《管理心理学》第四阶段导学
（第十、十一、十二章）
第10章领导者的领导艺术与技巧
一、学习目的和要求
让学生掌握授权的含义内容和方式，熟悉授权过程中可能产生的两种心理倾向与心理障碍。深刻领会LMX 理论及其做法优缺点，掌握领导者作何做能改进领导人人际关系，具有人际吸引力。掌握决策种类和过程，了解领导者决策风格和可能造成决策偏见的做法，领会群体决策的优缺点。
二、课程内容
10.1领导者的授权
10.1.1含义（识记）
授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下具有相当的行为自主权。授权的性质参见P216图10-1，现代领导体制的特点事权力要向下分散，责任要向上集中，权力可以分散给下属，但领导的责任并未减轻。
10.1.3有效授权的意义：（领会）
使领导摆脱其他事务而从事有助于他自己的成长和发展的更重要的工作；是促进下级成长和发展的一种必要措施。授权者与被授权者的关系应该明确为：授权者对被授权者有指挥、监督权；被授权者负有汇报情况及完成任务之责。
10.1.4授权的内容和方式（掌握）
三方面内容，种类多种，方式按任务重要程度和被授权者的能力分为充分授权、不完全授权、弹性授权和任务式命令四种。
10.1.5授权的四个阶段（掌握）
第一步，得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息。第二步，采用目标定势。第三步，放手让下级自己去工作。第四步，跟踪检查。 10.1.6领导者在授权中的心理倾向及心理障碍（掌握）
两种倾向：授权过度或者授权不足；
两种障碍：越权型领导者与疑人型领导者
授权问题上的两种极端表现
问题的主导方面是领导，是领导对授权的性质与意义缺乏足够的认识，加上一些主观心理上的障碍所造成的。
10.2领导者的人际关系（掌握）
10.2.1领导者应有很强的人际吸引力，让周围的人感受到关怀，以利缩短领导者与被领导者之间的心理距离，融洽上下级关系。 10.2.2领导者与下属间的关系应既有依存性又有独立性。
10.2.3领导者在处理与上级的关系时要尽可能地了解上级、尊重上级，消除与上级的认识与行为上的误差，并尽可能地使上级理解下级。 10.2.4领会提高领导者人际关系的途径。
10.2.5领导者—成员交换理论（LMX ）（识记）
指领导者更偏爱群体中的某些成员（内团体），对另一些成员（外
团体）则相对冷淡，结构是内团体的员工在工作上要比外团体的员工表现更好。
掌握LMX 理论的积极与消极意义。
10.3 领导者的决策
10.3.1决策的概念和分类（掌握）
通俗地定义决策就是作出决定的意思。心理学中定义决策是强调对于一个缺乏确定性情景的事情的抉择反应。决策的中心问题是解决事情（或事件、对象）本身的先验的不确定性。
决策可分为程序化决策与非程序化决策（P231表10-1）、确定性决策与非确定性决策（P231表10-2）两大类。
根据决策的特征与方法又可分为理性决策（西蒙的理论，参见P232图10-4）与利用印象理论决策的直觉方法。
决策的重要意义：决策是领导者管理能力的重要方面，也是领导职能的主要内容。
10.3.2决策的过程（掌握）
决策过程包括人的心理过程与个性心理的各个方面。就决策的全过程来说可分三个阶段）1）第一阶段—问题识别阶段（参见P233图10-5、P234图10-6）。
2）第二阶段—问题诊断阶段
这一阶段的模式图参见P234图10-7。
有以下几点值得考虑：（1）进一步确定与诊断问题的性质。
（2）要确定决策的目—边界条件。（3）领导者在作出决策判断时，要始终明确自己的决策是否正当，而不必多考虑“能为人接受”。
3）第三阶段—动作选择过程
这一阶段实质上是决策的执行阶段，其过程的模式图参见P237图10-8。
10.3.3决策风格（领会）
决策风格存在明显个体差异，分为命令型、分析型、概念型和行为型。
风险决策中的个体差异分为敢冒风险型、怕担风险型与中间类型决策人。
10.3.4框架效应、依赖启发式、内隐偏爱以及承诺升级与决策偏见 框架效应与依赖启发式会造成决策偏见，内隐偏爱与承诺升级也会造成决策障碍。
（领会这四种情况的含义及其如何导致决策偏见的）
10.3.8群体决策（掌握）
领导者要正确对待群体决策中的问题，要注意群体决策中的从众现象。群体决策的优点是能集中智力资源，实现劳动分工：缺点是会产生群体盲思（怕与群体意见不一致而受排斥），而已缺少批判性凡是，容易采取自我封闭态度。
领会德菲尔技术（专家法）和名义群体技术（六个步骤）
第11章组织心理与管理（上）
—组织、组织发展与变革、员工组织行为、
一、学习目的和要求
让学生掌握组织结构的含义和基本特征，领会古典与现代组织理论的异同。深刻理解组织发展和组织变革，并掌握如何克服障碍采取有效组织发展技术实现组织变革和组织发展。辨析员工正向和负面组织行为，掌握组织承诺、组织忠诚、组织公民行为等内涵。
二、课程内容
11.1 组织的一般概念（掌握）
