权衡和选择，如仓库，存货
等要素。当不同 的运输方式所伴随的成本随时间的推移而发生变化时，公司应
该重新分析其选择，以便找到
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
2．实体分配的战略方案
在设计实体分配系统时，常常要在几种不同的战略中进行选择，一般来讲，
可供选择的战略
这些单一工厂通常设在所服务的市场的中央，这样可以节省运费，但是，设
在离市场较远的 地方，也可能获得低廉的工地、劳动力、能源和原料成本。企
业在两个设厂地点进行选择时
，不仅应审慎地估计目前各战略的成本，更须考
这必须考虑：该产品的特性(如单位，易腐性和季节性)；所需运费与成本；
顾客订货多少与
与直运相比，将成品大批运送到靠近市场的仓库，再从那里根据每一订单运
送给顾客的方式 ，要比直运费用少。一般来说，增加新地区仓储所节约的运费
与所能增加的顾客惠顾利益如 大于建立仓储所增加的成本，那么就应在这一地
区增设仓储。如果考虑用仓库，应租赁还是 自建?租赁的弹性较大，风险较小，
在多数情况下比较有利，只有在市场规模很大而且市场
需求稳定时，自建仓库
建立装配分厂的最大好处是运费较低。有利于增加销售额；不利之处是要增
加资金成本和固 定的维持费用。建厂必须考虑该地区未来销售量是否稳定，以
及数量是否会多到足以保证投
在诸多因素中，最重要的是该行业必须具有大规模生产的经济性，在需要大
量投资的行业中 ，工厂规
企业有两种选择目标：一是短期最佳化，即在既定的工厂和仓库位置上制定
一系列由工厂到 仓库的运输方案，使运输成本最低；二是长期最佳化，即决定
设备的数量与区位，使总分配 成本最低。短期最佳化的有效工具是线性规划技
术；而长期最佳化的有效工具是系统模拟技
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
电子分销
1．什么是电子分销
曾有人预言，互联网商业的出现，使得渠道中间商的地位变得岌岌可危，因
为电子化渠道使得供应商和客户之间的直接交易成为了可能。回头看看近10年
来IT业分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在90年代初期，国内分
销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商获得一个比较好的产品
的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时
期的分销商不强调全国性，大都地处一隅，而是强调区域优势，因此数量颇为可
观，素质也是良莠不齐。随着国内IT市场的渐趋成熟，到1996年，分销商的第
一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的有实力的分销商纷纷开始扩展地
盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转为全国性的分销商，国内大的分销
商队伍也由以前的鱼龙混杂减少到10家左右。
到1998年，随着国内IT渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流，伴随着
越来越多的国外 IT厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业
化分销成为主流，这一时期分销商或高举应用大旗（如当时的联想科技），或开
始与国外分销巨头合作（如英迈中国和佳都国际），纷纷开始用内部网络整合自
身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始出现，活跃的超级分销商
队伍开始缩减到只有5家左右，当然这一阶段中分销商最典型的特征是应用ERP
热，就像佳都国际总裁刘伟所形容的那样，“未来一切属于Internet，电子商务
的竞争不仅是企业竞争，而且是供应链管理的竞争。现代企业管理要求企业以客
户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双
向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成
功的关键之一。”
2．渠道转型
可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后的胜出者数
量肯定不会太多，在从1998年业界就开始嚷嚷着要转型的过程中，包括分销商
在内的渠道企业都面临着痛苦的蜕变，这其中，如何整合现有资源，用互联网这
样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本
来适应市场的变化，有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些
专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。
渠道必须适应客户的需求，必须以客户作为经营的中心。
在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品
而变化，经销商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，
甚至于许多经销商以炒货为生，在差价的缝隙中求得生存。显然，在现在用户为
中心的经营时代，只能面临越来越狭窄和越来越没有希望的明天。因为，对经销
商来说，客户是其生存和发展的根本性资源，而在产品经营的时代，产品是首要
的，因为市场供不应求，经销商可以炒货。在客户为中心的时代，满足客户的需
求是经销商的职责，如果经销商认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为
中心，以原始的炒货为经营手段，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情
淘汰。
对于经销商来说，把握住产品中心向客户中心的转变，已经是迫在眉睫，无
论渠道组织、渠道结构如何变化，良好的客户关系始终是经销商得以生存和发展
的关键，其中需要特别说明的是，良好的客户关系并非是销售人员与客户接口人
员的关系，而是善待用户的结果。
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
案例：
佳都国际分销渠道
佳都国际执行副总裁、佳杰科技CEO王方民在描述这一市场变迁时指出：“分
销商要实现转型，架构一定要先行”，架构先行的一个简单原则就是在日渐增大
的渠道压力中，许多分销商都是被自己“打死”的，在一个快速变化的渠道市场
上，一些专业分销企业在组织结构、经营理念、管理规范和物流效率上严重滞后，
未能及时扭转过来，而造成公司经营和管理上的失控，为此，佳都国际转型的一
个重要策略就是实行架构先行、管理先行的经营原则。
作为一家著名分销商，佳都国际集团成立于1992年10月。7年多来，营运
收入的年平均增长速度都在45%以上，远远高于国内整个IT行业的增长速度，
1999年的IT收入达到14.5 亿元人民币，已经跻身于国内前四大IT分销企业之
列。至2000年7月，集团已完成营业收入10.7亿元。
早在1995年，为了有效整合渠道资源，佳都国际就在企业内部导入IT系统，
实现企业管理的信息化；到1997年，佳都国际代理的品牌已经从6个猛增到15
