如何制定企业战略规划

如何制定企业战略规划 （通用介绍版）

战略规划流程的要点与预期效果

战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划

要点 • 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略 • 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询

预期效果 • 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

市场与竞争环境

技术趋势

• • •

市场需求

• • •

竞争态势 小结

• • •

• • •

政策环境

• • •

1.1 市场需求－市场历史增长

销量 销售额 人民币

年递增率=

年递增率=

97

98

99

00

97

98

99

00

1.1 市场需求－市场预测

年递增率 2001-2005

单位：百万美元 X X X X% X X% X% 100%= product1 product2 product3 X X% X% X% 2001 2002 2003 2004 2005 X% X% X% X% X% X% X

% X% X% X% X% X%

主要驱动力

X%

• • •

1.1 市场需求－客户群分析

主要客户 客户需求 市场份额

• • • •

•

•

1.2 竞争态势

竞争集中力度 市场份额 百分比

100%= 前三名

前十名

其它 厂家数量 销售额

1.2 竞争态势－主要竞争对手情况

主要对手

主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户

国内竞争对手 • • • •

国际业者 • • •

1.3 技术发展趋势

• 主要特点 • 主要功能

1.4 政策环境分析

政策对需求的影响 • • • •

政策可能的变化及启示 • • • •

政策对供给的影响 • • • •

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状

分类 研发 分公司1 生产 分公司1 分公司2 分公司3 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3

(人数)

产品1

分公司2 分公司3

产品2

分公司1 分公司2 分公司3

……

……

2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状

分类 研发 生产 营销/销售

好 差

产品1

产品2

产品3

产品4

产品n

电信设备厂商关键成功因素

研发 基础研究 产品开发 样机生产 生产制造 供应商管理 规模化生产 营销与销售 市场营销 销售

初步

服务

– 高素质研究人员 • 招聘吸引顶尖科 学家 • 有效的激励机制 保留和发展人才 – 合理立项 • 重点突出，集中 管理 • 高精尖前沿技术 • “人无我有” – 创新实用的文化 • 宽松的创新环境 • 以市场需求为导 向 – 项目管理 • 严格的进程控制 • 资源的合理配置 • 以成果为导向 – 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护

– 人员 • 完整的梯队 • 人员连贯性 – 立项 • 优先排序及筛 选 • 充分利用外部 IPR – 项目管理 • 严格控制阶段 性成果 • 严格控制上市 时间 • 挖掘项目间协 同效应 – 成果导向 • 与营销销售队 伍合作，确保 满足客户需求 • 制造前期准备 • 易生产性 (原料) • 易调试 • 稳定性

– 具备“攻关”能 力的突击小组 • 明确指标(Bug 数、成本、规 格） • 卡死期限 • 标准化的实施 流程 – 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设

计 • 功能实现 • 接口定义 – 详尽有序的测试 • 子模块测试 • 总装测试 • 申报与质检 • 用户测试 – 前期排错能力 – “精、准、快” 的文化

– 强大的供应商 网络 • 多厂商供货 • 长期供应商 管理(如：RF 芯片） • 信息共享， 平衡供需 – 合同管理 • 付款规划 • 订货量/周期 优化 – 物流 • 运输 • 库存 – 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口

– 外包决策 • 成本优势 • 质量保证 • 释放内部资源 – 产能规划 • 需求预测精度 – 制造能力 • 质量，产能 • 柔性 – 迅速上量的能 力 – 物流 • 运输 • 库存 – 交货时间短

– 需求分析 • 需求量 • 需求特征 • 未来展望 – 竞争对手分析 • 国内 • 国外 – 确定价值组合 • 促销 • 定价体系 • 渠道设计 – 品牌管理 • 统一品牌 • 消费品牌拉力 • B2B品牌 – 良好的政府关 系 – 积极参与产品 设计

– 健全销售网络 （有效覆盖） – 高效销售流程 • 售前：需求分 析、系统设计 、应用案例 • 售中：安装、 调试、按时按 预算完工 • 全程培训 – 强干的销售队 伍 • 销售技巧 • 技术实力 – 关键客户管理 • 方案订制 • 前瞻性设计 • 长期关系培养 – 客户信用及应 收款管理

– 确保功能实现 – 定期回访，反 馈客户意见及 需求 – 技术骨干专人 负责 – 快速反应 • 24x7x365 • 紧急服务队 伍 • 即时处理问 题能力 • 专家库

所有环节：

整体规划 – 战略一体化 – 预算

联盟伙伴管理

部门间协作

信息系统整合与共享

人事激励

财务管理

2. 2 XX公司内部竞争力分析

优势 劣势

机会

威胁

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

3. 战略概述

如有必 要可重 复进行

第一步：确定使命 目标和价值 第三步：决定“有 第二步：构建评估业 所为”和“有所不 务优先级的矩阵图 为” 第四步：决定各 业务投资顺序 第五步：预测财 务投资和结果

参与方式：

利润

3 2 1

使命 远景目标 价值

市大 场 吸 引 力小 弱 强 XX公司竞争 力

业务单元 职能部门 决 策 退出 避免投资



时间

3. 战

略 3.1. 业务单元的使命和远景(为何)

使命 使命

远景目标

价值

3.2. 产品与服务组合(何处竞争)

• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？

产 品 地域

• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？

客户

• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？

3.2 产品和服务组合－决策依据

1. 确定各项 业务范围

吸引力大

业务1 业务2 业务5

市 场 潜 力 吸引力小

业务3

业务4

2. 评估市 场吸引力 弱 XX公司竞争力 强 3. 评估XX 公司竞争实 力

3.2 确定评估标准

市场吸引力

XX公司核心竞争力

• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度

• 销售额 • 市场份额

• 相关市场行业利润率 • 相关市场资产回报率 • 国际市场行业资本价值

• 研发能力 • 生产能力 • 营销能力

3.2 构建评估业务优先级的矩阵图

重点开发 重点扶持

• 拥有最好的研究

开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置

• 集中最好的资

产设备 • 保证业务单元 的销售 • 优化人员配置

吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出或 有选择发展

业务1 业务2

业务5 业务3 业务4 获取回报

• 避免过多的追

加投资 • 获得短期现金 回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元

• 以破产、兼并等

方式逐步退出 • 有选择地发展几 项业务 弱 XX公司竞争力 强

3.3. 价值定位

客 户 群

价 值 定 位

客户群1

客户群2

客户群3

客户群4

产 品 和 服 务

技术、产品、服务、渠道

3.4. 成长阶梯(何时竞争)

利润 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会

• 制定可行性方案的最

佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 • 我们应该进入/扩张 的资源？ 哪些新产品？ • 我们能保持并提高在 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 中国市场的占有率吗？ 产品？ • 我们如何提高在国际 • 新产品成长速度如 市场上的占有率？ 何？ • 我们应集中渗入哪个 客户群？ 时间 (年)

3.4 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均 衡管理

利润 第三层面 开创未来业 务的机会 第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 •利润 •投资资本回报 •集中于业绩 •业务维持者 •完整的能力基 础 •财务 •销售收入 •净现值 •营造创业环境 •建立业务者 •通过购买或自己发展 需要的能力 •机会

时间安排 •选择方案价值 •探索/特许的地位 •高瞻远瞩者 •能力要求可能不十 分清楚 •价值

3.4 成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电 信行业的每个领域都建立了强劲的实力

价值

层面3

结果

• 与领先的内容供

层面2

应商建立联盟， 向客户提供价值

• 成为全球电信企业

前5强之一

• 不断拓展业务

层面1

• 以IP数据网络为

• 欧洲最大的互联网

服务供应商

• 传统电话服

务

领域(例如T-DI， 基础，提供全球 的互联服务 T-在线)，新业 务打破地域单 独组织 • 不断更新技术， 向客户提供有线 宽带网络和安全 • 通过联盟和收 接入 购，规划在国 际市场的拓展 时间

• 业务向全欧洲发展

3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统

价值链重点 研发 制造 营销 销售 服务

议题

• 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？

重点研究开发 哪种技术?