11.1.1组织的任务与作用
组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。组织的任务不外三条：
（1）规定每个人的责任；（2）规定各成员之间的关系；（3）调动组织内每个成员的积极性。
11.1.2组织的结构（掌握）
组织结构是关于组织中的任务、职责和职权在个人和团体见的正式分配。企业的组织结构类型可分为：初级的直线型、复杂的直线型，职能型、直线职能型（参见P245图11-1）。
11.1.3组织结构与管理的限度（领会）
管理的限度包括：
1）层次按照分层领导的原则，在一个组织中要设多个管理层次
2）幅度
幅度是指挥管理的面，指一个组织在正常情况下，一位管理人员能够指挥多少人员。一般企业最高领导者下直管3-6人比较合适。领会减少管理层次、缩小管理幅度与距离的四大好处（P247）
有效组织结构的特点（了解）
（1）清楚地规定部门、队、组、小组等之中每个工作人员的义务和权利。（2）工作人员的义务和权利是彼此相称的，也是相互平衡的。（3）权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。（4）职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。（5）选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定的和估计的可能范围内实施的。（6）一个管理人员直接监督和领导的人不宜太多，同时，这些人的职能是相互联系的。（7）在出现各种适宜条件的情况下，组织易于朝着简化的方向变革。（8）在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。（9）决定权在最大可能的程度上被下放到基层。
11.2组织理论
11.2.1古典组织理论—法约尔原则
11.2.2 科层制理论（掌握）
经典的古典组织理论，主张一种普通的组织设计的最好方法（高效率方法）。现代组织理论强调一个开放系统，是一个社会技术系统。（参见P248表11-1）
11.2.3组织的现代理论（领会）
1）组织是一个开放系统理论
动态的，不断变化的。卡兹和卡恩提出的十个特征（P249）
2）社会技术系统理论
从组织环境中人与技术相互关系的视角来看待组织中人和技术如何相互影响。
11.3 组织发展
11.3.1组织发展的一般概念（掌握）
组织发展（Organization Development）简称为OD ，已成为管理心理学的重要研究内容之一。OD 是研究组织机构怎样适应形势发展和生产任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整以达到企业的最佳化和高效化。
11.3.2组织发展的原因
内外环境的变化是促使企业必须变革的原因。
组织的发展非常普及迅速，所以需要不断变革地图生存，不能成功适应变革的组织注定要失败。组织发展计划的内容包括目标管理、工作生活品质计划、团队建设、调查反馈。
11.4组织变革
11.4.1组织变革的性质与层次（掌握）
变革的潜在目标：组织结构、技术和人的变革。
变革包括权利结构的变革以及变革组织的管理幅度，分为两个层
次：渐变的改良和激进的变革。
11.4.2实施计划性变革，实现组织发展干预（掌握）
包括四方面内容：目标管理；工作生活品质计划，主要是提供人性化的工作场所；团队建设，目的是创造高效工作群体；调查反馈。
11.4.3组织变革的内容和方向（掌握）
根据列维特的看法，企业组织是一个多变量的系统，其中主要有四个变量：
（1）任务。（2）技术。（3）结构（其中包括职权、工作流程、协调等）（4）人员。
1）企业组织中人员的变革方向从管理心理学角度分析，企业组织中人员变革的步骤要经过四个过程。
（1）需要意识当人员感到不满意时，就会产生变革的需要
（2）解冻
解冻是指刺激个人或群体去改变他们原来的态度或消除对旧态度或行为的支持。
雪恩认为，解冻有以下四个意义：①个体的习惯动作、知识来源、社会关系的彻底消除。②社会支持力量的破坏与消失。③贬低经验，使个体发觉过去的
“我”是没有什么价值的，以激发个体去变革。④使愿意变革与奖赏联系起来，而把不愿意变革与处罚联系起来，从而促进解冻的过程。
（3）变革（掌握）
这是指经由经验的内化与认同作用，而使新行为发生。
（4）再结冻
这是指改革后的态度与行为的整合，即获得的新行为模式成为个体之个性，形成有意义的情感关系的过程。
11.4.4组织变革的阻力（领会）
人们由于个体因素（经济五保障、对未知恐慌）和组织因素（工作群体的惰性、权力平衡的威胁）等原因而反对变革。
11.4.5如何克服变革阻力（掌握）
任何改革都会遇到障碍，经常遇到的障碍有：（1）群体和组织的原有习惯。（2）对改革原因的拒绝。（3）忽视改革的必然趋势。
克服变革阻力的办法是多方面的，主要包括鼓励员工参与变革，奖励建设性行为，创建学习型组织，用变革效果教育员工等。 11.4.6成熟的变革—制定战略规划（掌握）