个，企业的高速增长与组织结构之间的矛盾日益加剧，为了进一步规范管理、提
升分销的效率，佳都国际从1999年开始进入了“平静期”，对内进行资源整合，
经营上实现事业部垂直管理制，对外则积极推进资本运作，并在1999年11月
29日与新加坡大众电子有限公司（全球第五大电子制造服务商）合资成立了佳
杰科技有限公司。
整合之后的佳都国际焕然一新，尤其是新的合资公司佳杰科技更是引人注目
注册资金高达1100万美元、第一年投资3100万美元、计划在3年内向佳杰
科技投资的总额将超过1.5 亿美元，以生产装配及分销高科技资讯产品为主营
业务，并在中国全面设立为客户量身订做的生产、网上销售及一体化售后服务。
此外，佳杰科技将致力于e-Distribution（电子分销）的崭新业务模式，发展
壮大整合佳都国际现有的分销网络，计划三年营业总额120亿元人民币，并在
24个月内在国外上市，致力成为亚洲e-Distribution业务的领导者。显然，佳
都国际在经历了一段“沉寂”之后，准备在新的电子分销时代一展身手。
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
目前，佳都国际的业务分为三大块：IT产品分销、系统集成和支持服务。
在分销业务方面，佳都国际提出新的分销理念e-Distribution可以描述为“以
信息流为核心，以电子商务为平台，提供从Internet组装到Internet分销等全
新业务手段，在整合供应链前后端的基础上，使e-Distribution成为佳都国际
的业务模式品牌”，刘伟总裁认为，佳都国际e- Distribution的分销策略应该
达到这样的5个效果：使顾客体验到最佳服务；创立分销模式品牌; 适应
Internet的发展速度; 以最短供应链、最快反应速度和最低成本进入分销领域；
为客户提供个性化的服务和解决方案。
事实上，现阶段互联网对于渠道的深刻影响最有代表性的就是对供应链的优
化，佳都国际的电子分销也是建立在对企业内部信息整合的基础之上，按照规划，
这一系统整合了企业的 ERP、B2B、CRM、SCM（供应链管理）、ASP、物流和支持
服务系统等等，并且涵盖了e-Market、 e-Store和电话销售等诸多方面，这样
一个系统在完成企业内部商务电子化的基础上，还将向前后两端延伸，向上开展
以BTO、CTO为手段的为客户量身定做的生产、网上销售及一体化售后服务，向
下则表现为电话销售和电子化交易等等，在国内首先将生产（BTO、CTO）、销售
（B2B）、服务（service)这些已被国际电子商务行业的大量实践证明行之有效的
模式整合、集成在以Internet为基础的平台上，这种短供应链形式为中国客户
提供高效、快捷、个性化的服务提供了牢固基础。佳都也希望这一
e-Distribution战略作为一种Internet时代的业务品牌，为国内传统分销及服
务行业带来革命性的变化。
渠道的转型将会以用户为中心，转型的目的就是适应用户的需求新变化，转
型的方向和成果也将会通过满足用户的新需求来印证。渠道转型已经迫在眉睫，
那么以经销商为代表的渠道企业应该怎样对待即将到来的转型呢？ 思考题：
1．分销渠道的冲突主要有哪些形式？
2．Internet对分销渠道有哪些影响？
3．你认为分销渠道的发展趋势是什么？
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
第十二章 分销渠道
近两年渠道一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开。除了产品策略和价格策略之外，厂商对渠道策略也越来越重视。这种变化是基于市场的变化而进行。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．分销渠道及其结构；
2．分销渠道系统的发展；
3．中间商的类型；
4．分销渠道的设计与选择；
5．实体分销；
6．电子分销。
分销渠道及其结构
1．分销渠道概念
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值 形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时 ，伴随着商流，还有产品实体的空
间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便
2.分销渠道的结构
分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程
及促销流程。
实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。所有权流程是指货物所有权 从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。付款流程是指货款在各市场营销中 间机构之间的流动过程。信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信 息的过程。促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
3．分销渠道类型
按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长
·直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。
直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业 品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采
用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸
间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分 销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：
一级渠道(MRC)
二级渠道：即由制造商――批发商――零售商――消费者，多见于消费品分销。（或者是制造商――代理商――零售商――消费者。多见于消费品分销。）
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多 ，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)， 由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业 使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐 用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到
当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多 渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另 一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
案例：
联想电脑的渠道建设