是否大规模进 入制造业？

如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？

什么是最有 效的销售手 段和渠道？

提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？

3.5. 价值实现(如何竞争) – 竞争战略

竞争战略 研发 制造 营销 销售 服务

战略举措

关键成功因素

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

• • • • • • • • • •

3.5. 价值实现 (如何竞争) – 所需能力

研发 营运能力 生产制造 销售与服务

购并与合并

实现增长 的能力 能力平台 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 互补关系 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 XX公司目 前缺乏哪些 能力？ 应该如何获 得这些能力？

3.5. 价值实现 (如何竞争)

内部 自建 GSM 关键合同供货 关系 共享品牌/共 享资源/特许 证共享 参股

– 合作与联盟战略

合资 购并 分拆/ 出售

CDMA

GPRS

TD-SCDMA

W-CDMA

CDMA2000

3.6. 具体的实施计划

2001 2002 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2003

举例

主要活动

1. 确定组织结构， 战略方向及投入 • 1.1 • 1.2 • 1.3 2. 建立业务发展

7

8

责任人

• 2.1 • 2.2 • 2.3 •: •: •: •: •:

3.7. 机会及风险

机会及风险 可能的对策

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

4. 组

织结构要求

组织结构概述

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

战略规划中的财务内容

一月 –– 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月

制定三年战略规划

本次讨论的财 务模型适用于 3-5年战略规 划 • 时间跨度为3-5年 • 粗略的财务估算 • 用于决定进入哪些业务 • 用于确定业务的战略原则 • 用于衡量业务战略的财务 影响, 并调整战略方向

制定年度财务预算

• 时间跨度为十二个月 • 详细的财务预算 • 用于决定次年的具体经 营目标 • 作为绩效考评的主要依 据之一

战略规划的财务模型按业务群建立

业务群 移动 业务 3G系统 2.5G系统 2G系统 __________ __________ 业务群 传输 业务 _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______

示意

软件 程控交换机 ATM交换机 IP路由器 以太网交换机 __________ __________ __________ __________ __________

固线

微电子

风险投资

财务模型示例

Year Market size facts X = X = = X = X = – = = – = = – = Global Market Size China Share of World Mkt China Market Size Target geography mkt size Tgt Sgmt as% of Tgt Geogrphy Target Market Size Target Market Size Share Revenue Gross Margin (% of revenue) Gross Profit SG&A Expenses EBITDA (% of revenue) EBITDA Depreciation & Amortization Operating Margin as % of Revenue Net Operating Profit (EBIT) Tax Rate Adjustment (as %) NOPLAT Capital Turnover Invested Capital ROIC + – = NOPLAT Depreciation & Amortization New Capital Investment Cash Flow Share of Revenue Internal Internal Revenue Revenue per head H/C Unit US$ millions Percent US$ Millions US$ millions Percent US$ Millions US$ millions Percent US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions Percent US$ Millions Ratio US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions # of employees Historical 1999 Aspiration 2000 2001 2002 2003

Target Market

Income Statement

ROIC

Cash Flow

Internal accounting H/C

基本财务指标

EBITDA 息税折摊前盈利 Earning before interest, tax, depreciation and amortization

EBIT 息前税前盈利 Earning before interest and tax

NOPLAT 税后净营业利润 Net operating prof

it less adjusted tax

ROIC 投入资本回报率 Return on invested capital

如何估计EBITDA

直接法:

收入 – 成本(不含折旧和难摊销) – 销售、市场、管理费用(不 含折旧和摊销，不含利息) EBITDA – 折旧和摊销 EBIT – 所得税 NOPLAT(税后净经营利润) 行业参考数据/企业历史数据 (Benchmark/historical record)

间接法:

EBITDA 收入(Revenue)

EBITDA%=

EBITDA= 收入(Revenue) * EBITDA%

投资资本回报率(ROIC)公式

税息前营运利润 减去调整税*

投资资本回报率 =

调整税后营运利润 投资资本

营运资本加经营 性长期资产

* 假设递延税项不变

如何估计资本投入(Operating Invested Capital)

直接法(简化后):

现金储备(Cash) +应收帐款(AR) +存货(Stock) - 应付帐款(AP) +其他流动资产 - 其他流动负债 (债务除外) +固定资产净值(FA) +长期投资(LI) 流动资 金占用

间接法:

资本周转次数 Capital turnover

=

收入 (Revenue) 经营性资本投入 (Operating invested Capital) 收入 (Revenue) 资本周转次数 Capital turnover

固定资 金占用

经营性资本投入 (Operating invested Capital)

=

=

经营性资本投入 (Operating Capital Invested)

行业参考数据/企业历史数据 (Benchmark/historical record)

附录1：战略规划流程模板

目录

1. 2. 3. 4.

战略规划的要点与预期效果 战略规划的目的和原则 战略规划流程 战略规划内容

5.

6.

战略规划质询会

战略规划标准模板及简化模板

1. 战略规划流程的要点与预期效果

战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划

要点 • 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略 • 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询

预期效果 • 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”

2. 战略规划流程的目的及原则

原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有 ”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间 对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 •

集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要

目的 • 制定集团以及各业务单元 未来五年的战略发展目标 ，包括在哪些市场及如何 进行竞争，以及量化的财 务目标及资源需求预测 • 集团领导通过对各业务单 元战略规划的严格质询， 指导业务单元的战略发展 方向

3. 战略规划流程

不断进行，双月 战略议题分析及解决 董事会

七月

八月

九月

集团总部制定/确认 集团战略

业务单元制定部门 发展战略

质询/批准/公布战 略规划

质询会

集团最高 领导层

发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决

重新评价 质询、修 集团发展 改、批准 宏图 集团规划

总部战略 规划部

进行状况分 析；发现集 团战略新问 题

解决部分 战略问题

在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见 提供建议

业务单元 领导人

发现、关注与业务单元 业务相关的新问题；组 织深入调查或解决

董事会最终批准 战略规划 向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题 参与质询会，向集 形成 团领导提供分析及 集团 技术支持 及各 业务 单元 战略 规划 在业务单元战略规划 陈述本业务单元战 文本 分部的支持下，起草 略规划；进行规划 之必要修正 、制定业务单元的战 略规划 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持

业务单元 战略规划 部

产品部领 导人

进行现状分 析；发现本 业务单元战 略新问题 提供输入

解决新问 题

制订本产品部的战略 发展规划，输入至业 务单元的整体战略规 划

参与质询会议，陈 述本产品部之战略 规划

4. 集团总体战略规划主要内容

主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发 展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团 造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点