组织变革的关键是要制定战略变革规划。战略规划是对组织自身目标的决策进行设计、执行、评价的过程，用于变革公司产品、服务组织结构。
制定战略规划的步骤参见P257。
11.5员工组织行为
11.5.1员工正向组织行为（掌握）
员工正向组织行为是指员工的组织承诺、组织忠诚、组织公民行为等。
1） 组织承诺
（1））组织承诺的概念（掌握）
组织承诺是人们对组织的卷入度及对于留守在组织内兴趣的高低和对组织目标和价值观的接受。组织承诺的表现体现在三个层面：态度层面、行为层面、归属层面。
（2）组织承诺的类别（掌握）
组织承诺大致可分为情感承诺、持续承诺、规范承诺三种。
（3）组织承诺的实践意义组织承诺对员工的组织行为具有一定的预测能力，具体表现在对员工的离职率、缺勤率的预测上。
2）组织忠诚
（1）组织忠诚概念（掌握）
组织忠诚是指员工对组织的心理投入和认同，主动为组织付出工作要求之外的努力。
组织忠诚的对象为组织与主管。组织忠诚的内容包括规范忠诚、情感忠诚、工具忠诚等。
组织忠诚包括两个层面：态度与行为。
（2）中西方组织忠诚概念内涵的差异（领会）
西方组织忠诚的对象主要是组织；而中国更多的是对主管与老板的忠诚。西方组织忠诚的动机是酬赏驱使，互惠规范的公民意识；中国组织忠诚的动机是道德伦理。西方的组织忠诚强调工具层面；而中国的组织忠诚强调情感层面。西方组织忠诚的目的是要发挥个人在组织中的最大效用；而我国组织忠诚强调的是创造最大的组织整体利
益。
（3）组织忠诚的结构维度（领会）
我国现代组织忠诚的结构维度主要为认同、内化、奉献、效劳、服从。也有的学者将其归纳为负责尽职、主动积极、与公司一体、稳定、顺从五个维度。
（4）正确认识组织忠诚个人对国家、组织的忠诚是值得提倡的，但个人对主管、个人的忠诚是有条件的，不应该提倡对主管、个人的盲目忠诚。
3）组织公民行为
（1）组织公民行为的研究概况组织公民行为的概念渊源于卡兹(Katz, 1964)
的角色外行为的想法。
（2）组织公民行为的概念（掌握）
组织公民行为的内涵为角色外行为，或称职务外行为。这一行为的特征是强调自动自发、合作创新、尊重制度、自我训练以及良好的仪态。
（3）组织公民行为的维度构成（领会）
波特萨可夫（2000）提出的组织公民行为八维度构成受到了广泛的认同，现就这八维度的内涵概述于下：助人行为、运动精神、组织支持、组织顺从、自动自发、公民道德、自我成长、提出建议。
（4）中国文化背景下组织公民行为的维度构成法尔奇等（Farh ，
Zhong ，Organ ，2004）采用归纳法，得到了中国文化背景下组织公民行为的十个维度。个体层面的组织公民行为维度 ①自我培训②自动自发③保持工作场所清洁群体层面的组织公民行为维度④人际和谐⑤帮助同事组织层面的组织公民行为维度⑥保护和节约公司资源⑦建言⑧参与群体活动社会层面的组织公民行为维度⑨参与社会公益⑩提升公司形象
（5）组织公民行为的意义与作用（领会）
①组织公民行为充当了组织运行的润滑剂，有利于减少人际矛盾和冲突。②组织公民行为是管理者给予员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一。③组织公民行为有助于促进管理人员与下层生产效率的提高。④组织公民行为能自觉维护组织的正常运行，减少矛盾和冲突，并能使组织更有效率地利用资源，减少不必要的资源争夺。⑤组织公民行为能促进团队成员之间以及跨团队的工作协调，并促使群体利益和个人利益都得到有效的协调。⑥组织公民行为有利于创建良好的企业文化以及创造一个使人更加愉快的工作环境，从而增强组织吸引、留住优秀人才的能力。
11.5.2员工负向组织行为（掌握）
织公民行为与负向组织行为：反生产工作行为。
反生产工作行为，严重的包括攻击、蓄意破坏、偷窃等行为，轻微的包括迟到、缺勤与辞职等退缩行为。
负面组织行为的影响因素负面组织行为的影响因素可分为两类：个人因素与组织因素。
负面组织行为的干预措施（领会）
对负面组织行为的心理干预可从两方面进行，一方面是从个人因素层面采取措施，另一方面是从组织层面采取措施。
第12章组织心理与管理（下）
——学习型组织的理论与实践
一、学习目的和要求
让学生深刻领会学习型组织这种新型管理模式，掌握五项修炼的内涵，领会其意义，认识到终身学习的重要性。
二、课程内容
12.1 学习型组织简介
12.1.1彼得·圣吉及其《第五项修炼》（掌握）
系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼得·圣吉（Peter M.Senge ）。1990年初，彼得·圣吉出版了《第五项修炼》（学习型组织的艺术与实务），1994年又推出《第五项修炼》的续集，英文名为The Fifth Discipline Fieldbook——Strategies and Tools for Building a Learning Organization.