1998年渠道一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开，多少反映了中国IT市场的一种走势。中国计算机市场经过几的的拓展，计算机已开始逐步普及，市场和用户的需求正发生着巨大的变化，从单纯的追赶潮流购买到如何应用的问题，象联想也提出了应用电脑和功能电脑的概念，正是基于市场和用户需求的变化，渠道也是如此。国内厂商和进口厂商在经过前些年激烈的市场搏杀之后，市场格局已相对固定，除了产品策略和市场策略之外，厂商对渠道策略也进行了调整，这种调整也是基于市场的变化而进行。
进口厂商也已开始更多地关注面向最终用户的渠道，同时也开始转向边缘城市和边缘市场。在渠道的管理、组织上，很多厂商都成立了相应的渠道管理部门，国内厂商象方正都开始进行渠道建设，把分公司从销售部门转变为管理部门，尽量压缩短渠道。另外还有来自DELL的直销冲击，都促使厂家开始对渠道进行调整。
国内经销商群体经过几年的演变，也经历着由少到多、从多层次向高层次的转变，市场上产品的丰富使得经销商群体也越来越趋于细化。开始走上专业化发展的道路。用户需求的变化、厂商的调整和经销商的成熟导致了1998年厂家的渠道变化较大，加上媒体的引火烧油。1998年专门关注渠道的媒体增加了好几家，使得1998年成为名副其实的渠道年。许多厂家纷纷透过媒体介绍自己的渠道政策。推广自己的渠道观念。随着许多IT企业越做越大，许多厂商开始关注象渠道、管理、技术研发等一些深层次的问题。渠道的市场覆盖率、渠道结构的
扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成为众多厂商关注的问题。
传统的渠道主要是指代理分销制，对于中国的大多数厂商来说，代理分销制度依旧是主流，除了直销的环境不够成熟之外，另一个重要原因是，对一个厂家来说，如果您在市场上获得较好的地位和较大的市场份额。它的渠道必需很丰满，很有实力，必须先在渠道上依靠，否则，产品很难占据市场。联想作为国内电脑市场的佼佼者，之所以能获得15.2％的市场份额，与联想的渠道实力是分不开的。
传统渠道的理念中厂家和代理商、分销商之间的关系常常不外乎两种：买卖关系和合作伙伴关系。第一种关系比较简单，只是单纯的交易行为，双方责、权、利的约束性不强，第二种合作伙伴关系更进一步，但许多情况下，都是不稳固的联盟关系，而且双方的关系是松散型的，缺乏一致的目标和利益，常常最后沦为“无疾而终”。为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，联想提出了渠道的大联想计划，把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过渠道来出货，代理商则是厂家的销售队伍，作为厂家的一部分，跟厂家的生产部门、研发部门、制造部门一样，这种渠道相当于厂家的销售部门。以这种眼光来看待代理，联想在选择代理时会更加严格和慎 重，代理商则会更有安全感和归属感。
在“大联想”的内涵方面，联想归纳为四个“纳入”，把代理商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对于代理商进行统一设计、统一考虑。首先，在销售方面，联想通过渠道规划来进行，联想会分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什么样的职责，具备什么样的权力和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长，比如是更适宜做商用PC，还是家用PC等等，不同的代理商都有自己的发展方向。 《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
培训方面，联想成立了大联想学院对代理进行专业培训，培养代理的综合素质，如管理、营销、产品、技术等等。分配上联想重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖励之外，联想还设立了包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年合作期的风雨同舟奖等等。服务渠道方面，联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有代理商的销售渠道进行了调整。 为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，从代理商中推选了近30家代表做顾问，他们分布在全国28个省份，都是当地的佼佼者，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外，联想在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等等，这些都已形成制度。
目前，联想PC在全国200多个城市拥有2000多家经销商。1999年联想PC将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的的专业化水准，使各种渠道进一步细化。联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。同时关注直销在中国的发展。
联想对直销问题的认识：渠道和时代阶段也有很大的关系。大家可能都知道，象直销或者短渠道的风潮在IT产业界非常流行时，认为只有这样才能降低成本，因为高科技产业尤其是电脑技术更新比较快，价格下降得比较快。如果渠道长了，供货时间长了，成本就高，用户肯定不能够接受。 由于你运筹不好，就会给用
户、代理带来额外的负担，德尔在美国之所以非常的风行，中国的企业之所以在过去几年战胜国外的电脑企业，在中国市场上取得领先的地位，跟渠道短、运筹快有很大的关系。但是这件事情是不是带有一定的阶段性?联想觉得是可以做探讨的。过去我们可能没有分析的原因在于PC工业，各个部件、各个零主件，都变得越来越标准化，用户自己都知道他要什么东西，用户自己可以点我要多少内存，我要多少显示器，我要多少硬盘，只要把这些点清楚，马上就可以给你定做一台电脑，这种产品适合做直销，大家才都竞争在价格上面，竞争在运筹上而，没有在其它的方面去竞争。所以这是一个非常重要的因素。但是，未来的发展趋势是不是还是这样呢?我们认为未必是这样。尤其在中国更加值得我们来反思。这就是我们最近一直在倡导和宣传的，电脑要更加面向应用，更加面向功能，以前要求客户对电脑有专门的，丰富的知识，自己知道如何购买电脑，再如何去配软件，再去实现想要的功能和应用。但是，事实上不是所有的用户都有丰富的电脑知识，不是所有的用户都有自己选配软件和实现功能的能力。其实这是对产业界一个新的课题、新的挑战。光做标准化的东西是不是就行?是不是应该更加面向能够给用户直接提供能够马上就用的，马上就能够实现所需功能的最终产品，而不是中间产品。所以这个渠道跟这个时代，其实是有关系的。因为如果是这样的产品变成未来的趋势，那种直销的方式可能又不适合。即使是代理的方式，大家的竞争，厂商的竞争也不需要只在快速的运筹上面，更主要的竞争是我能不能提供用户比较适合，比较好用的这些功能和应用。如果是这样，用户所希望得到的更多的是知识服务，咨询购买一个什么样的电脑比较适合自己，这台电脑里面有什么样的功能、什么样的应用等等。所以，正是这样的一些变化，可能会带来渠道方面比较大的重新整合。为什么联想在现在推销1＋1专卖店的形式，这个专卖店依然是代理销售的一种。不是自己来做，而是想发动代理商一起来做，是加盟方式。但是要制定出统一的形象标准，统一的销售产品，统一的服务，统一的价格，统一的布局，统一的管理我们有“六个统一”在这个渠道上面。从更深层次上面来讲，就是为了迎接PC产业从根本上发生变革的时候对于渠道新的要求。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