样板

4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(RO

IC) 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结

业务单元战略规划主要内容

主要内容

1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元 影响的评估 • 2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势 • 2.2 今后五内年行业的发展展望 –2.2.1 产品发展趋势 –2.2.2 主要法规及经营环境变化 • 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造 成的影响 –2.3.1 创造的主要机会2 –2.3.2 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 • 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 • 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) • 4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较 ) • 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举 措 • 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁

样板

5. 本业务单元五年战略(方案) • 5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场 竞争 –5.1.1 地理市场 –5.1.2 产品定位 –5.1.3 业务模型 • 5.2 如何竞争：主要竞争手段 • 5.3 主要战略举措 –5.3.1 市场扩张 –5.3.2 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 • 6.1 主要增长点预测 • 6.2 总销售额 • 6.3 市场份额 • 6.4 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 • 7.1 资本投资 • 7.2 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结

战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五 年战略目标

具体内容 1.1 业务单元发 展宏图 包含之议题 •对于未来业务单元所处的 运作空间中政府法规、竞争 及经济环境的展望 •业务单元将参与的业务及 地理范围 信息来源

举例

•集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈

1.2 业务单元为 实现该宏图采 取的战略举措 阐述

•业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措

•业务单元领道群访谈 •行业协会

战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行 业发展

举例

2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势 具体内容 宏观经济环境 包含之议题 • 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对XX 公司的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响 (有利及不利因素) 信息来源 • 政府计划部门 • 专项调查 • 行业协会

战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 发展

举例

2.2 今后五年内行业的发展展望 包含之议题 具体内容

2.2.1 产品发展 趋势 2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规 • • • • 市场需求和增长模式 电信设备价格趋势 潜在技术革新及影响 潜在替

代产品

信息来源 • 市场及客户调查、访谈

•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策

行业内参与者数量及各自的份额 电信设备库存量和生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁

• 政府主管部门访谈 • 行业协会

经 营 环 境 变 化

行业供应特征 • • • • 行业平衡

• • • •

行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报 国际行业分析

• 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影响 • 行业的整体发展及利润率

• 行业专家访谈

行业业绩

• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表

战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及 行业发展

2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 具体内容

2.3.1 创造的主 要机会 2.3.2 造成的主 要威胁 包含之议题 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力 • 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁 垒 信息来源

举例

• 行业专家访谈 • 国际趋势及案例分析

• 行业主管部门访谈

战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析

3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 具体内容 技术水平分析 政策影响力分 析 市场渗透开拓 能力 包含之议题 • 研究开发投入 • 与竞争对手技术水平的比较 • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的合作关系 • 市场占有率 • 市场的营销网络 • XX公司自身价值定位 • 与终端客户的关系评估 • 市场营销水平 • 目前的生产效率 • 生产成本上的优势 • 融资能力 • 联盟的能力 • 资产组合的管理水平 信息来源 • 内部分析 • 竞争对手调查 • 内部分析 • 案例分析 • 重点客户访谈 • 外部市场反馈及评估

生产水平分析

综合能力评估

• 内部分析 • 国际同行/竞争对手的“参照 ” • 内部分析 • 案例分析 • 国际国内最优做法分析

战略规划主要工作内容: 析 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点

具体内容 行业成功要素 包含之议题

3. 本业务单元现状分

信息来源 • 行业专家访谈 • 竞争对手访谈

• 行业成功的关键因素以及本集团 进入该行业后的相对优劣势 • 现有主要参与者在这些成功因素 上的优劣势 • 联盟及合资的必要性

本集团进入行 业后的竞争力

• 本集团的成本竞争力(行业的成本 • 竞争对手年报表 曲线) • 本集团对付竞争对手报复性措施 的能力

战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析

4.1 近几年业绩分析 具体内容 包含之议题 主要竞争对手 档案 近期/预期的竞 争环境变化 • 竞争对手之规模、利润率和 增长 • 其他潜在进

入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈

4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措 具体内容 包含之议题 竞争对手可能 • 所采取或计划采取的举措 采取的战略 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 具体内容 竞争对手战略 举措对本业务 单元的潜在威 胁 包含之议题 • 所采取或计划采取的举措 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 信息来源

战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略 （方案）

具体内容 5.1 今后五 年将在哪些 市场竞争 5.2 如何竞 争的决策 包含之议题 • 目标顾客、产品及地区市场的选择 • 分销渠道选择 • 出口潜力评价 • 纵向整合程度和机会 • 市场号召力 • 竞争优势，本集团独特之处 • 如何处理和其他制造商、分销商、用户 等的关系 • 市场扩张 • 新客户、渠道的建立 信息来源 • 市场调查 • 分销商访谈 • 国际市场分析 • 原材料供应商、分 销商、用户访谈

5.3 主要战 略举措

• 原材料供应商、分 销商、用户访谈

战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及 目标预测

具体内容 6.1 主要增长点预测 将来的挑战及机会 • 预期的将来挑战及行业突变和对现金流 量/销售额的影响 • 五年内潜在的增长机会/投资机会 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈 包含之议题 信息来源

新业务机会价值分析

• XX公司在新业务的销售、成本及利润预测 • 行业协会 • 经营及投资现金流量测算 • 报章报道 • 投资计划 • 行业专家访谈 • 预期的第一年详细乐观及保守经营状况 • 今后五年经营状况估计 • 五年净现值计算 • 每种价值评估方案背后的详细假设 • 业务分析

6.2 总销售额

6.3 市场份额

6.4 投资资本回报率 • 各业务单元营业利润率(分解) • 营运资本周转率 • 固定资产周转率

• 业务分析

• 财务部门协助

战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测

具体内容

7.1 资本投资

包含之议题

• 固定资产投资资金要求 • 预测的融资计划及成本 • 各种融资渠道及方案的吸引力 评价 • 揭示可能导致资本需求变化的 情形及条件 • 投资计划实施的时间建议 • 技术需求及研发计划 • 人力资源需求 • 其他资源要求的预测(如外部咨 询，集团管理层时间，项目领 导人才，及行政支持) • 其他资源成本的预测

信息来源

• 财务部门协助

7.2 人才及其 他资源要求

• 其他部门及人力 资源部门协助

建立财务模型的具体方法

• 分析过去的损

益表和资产负 债表 • 对销售收入、成 本、营运资本、 资本支出、和财 务费用进行假设 • 预测今后10年 的损益表 • 预测今后10年 的资产负债表 • 计算过去和 今后的投资 资本回报率 • 计算今后10 年的自由现 金流量 • 对投资资本 回报率和净 现值进行最 后预测/计算 • 进行敏感性 分析

• 确认损益表和 资产负债表各 项目的价值驱 动因素

• 计算持续价 值 • 制作今后10 年的现金流 量表

• 计算净现值

• 进行加权平 均资本成本 假设

5. 年度战略规划质询会–会议议程及目的

会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询 ，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性

参加人员： 总裁，集团战略规划、财务、人力 资源、业务单元副总裁及经理，及 各业务单元下属各产品部总经理( 只在质询本业务单元规划时出席)