12.1.2学习型组织的学习内容（掌握）
（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）。
（2）自我超越（Personal Mastery）。
（3）改善心智模式（Improving Mental Model）。
（4）团队学习（Team Learning）。
（5）系统思考（System Thinking）。
12.2 五项修炼的内涵及其操作方法
12.2.1建立共同愿景的修炼及其操作方法
1）愿景的概念（掌握）
愿景包含两层意思，即愿望与远景。是指我们想要的未来图像、价值观、如何达到目的地、目的和使命、组织存在的理由等。愿景可定义为体现组织未来发展的远大目标、组织成员的共同愿望。愿景的内涵包含着以下三项特征：
（1） 组织存在的使命或组织的目标。
（2） 组织未来发展的规划。
（3）组织达到目标的手段。
2）个人愿景与共同愿景的协调与认同
圣吉将员工对组织的共同愿景的认同程度区分为有七个层级的态度，直观的排列为：
最强烈的奉献投入
真正遵从
适度遵从
勉强遵从
不遵从
冷漠
3）建立共同愿景的策略、方法、技巧（领会）
建立共同愿景可选择的实施策略参见272图12-1。
具体实施共同愿景的方法与技巧有以下几种：
（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础；（2）平等对待每一个人并彼此尊重；（3）寻求相互合作，休戚与共，而不是意见一致；（4）每个人的意见只代表自己；（5）避免“抽样”；（6）用过渡愿景鼓舞士气—愿景具体化与阶段化，见到可行性前景；（7）以团队学习为基本形式，提炼组织的愿景宣言。
12.2.2自我超越的修炼及其操作方法
1）自我超越的意义
自我超越的意义就是要让人们通过工作活出生命的意义。
2）自我超越的理论基础
自我超越的理论基础就是马斯洛的自我实现论和赫茨伯格的双因素理论，而且自我超越是一种积极理性的，强化了自我实现需要和激励因素的理论。
3）自我超越的方法
建立个人愿景是自我超越的前提，自我超越修炼的重要方式是保持创造性张力。自我超越需要组织投入时间、精力、智慧，设计新的组织架构。终身学习是自我超越的修炼所必须具备的条件。
12.2.3
改善心智模式的修炼及其操作方法（领会）
1） 什么是心智模式
心智模式是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。我们可以这样
定义心智模式，即每一个人理解与看待周围事物的思维模式。心智模式从心理学上讲就是人的思维定势。
2）改善心智模式的意义
（1）心智模式与组织决策（2）心智模式与组织的凝聚力（3）心智模式与组织的学习能力
3）改善心智模式的方法——心智模式的检视
检验心智模式的程序可归纳为：（1）对自己的推论过程进行反思，让推论过程“透明化”，并仔细加以分析；（2）在团队学习或一般讨论中，说明自己的推论过程；（3）探询别人的推论过程。
12.2.4
团队学习的修炼及其操作方法
1） 什么是组织中的学习（领会）
马姆福德针对组织中的学习给出了这样的定义：组织中的学习是学习怎样学习（Learning to Learn），包括以下四个方面的内容：
（1）帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍；（2）帮助他们理解他们自己所偏好的学习方式；（3）支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势来克服障碍；（4）帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域。
2）团队与团队学习（领会）
（1）团队的基本结构。
J.R. 凯泽恩贝奇和D.K. 史密斯认为，团队的基本结构表现为技能、使命、承担责任三个方面。
（2）团队的定义。团队是由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
（3）团队的特征。团队具有共同性和交互性两种特征。
12.2.5系统思考的修炼及其操作方法（领会）
1）系统思考的基本观点圣吉认为，系统思考修炼的精义在于心灵的转换，我们思考事物的因果关系时，要观察环状因果的互动关系，学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为变化形态层次、系统结构层次三个方面。
2）系统思考的动态观
（1）时间延滞是动态系统的基本特征（2）正反馈的影响正反馈的含义是指不断增强的回馈。（3）负反馈的影响负反馈的含义是指反复调节的回馈。
3）应用系统基模
创新顾问公司在20世纪80年代中期发展了多种系统基模（Archetype ），这是一种用简明扼的模型描绘常见行为模式的方式。这里我们介绍一种基模——“成长上限”系统基模。
12.2.6五项修炼的相互关系（领会）
在五项修炼中，建立共同愿景是核心，团队学习是手段，心智模式要改善，自我超越是学习型组织的精神基础，系统思考要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获得深刻的洞察力。
12.3