分销渠道系统的发展
80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类
型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠
1．垂直渠道系统
这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集 中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营
·公司式垂直系统
指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分 销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又 分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理 若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还 拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大 零售公司拥有和管理若干生产
·管理式垂直系统
制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存 管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促 销，定价。
·契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利 益、而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式： 特许经营组织。这有以下三种：
a.制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营
零售特许多见于消费品行业，代理商特许 多见于生产资料行业。丰田公司对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，即 丰田公司与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力而不再与其他经 销商签约，同时也规定该经销商只能销售丰田牌子的汽车，实行专卖，避免了经营相同牌子 汽车的经销商为抢客户而竞相压价，以致损害公司名誉。
b.制造商倡办的批发商特许经营系统
大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与
某些瓶装厂商签订合同，
c.服务企业倡办的零售商特许经营系统
多出现于快餐业(如肯德鸡快餐)
2.水平式渠道系统
指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥
3.多渠道营销系统
指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产 企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
中间商
1．批发商
批发商是指供转售、进一步加工或变化商业用途而销售商品的各种交易活动。批发商处于商 品流通起点和中间阶段，交易对象是生产企业和零售商，一方面它向生产企业收购商品，另 一方面它又向零售商业批销商品，并且是按批发价格经营大宗商品。其业务活动结束后，商 品仍处于流通领域中，并不直接服务于最终消费者。批发商是商品流通的大动脉，是关键性 的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需 的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、
稳定市场具有重
·商人批发商(或商业批发商
)
商人批发商是独立企业，对其所经营的商品拥有所有权，也被称作中盘商(批发商)、分销商 ，或者配售商，他们还可以进一步细分为完全服务批发商和有限
它们不拥有商品所有权，主要功能就是促进买卖，获得销售佣金。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，由委托方付给他们佣金。他们不存货，不卷入财 务，不承担风险。多见于食品，不动产，保险和证券经纪人。
代理商有几种类型，即：制造代理商；销售代理商；采购代理商；佣金商(或称商行)
：它是取得商品实体所有权，并处理商品销售的代理商，一般与委托人
它的两种形式分别为，一是销售分部和营业所，制造商开设自己的销售分部和营业所。销售分部备有存货，常见于木材，汽车设备和配件等行业，营业所不存货，主要用于织物和小商 品行业；另一个是采购办事处，作用与采购经纪人和代理商的作用相似，但前者是买方组织
如农产品集货商、散装石油厂和油站，拍卖公司等 。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
2．零售商
零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。零售商的基本任务是直接 为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、折零、分包、传递信息、提供销 售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消
费者的桥梁，在分销
专业商店
专门经营一类商品或某一类商品中的某种商品，如盛锡福、亨达利。
经营特
百货商店是指经营的商品类别多样，每一类别的商品品种齐全，经营部门是按商品的大类进行设立， 是多个专业店集中在一个屋檐下。
经营特点是类别多、
购买服务是一种专门为特定顾客如学校、医院、工会、
政府机关等大型机构
电子销售，主要指计算机网络销售、电视机销售等形式。
连锁商店是指由一家大型商店控制的，许多家经营相同或相似业务的分店共同形成的商业销售网。其主要特征是：总店集中采购，分店联购分销。它出现在19世纪末到20世纪初的美国 ，到1930年，连锁商店的销售额已占全美销售总额的30%，50年代末、60年代初以来，欧 洲、日本也逐渐出现了连锁商店，并得到迅速发展，到70年代后全面普及，逐步演化为主要 的一种商业零售企业的组织形
同属于某一个总部或总公司，统一经营，所有权、经营权、监督权三权集中，也称联号商店 ，公司连锁，直营联锁。分店的数目各国规定不一，美国定为12个或更多；日本定义为2个 以上；英国是10个以上分店。共同特点有：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司、 一个联合组织或单一个人所有；由总公司或总部集中统一领导，包括集中统一人事、采购、 计划、广告、会计等；成员店铺不具企业资格，其经理是总部或总店委派的雇员而非所有者 ；成员店标准经营，商店规模、商店外貌、经营品种、