会议议程：

时间(小时) 议题 1 • 总裁介绍集团总体战略方 向及其目标 • 战略发展副总裁介绍集团 总体战略规划(初稿) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议 规则 4X5 • 各业务单元呈报各业务单 元战略规划，接受与会人 员质询 • 战略发展副总裁总结发言， 1 介绍修正后的集团总体战 略规划，明确各业务单元 需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结/宣布闭会 24小时

时间： 九月上旬，三天(在集团以外的会 议地点，以避免干扰)

年度战略规划质询会–会议规则

需提前准备的材料： 提前时间 材料 • 战略发展副总裁 下达的会议议程 及规则，材料要 求 • 战略发展副总裁 下达的集团总体 战略规则(初稿) • 各业务单元战略 规划 3周 会议规则： •各业务单元以及业务 单元的呈报材料图表 一律用投影形式，按 要求格式不超过10页 •质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 •质询对事，不对人 •与会人员对各业务单 元规划有质询权，总 裁对修正要求有终决 权 会后后续活动： •战略发展副总裁 总结、分发会议 上关于各业务单 元规划修改要求 的要点，规划完 成时间表 •责成修改，战略 规划部跟踪进度， 总裁最终审批

4~5周

1周

各业务单元战略质询会

他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 这个业务单元或 业务部领导层是 否真有能力来实 施这个方案？ 他对其业务单元或 业务部短期内可采 用的举措是否都已 了解并做过分析？

XX业务单元战略规划

这个业务单元/业 务部的领导层的 目标是不是够高 ？雄心够不够大 ？

他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？

他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是

否了 解透彻？

他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔”的 ！

他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？

战略质询会中高层领导应关注的重点 – 对 战略业务单元质询问题举例

战略目标 •重要发展战略的目标是如何设定的？ – 市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？ – 运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？ – 管理人员能力开发目标？ •这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ •这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？ • 财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？ 投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假 设是否合理？ • 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的 看法如何呢？ • 市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？ • 市场是在成长还是衰退？ • 影响供给与需求的主要变数是什么？ • 驱动行业成长的主要因素是什么？ • 竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ • 我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？

可行性

市场

竞争

战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质 询问题举例

客户 • 我们对顾客需求的了解程度如何？ – 决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？ – 对产品/服务品质的要求如何？ – 客户一般如何使用我们的产品？ • 我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？ • 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ • 我们如何选定目标客户群？ • 我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？ – 产品本身有何特色？ – 产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？ • 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ • 客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的 产品呢？ • 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ • 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ • 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？ • 我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达 到几乎相同的效果？ • 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？

价值定位

资源要求与 自身能力

6. 战略规划报告书标准模板

1、业务单元发展宏图及五年战略目标

1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标

1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述

战略规划报告书标准模板

2、宏观经济环境与行业发展分析

具体

内容 2.1 宏观经济环境 所含议题 • 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对XX公司 的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响(有利 及不利因素) • 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新机影响 • 潜在替代产品

分析

资料来源

2.2 今后五年行业 的发展变化及经营 环境变化

战略规划报告书标准模板

2、宏观经济环境与行业发展分析（续）

具体内容 行业供应 特点 经 营 环 境 变 化 所含议题 • 行业内参与者数量及各自的份额 • 生产量趋势 • 生产能力发展及计划 • WTO的影响 • 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影响 • 行业的整体发展及利润率 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力 • 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁 垒 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例 分析 • 行业主管部门访谈

分析

资料来源

行业平衡 行业业绩

2.3.1 创造的主 要机会 2.3.2 造成的主 要威胁

战略规划报告书标准模板

3、本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势

具体内容 技术水平分析 政策影响力分析 市场渗透开拓能 力 包含之议题 • 研究开发投入 • 与竞争对手技术水平的比较 • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的合作关系 • • • • • 市场占有率 市场的营销网络 XX公司自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平 分析 信息来源 • 内部分析 • 竞争对手调查 • 内部分析 • 案例分析 • 重点客户访谈 • 外部市场反馈及评估

生产水平分析

• 目前的生产效率 • 生产成本上的优势 • 融资能力 • 联盟的能力 • 资产组合的管理水平

• 内部分析 • 国际同行/竞争对手的 “参照”

综合能力评估

战略规划报告书标准模板

3、本业务单元现状分析 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点

具体内容 包含之议题 分析 信息来源

行业成功要素

• 行业成功的关键因素 以及本集团进入该行 业后的相对优劣势 • 现有主要参与者在这 些成功因素上的优劣 势 • 联盟及合资的必要性

• 行业专家访谈 • 竞争对手访谈

本集团进入行业 • 本集团的成本竞争力 (行业的成本曲线) 后的竞争力 • 本集团对付竞争对手 报复性措施的能力

• 竞争对手年报表

战略规划报告书标准模板

4、主要竞争对手分析

4.1 近几年业绩分析

具体内容

主要竞争对手档 案

近期/预期的竞 争环境变化

包含之议题

• 竞争对手之规模、利润 率和增长

• 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活

动 • 对新进入行业者的大致涵义

分析

信息来源

• 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料

4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措

具体内容

竞争对手可能采 取的战略

包含之议题

• 所采取或计划采取的举措

信息来源

• 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料

4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁

具体内容

竞争对手战略举 措对本业务单元 的潜在威胁

包含之议题

• 所采取或计划采取的举措

信息来源

战略规划报告书标准模板

5、本业务单元五年战略（方案）

2001

2002 2003 2004 2005

5.1 本业务单元今 后将在那些市场竞 争 5.1.1 地理市场

5.1.2 产品市场

5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争 5.3 主要战略举措 5.3.1 市场扩张 5.3.2 新客户、渠 道的建立

战略规划报告书标准模板

6、战略的财务分析 2001 •销售收入 –成本 –费用 •税息前利润 –所得税 •税息后利润 2002 2003 2004 2005

折旧

–资本性支出 –运营资本变动 现金流 投资资本回报率

战略规划报告书标准模板

7、主要资源需求预测

2001 7.1 资本投资 • 资本额 • 资本来源 2002 2003 2004 2005

7.2 人才 • 人才需求 • 人才来源

其它资源

战略规划报告书标准模板

8、与前一年战略规划的差异总结 本年战略规划同上一年的差异

差异解释

战略规划报告书简化模板

1、业务单元特殊情况战略综述 业务单元特殊情况战略综述

业务单元为特殊情况战略采取的举措

2、业务单元特殊情况背景 具体内容 外部因素 所含议题 •导致特殊情况的外在行业因素 •导致特殊情况的外部资产处理的绝佳 机会 •导致特殊情况的业务单元内部因素 •业务单元内部导致战略调整的责任人 及处理办法 分析 资料来源

内部因素

总体评价

战略规划报告书简化模板

3、业务单元特殊情况的影响 具体内容 所含议题 分析

对各方面的有 利影响

对各方面的不 利影响

4、业务单元特殊情况所需资源 具体内容 所含议题 分析

外部资源 内部资源

•高层公关 •政府支持 •集团支持 •其他业务单元配合

5、业务单元特殊情况战略的经验总结

附录2：财务规划模板

目录

1. 财务规划要点与预期效果

2. 财务规划的目的和原则 3. 财务规划流程 4. 财务规划流程内容 5. 财务规划流程质询会 6. 业务单元财务规划模板

1. 财务规划流程的要点和预期效果

总部下达初 步的期望业 绩指标 业务单元制定 部门计划及财 务目标 汇总/质询/谈 判/修正业务 单元计划 批准各业 务单元计 划 季度/年度经营业 绩考核及半年度计 划修订