学习型组织的评价
12.3.1
学习型组织是一种新的管理模式（领会）
1）学习型组织在管理理念等方面的先进性见P281表12-1
2）学习型组织的组织新特点
（1）学习型组织的特点——扁平化
（2）学习型组织中的领导与被领导者特征见P283表12-2
（3）学习型组织中的学习学习型组织中的学习要坚守两个方向：工作学习化、学习工作化。
12.3.2学习型组织的新启示（领会）
学习型组织给人们的新启示是：
21世纪的管理理论与实践将更加心理学化。这具体表现为：
（1）加深了对人性实质的看法。（2）强调组织内部人际关系的协调发展。（3）强调组织内部价值观的重要作用。（4）强调思维方式要有系统观与系统动力学的应用。（5）强调只有通过修炼才能延长组织的生命周期。
《管理心理学》第四阶段导学
（第十、十一、十二章）
第10章领导者的领导艺术与技巧
一、学习目的和要求
让学生掌握授权的含义内容和方式，熟悉授权过程中可能产生的两种心理倾向与心理障碍。深刻领会LMX 理论及其做法优缺点，掌握领导者作何做能改进领导人人际关系，具有人际吸引力。掌握决策种类和过程，了解领导者决策风格和可能造成决策偏见的做法，领会群体决策的优缺点。
二、课程内容
10.1领导者的授权
10.1.1含义（识记）
授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下具有相当的行为自主权。授权的性质参见P216图10-1，现代领导体制的特点事权力要向下分散，责任要向上集中，权力可以分散给下属，但领导的责任并未减轻。
10.1.3有效授权的意义：（领会）
使领导摆脱其他事务而从事有助于他自己的成长和发展的更重要的工作；是促进下级成长和发展的一种必要措施。授权者与被授权者的关系应该明确为：授权者对被授权者有指挥、监督权；被授权者负有汇报情况及完成任务之责。
10.1.4授权的内容和方式（掌握）
三方面内容，种类多种，方式按任务重要程度和被授权者的能力分为充分授权、不完全授权、弹性授权和任务式命令四种。
10.1.5授权的四个阶段（掌握）
第一步，得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息。第二步，采用目标定势。第三步，放手让下级自己去工作。第四步，跟踪检查。 10.1.6领导者在授权中的心理倾向及心理障碍（掌握）
两种倾向：授权过度或者授权不足；
两种障碍：越权型领导者与疑人型领导者
授权问题上的两种极端表现
问题的主导方面是领导，是领导对授权的性质与意义缺乏足够的认识，加上一些主观心理上的障碍所造成的。
10.2领导者的人际关系（掌握）
10.2.1领导者应有很强的人际吸引力，让周围的人感受到关怀，以利缩短领导者与被领导者之间的心理距离，融洽上下级关系。 10.2.2领导者与下属间的关系应既有依存性又有独立性。
10.2.3领导者在处理与上级的关系时要尽可能地了解上级、尊重上级，消除与上级的认识与行为上的误差，并尽可能地使上级理解下级。 10.2.4领会提高领导者人际关系的途径。
10.2.5领导者—成员交换理论（LMX ）（识记）
指领导者更偏爱群体中的某些成员（内团体），对另一些成员（外
团体）则相对冷淡，结构是内团体的员工在工作上要比外团体的员工表现更好。
掌握LMX 理论的积极与消极意义。
10.3 领导者的决策
10.3.1决策的概念和分类（掌握）
通俗地定义决策就是作出决定的意思。心理学中定义决策是强调对于一个缺乏确定性情景的事情的抉择反应。决策的中心问题是解决事情（或事件、对象）本身的先验的不确定性。
决策可分为程序化决策与非程序化决策（P231表10-1）、确定性决策与非确定性决策（P231表10-2）两大类。
根据决策的特征与方法又可分为理性决策（西蒙的理论，参见P232图10-4）与利用印象理论决策的直觉方法。
决策的重要意义：决策是领导者管理能力的重要方面，也是领导职能的主要内容。
10.3.2决策的过程（掌握）
决策过程包括人的心理过程与个性心理的各个方面。就决策的全过程来说可分三个阶段）1）第一阶段—问题识别阶段（参见P233图10-5、P234图10-6）。
2）第二阶段—问题诊断阶段
这一阶段的模式图参见P234图10-7。
有以下几点值得考虑：（1）进一步确定与诊断问题的性质。
（2）要确定决策的目—边界条件。（3）领导者在作出决策判断时，要始终明确自己的决策是否正当，而不必多考虑“能为人接受”。
3）第三阶段—动作选择过程
这一阶段实质上是决策的执行阶段，其过程的模式图参见P237图10-8。
10.3.3决策风格（领会）
决策风格存在明显个体差异，分为命令型、分析型、概念型和行为型。
风险决策中的个体差异分为敢冒风险型、怕担风险型与中间类型决策人。
10.3.4框架效应、依赖启发式、内隐偏爱以及承诺升级与决策偏见 框架效应与依赖启发式会造成决策偏见，内隐偏爱与承诺升级也会造成决策障碍。
（领会这四种情况的含义及其如何导致决策偏见的）
10.3.8群体决策（掌握）
领导者要正确对待群体决策中的问题，要注意群体决策中的从众现象。群体决策的优点是能集中智力资源，实现劳动分工：缺点是会产生群体盲思（怕与群体意见不一致而受排斥），而已缺少批判性凡是，容易采取自我封闭态度。