各店铺保留单个资本所有权的联合经营，多见于中小企业，也称自由连锁，任意连锁。正规 连锁是大企业扩张的结果，目的是形成垄断；自愿连锁是小企业的联合，抵制大企业的垄断
。自由连锁的最大特点：成员店铺是独立的，成
自由连锁总部的职能一般为：确定组织大规模销售计划；共同进货；联合开展广告等促销活 动；业务指导、店堂装修、商品陈列；组织物流；教育培训；信息利用；资金融通；开发店
特许连锁
(Franchiser Chain)
也称合同连锁，契约连锁。它是主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统(包括商标、 商号等企业象征的使用，经营技术，营业场合和区域)，以营业合同的形式给规定区域的加 盟店授予统销权和营业权。加盟店则须交纳一定的营业权使用费、承担规定的义务。特点是 ：经营商品必须购买特许经营权；经营管理高度统一化、标准化。麦克唐纳连锁店一般要求 特许经营店在开业后，每月按销售总额的3%支付特许经营使用费。肯德鸡连锁店的这一比例 一般是
5%
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
分销渠道的设计与选择
1
企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。 目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用短而窄的渠道。
产品的易毁性或易腐性。如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。
产品 单价。如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间
接促销渠道。
产品的体积与重量，体积大而重的产品应选择短渠道；体积小而轻的产品可采用间接销售。
产品的技术性。产品技术性复杂需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。
企业实力强弱。主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络， 实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。
企业的管理能力强弱，如果企业管理能 力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。
企业控制 渠道的能力。企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制
如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。又如税收政策，价格政策等因素都影响企业
对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应
各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面
中间商的不同对生产企业分销渠道的影响；
例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：
a.与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机； b.借助通常 使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；
c.寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；
d.在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推
中间商的数目不同的影响
按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选 择分销，独家分销。
a密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销 形式。
b选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是 选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品 中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
c独家分销，指企业在某一目 标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商 不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费 品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场 。 消费者的购买数量。如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量 大，次数少，则可采用短渠道。
竞争者状况。当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与 竞争者不同的分销渠道。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
2．评估选择分销方案
分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。
比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。
比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，
从中选择最佳分销方式。
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可
控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
3
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，
并根据条件的变化
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间 商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不 受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间 商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考虑中间商的利益
，通过协调进行有效
如何进行有效地控制?
例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%； 如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客 购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。
·激励渠道成员
激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面： 合作