要点

预期效果

• 财务规划包括经营计划和预算计划，是一

个自上而下、自下而上汇总调整的

过程 • 财务规划由业务单元负责直接制订、并“ 拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订 ” • 通过经营计划增强经营的主动性 • 经营计划、财务预算是一个整体的过程， 其结果不光生成一系列报表，而且有详尽 的经营举措计划，以作为经营活动的指导 • 财务规划的制订及考核以投资资本回报 (ROIC)为最终目标 • 财务规划执行情况的考核以解决问题为要 旨，考核与人员考评、激励挂钩

• 真正有经营指导意义的，为各业

务单元负责人“拥有”并承诺的 计划及经营合同 • 通过严格的考核，确保业绩的实 现 • 计划的完成或超额完成 • 在公司管理层中，价值创造及 ROIC概念的建立

2. 财务规划流程的目的及原则

目的 • 将战略规划的第一年目标转 化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作 为集团最高领导和各业务单 元领导之间的“管理合同” 。这个合同同时被用作业务 单元领导之责任及权力的依 据 • 集团领导通过对各业务单元 财务规划的严格质询和考核 ，指导各业务单元的经营运 作 原则 • 经营计划的目标来自于战略规划的 第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 • 集团总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各业务单 元经营计划的严格挑战及质询，保 证业绩期望指标尽量得以实现 • 财务规划提供明确的经营及财务业 绩目标，以作为业务单元负责人业 绩考核的依据 • 季度业绩考核包括对业务单元负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题

财务规划流程

九月 总部下达初步的 期望业绩指标 董事会 集团最高领 导层 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 根据集团战略规划 制定集团财务业绩 期望目标 分解、初定各业务 单元的期望财务业 绩指标，下达年度 预算编制指导思想 和要求 提供各业务单 元必要的技术 协助及指导 十月 业务单元制定部门 计划及财务目标 十月-十一月 十二月 汇总/质询/谈判/修 批准各业务单 元计划 正业务单元计划 修改/审批经 得到预算结果， 营计划 以供了解 对各业务单 如有必要进一 元/业务单元 步质询/协商； 批准计划 财务规划逐 一质询 参与质询 会，向集 团领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各业 务单元计 划，确保 集团目标 的尽量实 现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据

质询会/考核会 季度/年度经营业绩考核 及半年度计划修订 考核会了解预算执 行情况和业绩差距 每季度进行各业务 单元逐一考核；在 实际业绩和计划差 异过大时进行干预 每月就各业务单 元计划完成情况 进行跟踪；向集 团领导汇报明显 的业绩差异

总部财务规 划部门

汇总各业务 单元计划； 发现潜在问 题及缺口， 提出初步调 整建议 批准本业 务单元计 划；呈报 集团总部

业务单元负 责人

设立本业务单 元财务规划目 标；直接领导 业务单元的财 务规划

陈述本业 务单元财 务规划

按需要参与考核会 ; 汇报本业务单元业 绩

业务单元财 务部门

在业务单元负责人的领导 下按本部门战略规划的第 一年目标和总部期望目标 ，起草财务规划，汇总下 属产品部计划 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本产品部财 务规划，汇总下属经营部 门计划

按需要参 与质询会

修正本业 务单元计 划

为考核会 准备材料

产品部负责 人

参与质询 会，陈述 本产品部 计划

修正本产 品部计划

汇报本产 品部业绩

4. 集团总部财务规划汇总–主要内容

主要内容 1、集团战略规划及第一年目标概述 5、 详细的财务预算计划 1.1 战略规划第一年目标 5.1 损益表 1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设 5.2 现金流量表 2、主要经营业绩指标及计划 5.3 资产负债表 2.1 年度及月度销售计划 5.4 费用预算 3、为达到战略目标以及主要经营业绩指标的 5.5 固定资产预算 5.6 融资需求预算 主要经营举措、时间表、责任人及资源需 求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务单元新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立 4、影响经营计划目标完成的主要风险，发生 可能性，影响程度和防范举措 4.1 财产损失 4.2 违约 4.3 其他

业务单元财务规划 – 主要内容

主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 经营计划及预算计划前提和假设 2. 主要经营业绩指标及计划 2.2 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及资 源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务单元新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填 补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主 要风险，发生可能性，影 响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 6.1 损益表 6.2 订单管理报告 6.3 现金流量表 6.4 资产负债表 6.5 费用预算 6.6 固定资产预算 6.7 融资需求预算

5. 年度财务规划质询会–会议议程及目的

会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业 务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务 目标实现

参加人员： 总裁，业务单元总经理，财务 总监，战略发展、及人力资源 部门主管，财务规划科相关人 员(列席)，下属经营单位总经理 (只在质询本经营单位计划时列 席)

会议议程： 议

题

时间(小时) 0.5 1 3X6

• 总裁介绍集团总体财务目标期望 • 财务总监介绍集团总体财务目标向 • • •

各业务单元的初步分解 财务总监宣布会议规则 各业务单元呈报业务单元的财务规 划，接受与会人员质询，明确修改 方向 财务总监总结发言，明确各业务单 元计划修改完成时间表 总裁宣布闭会

1 0.5 21小时

时间： 十二月上旬，两天

•

年度财务规划质询会–会议规则

需提前准备的材料 提前量 ： 3周 材料 • 财务总监下达会议 议程及规则，材料 4~5周 要求 • 财务总监下达集团 总体财务目标期望 1周 值 • 各业务单元财务规 划 会议规则： • 各业务单元的呈报材 料图表一律按要求格 式并不超过10页 • 质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各业务单 元计划及预算有质询 权，总裁对修正要求 有终决权 会后后续活动： • 财务总监总结、分 发会议关于各业务 单元计划修改的要 求及时间表 • 总部财务规划部门 跟踪计划的修改， 重新汇总，直至与 集团要求达成一致

6. 业务单元财务规划报告样板

1、战略规划第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标

1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设

业务单元财务规划报告样板

2、主要经营业绩指标及计划 目标细分 销售收入 • 单位价格 • 销量 生产成本 • 单位成本 • 销量 毛利 费用 • 市场费用 • 销售费用 • 研发费用 • 行政管理费用 税息前营业收益 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

业务单元财务规划报告样板

3、战略目标实施具体时间表 时间表 目标 举措 负责人 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

业务单元财务规划报告样板

4、差异分析 现有举措目标 集团设定目标 差异 差异解释 差异弥补方式

业务单元财务规划报告样板

5、预算实施风险及规避方法 主要风险 风险来源 规避方式

业务单元财务规划报告样板：6.1损益表

单位：人民币万元，仅供内部使用

产品部XX 预算值

报价的销售收入* – 折扣* 销售收入 – 购买的硬、软件及 服务金额 净收入 销售成本 (扣除购买成本) • 产品成本 • 项目成本 • 经营部门费用 毛利 毛利率 产品部费用 • 研发费用 • 销售费用 • 市场费用 • 行政费用 产品部贡献利润 贡献利润率 业务单元费用 • 业务单元销售费用 • 业务单元市场费用 • 业务单元行政费用 经营利润 经营投资资本 投资资本回报率 (ROIC) 平均加权资本成本 (WACC)