领会德菲尔技术（专家法）和名义群体技术（六个步骤）
第11章组织心理与管理（上）
—组织、组织发展与变革、员工组织行为、
一、学习目的和要求
让学生掌握组织结构的含义和基本特征，领会古典与现代组织理论的异同。深刻理解组织发展和组织变革，并掌握如何克服障碍采取有效组织发展技术实现组织变革和组织发展。辨析员工正向和负面组织行为，掌握组织承诺、组织忠诚、组织公民行为等内涵。
二、课程内容
11.1 组织的一般概念（掌握）
11.1.1组织的任务与作用
组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。组织的任务不外三条：
（1）规定每个人的责任；（2）规定各成员之间的关系；（3）调动组织内每个成员的积极性。
11.1.2组织的结构（掌握）
组织结构是关于组织中的任务、职责和职权在个人和团体见的正式分配。企业的组织结构类型可分为：初级的直线型、复杂的直线型，职能型、直线职能型（参见P245图11-1）。
11.1.3组织结构与管理的限度（领会）
管理的限度包括：
1）层次按照分层领导的原则，在一个组织中要设多个管理层次
2）幅度
幅度是指挥管理的面，指一个组织在正常情况下，一位管理人员能够指挥多少人员。一般企业最高领导者下直管3-6人比较合适。领会减少管理层次、缩小管理幅度与距离的四大好处（P247）
有效组织结构的特点（了解）
（1）清楚地规定部门、队、组、小组等之中每个工作人员的义务和权利。（2）工作人员的义务和权利是彼此相称的，也是相互平衡的。（3）权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。（4）职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。（5）选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定的和估计的可能范围内实施的。（6）一个管理人员直接监督和领导的人不宜太多，同时，这些人的职能是相互联系的。（7）在出现各种适宜条件的情况下，组织易于朝着简化的方向变革。（8）在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。（9）决定权在最大可能的程度上被下放到基层。
11.2组织理论
11.2.1古典组织理论—法约尔原则
11.2.2 科层制理论（掌握）
经典的古典组织理论，主张一种普通的组织设计的最好方法（高效率方法）。现代组织理论强调一个开放系统，是一个社会技术系统。（参见P248表11-1）
11.2.3组织的现代理论（领会）
1）组织是一个开放系统理论
动态的，不断变化的。卡兹和卡恩提出的十个特征（P249）
2）社会技术系统理论
从组织环境中人与技术相互关系的视角来看待组织中人和技术如何相互影响。
11.3 组织发展
11.3.1组织发展的一般概念（掌握）
组织发展（Organization Development）简称为OD ，已成为管理心理学的重要研究内容之一。OD 是研究组织机构怎样适应形势发展和生产任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整以达到企业的最佳化和高效化。
11.3.2组织发展的原因
内外环境的变化是促使企业必须变革的原因。
组织的发展非常普及迅速，所以需要不断变革地图生存，不能成功适应变革的组织注定要失败。组织发展计划的内容包括目标管理、工作生活品质计划、团队建设、调查反馈。
11.4组织变革
11.4.1组织变革的性质与层次（掌握）
变革的潜在目标：组织结构、技术和人的变革。
变革包括权利结构的变革以及变革组织的管理幅度，分为两个层
次：渐变的改良和激进的变革。
11.4.2实施计划性变革，实现组织发展干预（掌握）
包括四方面内容：目标管理；工作生活品质计划，主要是提供人性化的工作场所；团队建设，目的是创造高效工作群体；调查反馈。
11.4.3组织变革的内容和方向（掌握）
根据列维特的看法，企业组织是一个多变量的系统，其中主要有四个变量：
（1）任务。（2）技术。（3）结构（其中包括职权、工作流程、协调等）（4）人员。
1）企业组织中人员的变革方向从管理心理学角度分析，企业组织中人员变革的步骤要经过四个过程。
（1）需要意识当人员感到不满意时，就会产生变革的需要
（2）解冻
解冻是指刺激个人或群体去改变他们原来的态度或消除对旧态度或行为的支持。
雪恩认为，解冻有以下四个意义：①个体的习惯动作、知识来源、社会关系的彻底消除。②社会支持力量的破坏与消失。③贬低经验，使个体发觉过去的
“我”是没有什么价值的，以激发个体去变革。④使愿意变革与奖赏联系起来，而把不愿意变革与处罚联系起来，从而促进解冻的过程。
（3）变革（掌握）
这是指经由经验的内化与认同作用，而使新行为发生。
（4）再结冻
这是指改革后的态度与行为的整合，即获得的新行为模式成为个体之个性，形成有意义的情感关系的过程。
11.4.4组织变革的阻力（领会）
人们由于个体因素（经济五保障、对未知恐慌）和组织因素（工作群体的惰性、权力平衡的威胁）等原因而反对变革。
11.4.5如何克服变革阻力（掌握）