生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如给较高利润， 交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润 ，推迟交货，终止关系等。但这种方法的负面影响要加以重视。 合伙
生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术 指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。 经销规划
这是最先进的方法。这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统， 将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规 划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
案例：
联想科技商城
联想科技商城组建于1997年10月，是联想科技发展公司下属的13个并行事业部之一，其前身是联想门市，很多事业部都是从这里发展起步的。现在，它成为北京联想控股公司的一个全资子公司，成为一个独立注册的法人。商城已建成了一个基本的全国中心城市连锁网络，目前在全国九个城市北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、济南、西安、南京建立了自己的分部。目前年销售收入已达到7亿元左右，是中国目前最大的IT产品连锁直销机构。
联想科技商城入住海龙大厦，标志着联想科技商城从经营联想品牌和联想代理品牌的商城转化为经营综合性IT产品的商城。用联想科技的话来说就是“我们要建设一个全新的品牌，无论是联想的产品还是其他厂商的产品，只要用户接受我们就经营，相反，如果用户不接受的产品，即使是联想的产品我们也要将它从商城中淘汰出去”。
联想建立这个新品牌，是为了向业界表明一个决心，今后的商城将彻底建成一个中性化的商城
除了因为商城脱胎于联想，在管理风格上会保持联想管理的精华外，商城决不会以联想现有的业务来影响商城与其他厂商的合作，决不会人为地影响用户的选择。
联想为什么这样建设一个全新的品牌，一个以直销为主的连锁商城？我们先来分析以下“联想电脑商城”的经营模式。
总结起来，“联想电脑商城”主要有几大特点：第一，全国连锁。到目前为止,联想科技商城先后在全国九个中心城市建立了分店,成为中国目前最大的IT产品连锁直销机构；第二，相对性直销。渠道层次的缩短，使厂商与用户更接近，这将减少厂商服务的失真性；减少过滤层次，从而减少销售成本；第三，综合性经营。商城是一个经营综合性信息产品的中性化商城，他将引进竞争机制，平等对待任何品牌。商城为厂商搭一个舞台，定一套规则，由厂商自己来演戏；第四，由传统的店堂销售转向超市化管理。商城的销售模式具有超市的一些基本特点：顾客可以直接接触到自己想要的产品，具有很高的亲和力。
联想科技商城的经营模式始终以用户作为经营的中心，而非产品。中国计算机产业早已是买方市场，满足顾客的需求永远是每一个商家经营的基石。
从用户的角度来说，信息产品的特点是高成本、低利润，价格变动幅度不大，
相对于大多数中国用户来说是一种奢侈品，因而，大多数顾客的购买心理是希望
首先得到厂商产品及服务的真实传递。其次得到价格上的优惠。联想电脑商城的
销售模式能缩短销售环节，一方面确保了货品的来源，保证了厂商产品及服务的
真实传递。另一方面通过减少销售层次，降低了产品的销售费用，为实现让利于
用户打下了基础。其次，用户对信息产品的需求是一种模糊性需求。大多数用户
对计算机的性能与用途的对应关系并不清楚，只是大致有一些目的。他们需要有
专业、诚信、精于技术的专业人士为之讲解，进行公正的介绍。联想电脑商城专
业化销售员队伍能够满足这一需求，提供一个又一个解决方案。再次，用户对信
息产品的需求是一种综和性需求。用户对信息产品的购买往往是从微机到外设、
到网络产品，奔波于多个商家购买不同产品是很多用户的心理包袱。联想电脑商
城综合性信息产品卖场的特点使得他能够很好地满足用户“一站购齐”的需求。
《销售经理》第十二章：分销渠道（上）
从厂商的角度来说，减少渠道层次已成为厂商的共识，也是厂商的需求。联
想电脑商城这种相对性直销，有效地减少了销售层次。同时由于商城是一个相对
封闭的销售体系，不会对厂商原有的渠道造成不良影响，为厂商的渠道策略平添
了一个选择。
联想电脑商城规范化的经营可以在消费者心中营造一个概念，产品在商城的
规格及价格即是产品的标准形象及大致价格，这能满足厂商规范渠道的需求。也
就是说，商城具有价格平衡器的作用，可以作为渠道的标准。
联想电脑商城综和性信息产品卖场的经营形式可以满足厂商展示产品形象
的需求。随着技术的成熟及Internet时代的到来，厂商越来越意识到其营销不
仅仅是单个产品的销售，合理地将相关产品的有关信息传递到用户是一个更重要
的任务。联想电脑商城的卖场均地处当地信息产品销售中心地段，场内有效用户
多，在其中展示形象可以将相关产品的有关信息传递到用户。
Internet时代的客户关系管理是一个热门话题。Internet改变了管理模式
与经营方式。没有Internet前，用户要通过不同的界面，分别获取各项服务。
而现在有了Internet，就为商家给用户提供一个统一的服务界面奠定了实现的
基础，使用户可以通过一个统一的界面在任何地点得到多种服务。实现这一服务
模式变化的关键就是要建立一个功能强大的客户管理系统，而在这一点上不论是
IBM、Compaq，还是其他厂商，大家都是站在同一起跑线上。如何留住客户，抓
住客户，维持客户的忠诚度，与客户的关系怎么处等等，是今天所有厂商都关心
的问题。以客户为中心的新的商业模式将是Internet时代的标准模式。
联想电脑商城的直销是从最终用户的需求出发，以客户为中心，以能尽快、
尽美地满足用户的具体需求作为目标的，是先有销售后有产品与服务。另一方面，
科技商城可以在经营活动中积累大量的用户（目前已拥有10万最终用户资源），
积累客户关系管理的经验，这一点满足了Internet时代的需要。
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
实体分配
1． 实体分配的范围与目标
实体分配指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从
中获利的实物流 通的计划、实施和控制。也称为实体流或物流，即产品通过从
生产者手中运到消费者手中的
空间移动，在需要的地点，需要的时间里，达到
实体分配范围很广，第一任务是销售预测，公司在预测的基础上制定生产计
划和存货水平。 生产计划明确采购部门必须订购的原料。这些原料通过内部运
输运到工厂，进入接受部门， 并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成
品，制成品存货是顾客订购和公司制造活动 之间的桥梁。顾客的订货减少了制
成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开 装配线，经过包装、
厂内储存、运输事务所的处理、厂外运输、地区储存、最后送达顾客，
并提供
实体分配总成本的主要构成部分是运输(46%)，仓储(26%)，存货管理(10%)，
接受和运送(6% )，包装(5%)，管理费(4%)以及订单处理(3%)
实体分配必须解决：如何处理订货单；商品储存地点应该设在何处?手头应
该有多少储备商 品?如何运送商品?