产品部XX 预算值 实际值

产品部XX 预算值 实际值

实际值

产品部XX 预算值 实际值

业务单元总和 预算值 实际值

业务单元财务规划报

告样板：6.2 订单管理报告

单位：人民币万元，仅供内部使用

产品部XX 预算值 实际值 产品部XX 预算值 实际值 产品部XX 预算值 实际值 产品部XX 预算值 实际值 业务单元总和 预算值 实际值

上期未执行订单面额

A B C=A-B D

100 10 90 30%

• 折扣

上期未执行订单实际额

• 本期执行百分数

来自上期未执行订单 的收入 新订单面额

E = CxD F G H=F-G I

27 800 100 700 80%

• 折扣

新订单实际额 本期执行百分数 来自新订单的收入

J=HxI 订单面额收入

560

K = AxD + FxI 670=30+640 L = BxD + GxI 83=3+80 在6.1损益表中报告

• 折扣

Source:

毛利

McKinsey analysis

M=K-L

587

业务单元全年融资需求预测表

单位： 项目 1 业务收入 2 核定的资金周 转次数 3 业务对资金需 求总量(=1/2) 5 资金定额(=3+4) 金额 日期： 项目 4 投资需要 金额

汇 总

去年融资定额 本年融资定额 差异及解释

如何制定企业战略规划 （通用介绍版）

战略规划流程的要点与预期效果

战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划

要点 • 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略 • 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询

预期效果 • 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

市场与竞争环境

技术趋势

• • •

市场需求

• • •

竞争态势 小结

• • •

• • •

政策环境

• • •

1.1 市场需求－市场历史增长

销量 销售额 人民币

年递增率=

年递增率=

97

98

99

00

97

98

99

00

1.1 市场需求－市场预测

年递增率 2001-2005

单位：百万美元 X X X X% X X% X% 100%= product1 product2 product3 X X% X% X% 2001 2002 2003 2004 2005 X% X% X% X% X% X% X

% X% X% X% X% X%

主要驱动力

X%

• • •

1.1 市场需求－客户群分析

主要客户 客户需求 市场份额

• • • •

•

•

1.2 竞争态势

竞争集中力度 市场份额 百分比

100%= 前三名

前十名

其它 厂家数量 销售额

1.2 竞争态势－主要竞争对手情况

主要对手

主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户

国内竞争对手 • • • •

国际业者 • • •

1.3 技术发展趋势

• 主要特点 • 主要功能

1.4 政策环境分析

政策对需求的影响 • • • •

政策可能的变化及启示 • • • •

政策对供给的影响 • • • •

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状

分类 研发 分公司1 生产 分公司1 分公司2 分公司3 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3

(人数)

产品1

分公司2 分公司3

产品2

分公司1 分公司2 分公司3

……

……

2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状

分类 研发 生产 营销/销售

好 差

产品1

产品2

产品3

产品4

产品n

电信设备厂商关键成功因素

研发 基础研究 产品开发 样机生产 生产制造 供应商管理 规模化生产 营销与销售 市场营销 销售

初步

服务

– 高素质研究人员 • 招聘吸引顶尖科 学家 • 有效的激励机制 保留和发展人才 – 合理立项 • 重点突出，集中 管理 • 高精尖前沿技术 • “人无我有” – 创新实用的文化 • 宽松的创新环境 • 以市场需求为导 向 – 项目管理 • 严格的进程控制 • 资源的合理配置 • 以成果为导向 – 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护

– 人员 • 完整的梯队 • 人员连贯性 – 立项 • 优先排序及筛 选 • 充分利用外部 IPR – 项目管理 • 严格控制阶段 性成果 • 严格控制上市 时间 • 挖掘项目间协 同效应 – 成果导向 • 与营销销售队 伍合作，确保 满足客户需求 • 制造前期准备 • 易生产性 (原料) • 易调试 • 稳定性

– 具备“攻关”能 力的突击小组 • 明确指标(Bug 数、成本、规 格） • 卡死期限 • 标准化的实施 流程 – 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设

计 • 功能实现 • 接口定义 – 详尽有序的测试 • 子模块测试 • 总装测试 • 申报与质检 • 用户测试 – 前期排错能力 – “精、准、快” 的文化

– 强大的供应商 网络 • 多厂商供货 • 长期供应商 管理(如：RF 芯片） • 信息共享， 平衡供需 – 合同管理 • 付款规划 • 订货量/周期 优化 – 物流 • 运输 • 库存 – 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口

– 外包决策 • 成本优势 • 质量保证 • 释放内部资源 – 产能规划 • 需求预测精度 – 制造能力 • 质量，产能 • 柔性 – 迅速上量的能 力 – 物流 • 运输 • 库存 – 交货时间短

– 需求分析 • 需求量 • 需求特征 • 未来展望 – 竞争对手分析 • 国内 • 国外 – 确定价值组合 • 促销 • 定价体系 • 渠道设计 – 品牌管理 • 统一品牌 • 消费品牌拉力 • B2B品牌 – 良好的政府关 系 – 积极参与产品 设计

– 健全销售网络 （有效覆盖） – 高效销售流程 • 售前：需求分 析、系统设计 、应用案例 • 售中：安装、 调试、按时按 预算完工 • 全程培训 – 强干的销售队 伍 • 销售技巧 • 技术实力 – 关键客户管理 • 方案订制 • 前瞻性设计 • 长期关系培养 – 客户信用及应 收款管理

– 确保功能实现 – 定期回访，反 馈客户意见及 需求 – 技术骨干专人 负责 – 快速反应 • 24x7x365 • 紧急服务队 伍 • 即时处理问 题能力 • 专家库

所有环节：

整体规划 – 战略一体化 – 预算

联盟伙伴管理

部门间协作

信息系统整合与共享

人事激励

财务管理

2. 2 XX公司内部竞争力分析

优势 劣势

机会

威胁

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

3. 战略概述

如有必 要可重 复进行

第一步：确定使命 目标和价值 第三步：决定“有 第二步：构建评估业 所为”和“有所不 务优先级的矩阵图 为” 第四步：决定各 业务投资顺序 第五步：预测财 务投资和结果

参与方式：

利润

3 2 1

使命 远景目标 价值

市大 场 吸 引 力小 弱 强 XX公司竞争 力

业务单元 职能部门 决 策 退出 避免投资



时间

3. 战

略 3.1. 业务单元的使命和远景(为何)

使命 使命

远景目标

价值

3.2. 产品与服务组合(何处竞争)

• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？

产 品 地域

• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？

客户

• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？

3.2 产品和服务组合－决策依据

1. 确定各项 业务范围

吸引力大

业务1 业务2 业务5

市 场 潜 力 吸引力小

业务3

业务4

2. 评估市 场吸引力 弱 XX公司竞争力 强 3. 评估XX 公司竞争实 力

3.2 确定评估标准

市场吸引力

XX公司核心竞争力

• 中国(相关)市场规模 • 中国(相关)市场增长速度

• 销售额 • 市场份额

• 相关市场行业利润率 • 相关市场资产回报率 • 国际市场行业资本价值

• 研发能力 • 生产能力 • 营销能力

3.2 构建评估业务优先级的矩阵图

重点开发 重点扶持

• 拥有最好的研究

开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置

• 集中最好的资

产设备 • 保证业务单元 的销售 • 优化人员配置

吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出或 有选择发展

业务1 业务2

业务5 业务3 业务4 获取回报

• 避免过多的追

加投资 • 获得短期现金 回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元

• 以破产、兼并等

方式逐步退出 • 有选择地发展几 项业务 弱 XX公司竞争力 强

3.3. 价值定位

客 户 群

价 值 定 位

客户群1

客户群2

客户群3

客户群4

产 品 和 服 务

技术、产品、服务、渠道

3.4. 成长阶梯(何时竞争)