任何改革都会遇到障碍，经常遇到的障碍有：（1）群体和组织的原有习惯。（2）对改革原因的拒绝。（3）忽视改革的必然趋势。
克服变革阻力的办法是多方面的，主要包括鼓励员工参与变革，奖励建设性行为，创建学习型组织，用变革效果教育员工等。 11.4.6成熟的变革—制定战略规划（掌握）
组织变革的关键是要制定战略变革规划。战略规划是对组织自身目标的决策进行设计、执行、评价的过程，用于变革公司产品、服务组织结构。
制定战略规划的步骤参见P257。
11.5员工组织行为
11.5.1员工正向组织行为（掌握）
员工正向组织行为是指员工的组织承诺、组织忠诚、组织公民行为等。
1） 组织承诺
（1））组织承诺的概念（掌握）
组织承诺是人们对组织的卷入度及对于留守在组织内兴趣的高低和对组织目标和价值观的接受。组织承诺的表现体现在三个层面：态度层面、行为层面、归属层面。
（2）组织承诺的类别（掌握）
组织承诺大致可分为情感承诺、持续承诺、规范承诺三种。
（3）组织承诺的实践意义组织承诺对员工的组织行为具有一定的预测能力，具体表现在对员工的离职率、缺勤率的预测上。
2）组织忠诚
（1）组织忠诚概念（掌握）
组织忠诚是指员工对组织的心理投入和认同，主动为组织付出工作要求之外的努力。
组织忠诚的对象为组织与主管。组织忠诚的内容包括规范忠诚、情感忠诚、工具忠诚等。
组织忠诚包括两个层面：态度与行为。
（2）中西方组织忠诚概念内涵的差异（领会）
西方组织忠诚的对象主要是组织；而中国更多的是对主管与老板的忠诚。西方组织忠诚的动机是酬赏驱使，互惠规范的公民意识；中国组织忠诚的动机是道德伦理。西方的组织忠诚强调工具层面；而中国的组织忠诚强调情感层面。西方组织忠诚的目的是要发挥个人在组织中的最大效用；而我国组织忠诚强调的是创造最大的组织整体利
益。
（3）组织忠诚的结构维度（领会）
我国现代组织忠诚的结构维度主要为认同、内化、奉献、效劳、服从。也有的学者将其归纳为负责尽职、主动积极、与公司一体、稳定、顺从五个维度。
（4）正确认识组织忠诚个人对国家、组织的忠诚是值得提倡的，但个人对主管、个人的忠诚是有条件的，不应该提倡对主管、个人的盲目忠诚。
3）组织公民行为
（1）组织公民行为的研究概况组织公民行为的概念渊源于卡兹(Katz, 1964)
的角色外行为的想法。
（2）组织公民行为的概念（掌握）
组织公民行为的内涵为角色外行为，或称职务外行为。这一行为的特征是强调自动自发、合作创新、尊重制度、自我训练以及良好的仪态。
（3）组织公民行为的维度构成（领会）
波特萨可夫（2000）提出的组织公民行为八维度构成受到了广泛的认同，现就这八维度的内涵概述于下：助人行为、运动精神、组织支持、组织顺从、自动自发、公民道德、自我成长、提出建议。
（4）中国文化背景下组织公民行为的维度构成法尔奇等（Farh ，
Zhong ，Organ ，2004）采用归纳法，得到了中国文化背景下组织公民行为的十个维度。个体层面的组织公民行为维度 ①自我培训②自动自发③保持工作场所清洁群体层面的组织公民行为维度④人际和谐⑤帮助同事组织层面的组织公民行为维度⑥保护和节约公司资源⑦建言⑧参与群体活动社会层面的组织公民行为维度⑨参与社会公益⑩提升公司形象
（5）组织公民行为的意义与作用（领会）
①组织公民行为充当了组织运行的润滑剂，有利于减少人际矛盾和冲突。②组织公民行为是管理者给予员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一。③组织公民行为有助于促进管理人员与下层生产效率的提高。④组织公民行为能自觉维护组织的正常运行，减少矛盾和冲突，并能使组织更有效率地利用资源，减少不必要的资源争夺。⑤组织公民行为能促进团队成员之间以及跨团队的工作协调，并促使群体利益和个人利益都得到有效的协调。⑥组织公民行为有利于创建良好的企业文化以及创造一个使人更加愉快的工作环境，从而增强组织吸引、留住优秀人才的能力。
11.5.2员工负向组织行为（掌握）
织公民行为与负向组织行为：反生产工作行为。
反生产工作行为，严重的包括攻击、蓄意破坏、偷窃等行为，轻微的包括迟到、缺勤与辞职等退缩行为。
负面组织行为的影响因素负面组织行为的影响因素可分为两类：个人因素与组织因素。
负面组织行为的干预措施（领会）
对负面组织行为的心理干预可从两方面进行，一方面是从个人因素层面采取措施，另一方面是从组织层面采取措施。
第12章组织心理与管理（下）
——学习型组织的理论与实践
一、学习目的和要求
让学生深刻领会学习型组织这种新型管理模式，掌握五项修炼的内涵，领会其意义，认识到终身学习的重要性。
二、课程内容
12.1 学习型组织简介
12.1.1彼得·圣吉及其《第五项修炼》（掌握）
系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼得·圣吉（Peter M.Senge ）。1990年初，彼得·圣吉出版了《第五项修炼》（学习型组织的艺术与实务），1994年又推出《第五项修炼》的续集，英文名为The Fifth Discipline Fieldbook——Strategies and Tools for Building a Learning Organization.