实体分配的目标就是妥善处理这四个问题。
实体分配开始于顾客的订货。订货部门备有各种多联单，分发给各部门。仓
库中缺货的商品
品目以后补交，发运的商品要附上发运和开单凭证并将单据副
仓库数目多，就意味着能够较快将货送达顾客处，但是，仓储成本也将增加，
因此数目必须 在顾客服务水平和分销成本之间取得平衡。可选择的仓库包括：
私人仓库、公共仓库、储备
仓库、中转仓库、旧式的多层建筑仓库，新式的单
存货水平代表了另一个影响顾客满意程度的实体分配决策。存货决策的制定
包括何时进货和
最佳订货量可以通过观察在不同的可能订货水平上订货处理成本与存货维
持成本之和的情况 来决定。如图，单位订货处理成本随着订货量增加而下降，
这是因为订货成本被分摊到更多 的单位上去的缘故。单位存货维持成本则随订
货量增加而上升，这是因为每单位的储存时间 相对地长了，这两条成本曲线垂
直相加，即为总成本曲线。总成本曲线上弯向横轴的最低点 就是最佳订货量Q
。
Q=2DS/IC
式中，D=每期需求，S=一次订货成本，IC=每期单位维持成本。该公式一般
被称为经济订货 量公式。其假设为：进货成本不变，单位存货维持成本不变，
需求已知，无数量折扣。
公司可以选择的运输方式包括：铁路，公路，水路，管道，航空运输，集装
在为某一项特定产品选择运输方式时，托运人应该考虑这样一些标准，如速
度，次数，安全 ，容量，有效性和费用。如果托运人追求速度，空运和卡车就
是主要的竞争对手；如果以费 用低为目标，那么水路运输和管道运输就成为最
重要的选择对象。卡车在大多数标准上都是
名列前茅的，这正说明了它在运输
运输决策还必须考虑运输方式和其它分销要素的权衡和选择，如仓库，存货
等要素。当不同 的运输方式所伴随的成本随时间的推移而发生变化时，公司应
该重新分析其选择，以便找到
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
2．实体分配的战略方案
在设计实体分配系统时，常常要在几种不同的战略中进行选择，一般来讲，
可供选择的战略
这些单一工厂通常设在所服务的市场的中央，这样可以节省运费，但是，设
在离市场较远的 地方，也可能获得低廉的工地、劳动力、能源和原料成本。企
业在两个设厂地点进行选择时
，不仅应审慎地估计目前各战略的成本，更须考
这必须考虑：该产品的特性(如单位，易腐性和季节性)；所需运费与成本；
顾客订货多少与
与直运相比，将成品大批运送到靠近市场的仓库，再从那里根据每一订单运
送给顾客的方式 ，要比直运费用少。一般来说，增加新地区仓储所节约的运费
与所能增加的顾客惠顾利益如 大于建立仓储所增加的成本，那么就应在这一地
区增设仓储。如果考虑用仓库，应租赁还是 自建?租赁的弹性较大，风险较小，
在多数情况下比较有利，只有在市场规模很大而且市场
需求稳定时，自建仓库
建立装配分厂的最大好处是运费较低。有利于增加销售额；不利之处是要增
加资金成本和固 定的维持费用。建厂必须考虑该地区未来销售量是否稳定，以
及数量是否会多到足以保证投
在诸多因素中，最重要的是该行业必须具有大规模生产的经济性，在需要大
量投资的行业中 ，工厂规
企业有两种选择目标：一是短期最佳化，即在既定的工厂和仓库位置上制定
一系列由工厂到 仓库的运输方案，使运输成本最低；二是长期最佳化，即决定
设备的数量与区位，使总分配 成本最低。短期最佳化的有效工具是线性规划技
术；而长期最佳化的有效工具是系统模拟技
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
电子分销
1．什么是电子分销
曾有人预言，互联网商业的出现，使得渠道中间商的地位变得岌岌可危，因
为电子化渠道使得供应商和客户之间的直接交易成为了可能。回头看看近10年
来IT业分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在90年代初期，国内分
销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商获得一个比较好的产品
的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时
期的分销商不强调全国性，大都地处一隅，而是强调区域优势，因此数量颇为可
观，素质也是良莠不齐。随着国内IT市场的渐趋成熟，到1996年，分销商的第
一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的有实力的分销商纷纷开始扩展地
盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转为全国性的分销商，国内大的分销
商队伍也由以前的鱼龙混杂减少到10家左右。
到1998年，随着国内IT渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流，伴随着
越来越多的国外 IT厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业
化分销成为主流，这一时期分销商或高举应用大旗（如当时的联想科技），或开
始与国外分销巨头合作（如英迈中国和佳都国际），纷纷开始用内部网络整合自
身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始出现，活跃的超级分销商
队伍开始缩减到只有5家左右，当然这一阶段中分销商最典型的特征是应用ERP
热，就像佳都国际总裁刘伟所形容的那样，“未来一切属于Internet，电子商务
的竞争不仅是企业竞争，而且是供应链管理的竞争。现代企业管理要求企业以客
户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双
向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成
功的关键之一。”
2．渠道转型
可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后的胜出者数
量肯定不会太多，在从1998年业界就开始嚷嚷着要转型的过程中，包括分销商