利润 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会

• 制定可行性方案的最

佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 • 我们应该进入/扩张 的资源？ 哪些新产品？ • 我们能保持并提高在 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 中国市场的占有率吗？ 产品？ • 我们如何提高在国际 • 新产品成长速度如 市场上的占有率？ 何？ • 我们应集中渗入哪个 客户群？ 时间 (年)

3.4 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均 衡管理

利润 第三层面 开创未来业 务的机会 第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 •利润 •投资资本回报 •集中于业绩 •业务维持者 •完整的能力基 础 •财务 •销售收入 •净现值 •营造创业环境 •建立业务者 •通过购买或自己发展 需要的能力 •机会

时间安排 •选择方案价值 •探索/特许的地位 •高瞻远瞩者 •能力要求可能不十 分清楚 •价值

3.4 成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电 信行业的每个领域都建立了强劲的实力

价值

层面3

结果

• 与领先的内容供

层面2

应商建立联盟， 向客户提供价值

• 成为全球电信企业

前5强之一

• 不断拓展业务

层面1

• 以IP数据网络为

• 欧洲最大的互联网

服务供应商

• 传统电话服

务

领域(例如T-DI， 基础，提供全球 的互联服务 T-在线)，新业 务打破地域单 独组织 • 不断更新技术， 向客户提供有线 宽带网络和安全 • 通过联盟和收 接入 购，规划在国 际市场的拓展 时间

• 业务向全欧洲发展

3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统

价值链重点 研发 制造 营销 销售 服务

议题

• 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？

重点研究开发 哪种技术?

是否大规模进 入制造业？

如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？

什么是最有 效的销售手 段和渠道？

提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？

3.5. 价值实现(如何竞争) – 竞争战略

竞争战略 研发 制造 营销 销售 服务

战略举措

关键成功因素

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

• • • • • • • • • •

3.5. 价值实现 (如何竞争) – 所需能力

研发 营运能力 生产制造 销售与服务

购并与合并

实现增长 的能力 能力平台 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 互补关系 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 XX公司目 前缺乏哪些 能力？ 应该如何获 得这些能力？

3.5. 价值实现 (如何竞争)

内部 自建 GSM 关键合同供货 关系 共享品牌/共 享资源/特许 证共享 参股

– 合作与联盟战略

合资 购并 分拆/ 出售

CDMA

GPRS

TD-SCDMA

W-CDMA

CDMA2000

3.6. 具体的实施计划

2001 2002 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2003

举例

主要活动

1. 确定组织结构， 战略方向及投入 • 1.1 • 1.2 • 1.3 2. 建立业务发展

7

8

责任人

• 2.1 • 2.2 • 2.3 •: •: •: •: •:

3.7. 机会及风险

机会及风险 可能的对策

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

4. 组

织结构要求

组织结构概述

业务战略及业务计划要点

1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3.4. 成长阶段(何时) 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险

战略规划中的财务内容

一月 –– 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月

制定三年战略规划

本次讨论的财 务模型适用于 3-5年战略规 划 • 时间跨度为3-5年 • 粗略的财务估算 • 用于决定进入哪些业务 • 用于确定业务的战略原则 • 用于衡量业务战略的财务 影响, 并调整战略方向

制定年度财务预算

• 时间跨度为十二个月 • 详细的财务预算 • 用于决定次年的具体经 营目标 • 作为绩效考评的主要依 据之一

战略规划的财务模型按业务群建立

业务群 移动 业务 3G系统 2.5G系统 2G系统 __________ __________ 业务群 传输 业务 _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______

示意

软件 程控交换机 ATM交换机 IP路由器 以太网交换机 __________ __________ __________ __________ __________

固线

微电子

风险投资

财务模型示例

Year Market size facts X = X = = X = X = – = = – = = – = Global Market Size China Share of World Mkt China Market Size Target geography mkt size Tgt Sgmt as% of Tgt Geogrphy Target Market Size Target Market Size Share Revenue Gross Margin (% of revenue) Gross Profit SG&A Expenses EBITDA (% of revenue) EBITDA Depreciation & Amortization Operating Margin as % of Revenue Net Operating Profit (EBIT) Tax Rate Adjustment (as %) NOPLAT Capital Turnover Invested Capital ROIC + – = NOPLAT Depreciation & Amortization New Capital Investment Cash Flow Share of Revenue Internal Internal Revenue Revenue per head H/C Unit US$ millions Percent US$ Millions US$ millions Percent US$ Millions US$ millions Percent US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions Percent US$ Millions Ratio US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions # of employees Historical 1999 Aspiration 2000 2001 2002 2003

Target Market

Income Statement

ROIC

Cash Flow

Internal accounting H/C

基本财务指标

EBITDA 息税折摊前盈利 Earning before interest, tax, depreciation and amortization

EBIT 息前税前盈利 Earning before interest and tax

NOPLAT 税后净营业利润 Net operating prof

it less adjusted tax

ROIC 投入资本回报率 Return on invested capital

如何估计EBITDA

直接法:

收入 – 成本(不含折旧和难摊销) – 销售、市场、管理费用(不 含折旧和摊销，不含利息) EBITDA – 折旧和摊销 EBIT – 所得税 NOPLAT(税后净经营利润) 行业参考数据/企业历史数据 (Benchmark/historical record)

间接法:

EBITDA 收入(Revenue)

EBITDA%=

EBITDA= 收入(Revenue) * EBITDA%

投资资本回报率(ROIC)公式

税息前营运利润 减去调整税*

投资资本回报率 =

调整税后营运利润 投资资本

营运资本加经营 性长期资产

* 假设递延税项不变

如何估计资本投入(Operating Invested Capital)

直接法(简化后):

现金储备(Cash) +应收帐款(AR) +存货(Stock) - 应付帐款(AP) +其他流动资产 - 其他流动负债 (债务除外) +固定资产净值(FA) +长期投资(LI) 流动资 金占用

间接法:

资本周转次数 Capital turnover

=

收入 (Revenue) 经营性资本投入 (Operating invested Capital) 收入 (Revenue) 资本周转次数 Capital turnover

固定资 金占用

经营性资本投入 (Operating invested Capital)

=

=

经营性资本投入 (Operating Capital Invested)

行业参考数据/企业历史数据 (Benchmark/historical record)

附录1：战略规划流程模板

目录

1. 2. 3. 4.

战略规划的要点与预期效果 战略规划的目的和原则 战略规划流程 战略规划内容

5.

6.