12.1.2学习型组织的学习内容（掌握）
（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）。
（2）自我超越（Personal Mastery）。
（3）改善心智模式（Improving Mental Model）。
（4）团队学习（Team Learning）。
（5）系统思考（System Thinking）。
12.2 五项修炼的内涵及其操作方法
12.2.1建立共同愿景的修炼及其操作方法
1）愿景的概念（掌握）
愿景包含两层意思，即愿望与远景。是指我们想要的未来图像、价值观、如何达到目的地、目的和使命、组织存在的理由等。愿景可定义为体现组织未来发展的远大目标、组织成员的共同愿望。愿景的内涵包含着以下三项特征：
（1） 组织存在的使命或组织的目标。
（2） 组织未来发展的规划。
（3）组织达到目标的手段。
2）个人愿景与共同愿景的协调与认同
圣吉将员工对组织的共同愿景的认同程度区分为有七个层级的态度，直观的排列为：
最强烈的奉献投入
真正遵从
适度遵从
勉强遵从
不遵从
冷漠
3）建立共同愿景的策略、方法、技巧（领会）
建立共同愿景可选择的实施策略参见272图12-1。
具体实施共同愿景的方法与技巧有以下几种：
（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础；（2）平等对待每一个人并彼此尊重；（3）寻求相互合作，休戚与共，而不是意见一致；（4）每个人的意见只代表自己；（5）避免“抽样”；（6）用过渡愿景鼓舞士气—愿景具体化与阶段化，见到可行性前景；（7）以团队学习为基本形式，提炼组织的愿景宣言。
12.2.2自我超越的修炼及其操作方法
1）自我超越的意义
自我超越的意义就是要让人们通过工作活出生命的意义。
2）自我超越的理论基础
自我超越的理论基础就是马斯洛的自我实现论和赫茨伯格的双因素理论，而且自我超越是一种积极理性的，强化了自我实现需要和激励因素的理论。
3）自我超越的方法
建立个人愿景是自我超越的前提，自我超越修炼的重要方式是保持创造性张力。自我超越需要组织投入时间、精力、智慧，设计新的组织架构。终身学习是自我超越的修炼所必须具备的条件。
12.2.3
改善心智模式的修炼及其操作方法（领会）
1） 什么是心智模式
心智模式是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。我们可以这样
定义心智模式，即每一个人理解与看待周围事物的思维模式。心智模式从心理学上讲就是人的思维定势。
2）改善心智模式的意义
（1）心智模式与组织决策（2）心智模式与组织的凝聚力（3）心智模式与组织的学习能力
3）改善心智模式的方法——心智模式的检视
检验心智模式的程序可归纳为：（1）对自己的推论过程进行反思，让推论过程“透明化”，并仔细加以分析；（2）在团队学习或一般讨论中，说明自己的推论过程；（3）探询别人的推论过程。
12.2.4
团队学习的修炼及其操作方法
1） 什么是组织中的学习（领会）
马姆福德针对组织中的学习给出了这样的定义：组织中的学习是学习怎样学习（Learning to Learn），包括以下四个方面的内容：
（1）帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍；（2）帮助他们理解他们自己所偏好的学习方式；（3）支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势来克服障碍；（4）帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域。
2）团队与团队学习（领会）
（1）团队的基本结构。
J.R. 凯泽恩贝奇和D.K. 史密斯认为，团队的基本结构表现为技能、使命、承担责任三个方面。
（2）团队的定义。团队是由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
（3）团队的特征。团队具有共同性和交互性两种特征。
12.2.5系统思考的修炼及其操作方法（领会）
1）系统思考的基本观点圣吉认为，系统思考修炼的精义在于心灵的转换，我们思考事物的因果关系时，要观察环状因果的互动关系，学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为变化形态层次、系统结构层次三个方面。
2）系统思考的动态观
（1）时间延滞是动态系统的基本特征（2）正反馈的影响正反馈的含义是指不断增强的回馈。（3）负反馈的影响负反馈的含义是指反复调节的回馈。
3）应用系统基模
创新顾问公司在20世纪80年代中期发展了多种系统基模（Archetype ），这是一种用简明扼的模型描绘常见行为模式的方式。这里我们介绍一种基模——“成长上限”系统基模。
12.2.6五项修炼的相互关系（领会）
在五项修炼中，建立共同愿景是核心，团队学习是手段，心智模式要改善，自我超越是学习型组织的精神基础，系统思考要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获得深刻的洞察力。
12.3
学习型组织的评价
12.3.1
学习型组织是一种新的管理模式（领会）
1）学习型组织在管理理念等方面的先进性见P281表12-1
2）学习型组织的组织新特点
（1）学习型组织的特点——扁平化
（2）学习型组织中的领导与被领导者特征见P283表12-2
（3）学习型组织中的学习学习型组织中的学习要坚守两个方向：工作学习化、学习工作化。
12.3.2学习型组织的新启示（领会）
学习型组织给人们的新启示是：
21世纪的管理理论与实践将更加心理学化。这具体表现为：
（1）加深了对人性实质的看法。（2）强调组织内部人际关系的协调发展。（3）强调组织内部价值观的重要作用。（4）强调思维方式要有系统观与系统动力学的应用。（5）强调只有通过修炼才能延长组织的生命周期。