在内的渠道企业都面临着痛苦的蜕变，这其中，如何整合现有资源，用互联网这
样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本
来适应市场的变化，有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些
专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。
渠道必须适应客户的需求，必须以客户作为经营的中心。
在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品
而变化，经销商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，
甚至于许多经销商以炒货为生，在差价的缝隙中求得生存。显然，在现在用户为
中心的经营时代，只能面临越来越狭窄和越来越没有希望的明天。因为，对经销
商来说，客户是其生存和发展的根本性资源，而在产品经营的时代，产品是首要
的，因为市场供不应求，经销商可以炒货。在客户为中心的时代，满足客户的需
求是经销商的职责，如果经销商认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为
中心，以原始的炒货为经营手段，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情
淘汰。
对于经销商来说，把握住产品中心向客户中心的转变，已经是迫在眉睫，无
论渠道组织、渠道结构如何变化，良好的客户关系始终是经销商得以生存和发展
的关键，其中需要特别说明的是，良好的客户关系并非是销售人员与客户接口人
员的关系，而是善待用户的结果。
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
案例：
佳都国际分销渠道
佳都国际执行副总裁、佳杰科技CEO王方民在描述这一市场变迁时指出：“分
销商要实现转型，架构一定要先行”，架构先行的一个简单原则就是在日渐增大
的渠道压力中，许多分销商都是被自己“打死”的，在一个快速变化的渠道市场
上，一些专业分销企业在组织结构、经营理念、管理规范和物流效率上严重滞后，
未能及时扭转过来，而造成公司经营和管理上的失控，为此，佳都国际转型的一
个重要策略就是实行架构先行、管理先行的经营原则。
作为一家著名分销商，佳都国际集团成立于1992年10月。7年多来，营运
收入的年平均增长速度都在45%以上，远远高于国内整个IT行业的增长速度，
1999年的IT收入达到14.5 亿元人民币，已经跻身于国内前四大IT分销企业之
列。至2000年7月，集团已完成营业收入10.7亿元。
早在1995年，为了有效整合渠道资源，佳都国际就在企业内部导入IT系统，
实现企业管理的信息化；到1997年，佳都国际代理的品牌已经从6个猛增到15
个，企业的高速增长与组织结构之间的矛盾日益加剧，为了进一步规范管理、提
升分销的效率，佳都国际从1999年开始进入了“平静期”，对内进行资源整合，
经营上实现事业部垂直管理制，对外则积极推进资本运作，并在1999年11月
29日与新加坡大众电子有限公司（全球第五大电子制造服务商）合资成立了佳
杰科技有限公司。
整合之后的佳都国际焕然一新，尤其是新的合资公司佳杰科技更是引人注目
注册资金高达1100万美元、第一年投资3100万美元、计划在3年内向佳杰
科技投资的总额将超过1.5 亿美元，以生产装配及分销高科技资讯产品为主营
业务，并在中国全面设立为客户量身订做的生产、网上销售及一体化售后服务。
此外，佳杰科技将致力于e-Distribution（电子分销）的崭新业务模式，发展
壮大整合佳都国际现有的分销网络，计划三年营业总额120亿元人民币，并在
24个月内在国外上市，致力成为亚洲e-Distribution业务的领导者。显然，佳
都国际在经历了一段“沉寂”之后，准备在新的电子分销时代一展身手。
《销售经理》第十二章：分销渠道（下）
目前，佳都国际的业务分为三大块：IT产品分销、系统集成和支持服务。
在分销业务方面，佳都国际提出新的分销理念e-Distribution可以描述为“以
信息流为核心，以电子商务为平台，提供从Internet组装到Internet分销等全
新业务手段，在整合供应链前后端的基础上，使e-Distribution成为佳都国际
的业务模式品牌”，刘伟总裁认为，佳都国际e- Distribution的分销策略应该
达到这样的5个效果：使顾客体验到最佳服务；创立分销模式品牌; 适应
Internet的发展速度; 以最短供应链、最快反应速度和最低成本进入分销领域；
为客户提供个性化的服务和解决方案。
事实上，现阶段互联网对于渠道的深刻影响最有代表性的就是对供应链的优
化，佳都国际的电子分销也是建立在对企业内部信息整合的基础之上，按照规划，
这一系统整合了企业的 ERP、B2B、CRM、SCM（供应链管理）、ASP、物流和支持
服务系统等等，并且涵盖了e-Market、 e-Store和电话销售等诸多方面，这样
一个系统在完成企业内部商务电子化的基础上，还将向前后两端延伸，向上开展
以BTO、CTO为手段的为客户量身定做的生产、网上销售及一体化售后服务，向
下则表现为电话销售和电子化交易等等，在国内首先将生产（BTO、CTO）、销售
（B2B）、服务（service)这些已被国际电子商务行业的大量实践证明行之有效的
模式整合、集成在以Internet为基础的平台上，这种短供应链形式为中国客户
提供高效、快捷、个性化的服务提供了牢固基础。佳都也希望这一
e-Distribution战略作为一种Internet时代的业务品牌，为国内传统分销及服
务行业带来革命性的变化。
渠道的转型将会以用户为中心，转型的目的就是适应用户的需求新变化，转
型的方向和成果也将会通过满足用户的新需求来印证。渠道转型已经迫在眉睫，
那么以经销商为代表的渠道企业应该怎样对待即将到来的转型呢？ 思考题：
1．分销渠道的冲突主要有哪些形式？
2．Internet对分销渠道有哪些影响？
3．你认为分销渠道的发展趋势是什么？