战略规划质询会

战略规划标准模板及简化模板

1. 战略规划流程的要点与预期效果

战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划

要点 • 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略 • 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询

预期效果 • 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”

2. 战略规划流程的目的及原则

原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有 ”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间 对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 •

集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要

目的 • 制定集团以及各业务单元 未来五年的战略发展目标 ，包括在哪些市场及如何 进行竞争，以及量化的财 务目标及资源需求预测 • 集团领导通过对各业务单 元战略规划的严格质询， 指导业务单元的战略发展 方向

3. 战略规划流程

不断进行，双月 战略议题分析及解决 董事会

七月

八月

九月

集团总部制定/确认 集团战略

业务单元制定部门 发展战略

质询/批准/公布战 略规划

质询会

集团最高 领导层

发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决

重新评价 质询、修 集团发展 改、批准 宏图 集团规划

总部战略 规划部

进行状况分 析；发现集 团战略新问 题

解决部分 战略问题

在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见 提供建议

业务单元 领导人

发现、关注与业务单元 业务相关的新问题；组 织深入调查或解决

董事会最终批准 战略规划 向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题 参与质询会，向集 形成 团领导提供分析及 集团 技术支持 及各 业务 单元 战略 规划 在业务单元战略规划 陈述本业务单元战 文本 分部的支持下，起草 略规划；进行规划 之必要修正 、制定业务单元的战 略规划 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持

业务单元 战略规划 部

产品部领 导人

进行现状分 析；发现本 业务单元战 略新问题 提供输入

解决新问 题

制订本产品部的战略 发展规划，输入至业 务单元的整体战略规 划

参与质询会议，陈 述本产品部之战略 规划

4. 集团总体战略规划主要内容

主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发 展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团 造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点

样板

4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(RO

IC) 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结

业务单元战略规划主要内容

主要内容

1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元 影响的评估 • 2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势 • 2.2 今后五内年行业的发展展望 –2.2.1 产品发展趋势 –2.2.2 主要法规及经营环境变化 • 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造 成的影响 –2.3.1 创造的主要机会2 –2.3.2 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 • 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 • 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) • 4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较 ) • 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举 措 • 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁

样板

5. 本业务单元五年战略(方案) • 5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场 竞争 –5.1.1 地理市场 –5.1.2 产品定位 –5.1.3 业务模型 • 5.2 如何竞争：主要竞争手段 • 5.3 主要战略举措 –5.3.1 市场扩张 –5.3.2 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 • 6.1 主要增长点预测 • 6.2 总销售额 • 6.3 市场份额 • 6.4 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 • 7.1 资本投资 • 7.2 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结

战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五 年战略目标

具体内容 1.1 业务单元发 展宏图 包含之议题 •对于未来业务单元所处的 运作空间中政府法规、竞争 及经济环境的展望 •业务单元将参与的业务及 地理范围 信息来源

举例

•集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈

1.2 业务单元为 实现该宏图采 取的战略举措 阐述

•业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措

•业务单元领道群访谈 •行业协会

战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行 业发展

举例

2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势 具体内容 宏观经济环境 包含之议题 • 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对XX 公司的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响 (有利及不利因素) 信息来源 • 政府计划部门 • 专项调查 • 行业协会

战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 发展

举例

2.2 今后五年内行业的发展展望 包含之议题 具体内容

2.2.1 产品发展 趋势 2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规 • • • • 市场需求和增长模式 电信设备价格趋势 潜在技术革新及影响 潜在替

代产品

信息来源 • 市场及客户调查、访谈

•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策

行业内参与者数量及各自的份额 电信设备库存量和生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁

• 政府主管部门访谈 • 行业协会

经 营 环 境 变 化

行业供应特征 • • • • 行业平衡

• • • •

行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报 国际行业分析

• 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影响 • 行业的整体发展及利润率

• 行业专家访谈

行业业绩

• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表

战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及 行业发展

2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 具体内容

2.3.1 创造的主 要机会 2.3.2 造成的主 要威胁 包含之议题 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力 • 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁 垒 信息来源

举例

• 行业专家访谈 • 国际趋势及案例分析

• 行业主管部门访谈

战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析

3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 具体内容 技术水平分析 政策影响力分 析 市场渗透开拓 能力 包含之议题 • 研究开发投入 • 与竞争对手技术水平的比较 • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的合作关系 • 市场占有率 • 市场的营销网络 • XX公司自身价值定位 • 与终端客户的关系评估 • 市场营销水平 • 目前的生产效率 • 生产成本上的优势 • 融资能力 • 联盟的能力 • 资产组合的管理水平 信息来源 • 内部分析 • 竞争对手调查 • 内部分析 • 案例分析 • 重点客户访谈 • 外部市场反馈及评估

生产水平分析

综合能力评估

• 内部分析 • 国际同行/竞争对手的“参照 ” • 内部分析 • 案例分析 • 国际国内最优做法分析

战略规划主要工作内容: 析 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点

具体内容 行业成功要素 包含之议题

3. 本业务单元现状分

信息来源 • 行业专家访谈 • 竞争对手访谈

• 行业成功的关键因素以及本集团 进入该行业后的相对优劣势 • 现有主要参与者在这些成功因素 上的优劣势 • 联盟及合资的必要性

本集团进入行 业后的竞争力

• 本集团的成本竞争力(行业的成本 • 竞争对手年报表 曲线) • 本集团对付竞争对手报复性措施 的能力

战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析

4.1 近几年业绩分析 具体内容 包含之议题 主要竞争对手 档案 近期/预期的竞 争环境变化 • 竞争对手之规模、利润率和 增长 • 其他潜在进

入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈

4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措 具体内容 包含之议题 竞争对手可能 • 所采取或计划采取的举措 采取的战略 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 具体内容 竞争对手战略 举措对本业务 单元的潜在威 胁 包含之议题 • 所采取或计划采取的举措 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 信息来源

战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略 （方案）

具体内容 5.1 今后五 年将在哪些 市场竞争 5.2 如何竞 争的决策 包含之议题 • 目标顾客、产品及地区市场的选择 • 分销渠道选择 • 出口潜力评价 • 纵向整合程度和机会 • 市场号召力 • 竞争优势，本集团独特之处 • 如何处理和其他制造商、分销商、用户 等的关系 • 市场扩张 • 新客户、渠道的建立 信息来源 • 市场调查 • 分销商访谈 • 国际市场分析 • 原材料供应商、分 销商、用户访谈

5.3 主要战 略举措

• 原材料供应商、分 销商、用户访谈

战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及 目标预测

具体内容 6.1 主要增长点预测 将来的挑战及机会 • 预期的将来挑战及行业突变和对现金流 量/销售额的影响 • 五年内潜在的增长机会/投资机会 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈 包含之议题 信息来源

新业务机会价值分析

• XX公司在新业务的销售、成本及利润预测 • 行业协会 • 经营及投资现金流量测算 • 报章报道 • 投资计划 • 行业专家访谈 • 预期的第一年详细乐观及保守经营状况 • 今后五年经营状况估计 • 五年净现值计算 • 每种价值评估方案背后的详细假设 • 业务分析

6.2 总销售额

6.3 市场份额

6.4 投资资本回报率 • 各业务单元营业利润率(分解) • 营运资本周转率 • 固定资产周转率

• 业务分析

• 财务部门协助

战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测

具体内容

7.1 资本投资

包含之议题

• 固定资产投资资金要求 • 预测的融资计划及成本 • 各种融资渠道及方案的吸引力 评价 • 揭示可能导致资本需求变化的 情形及条件 • 投资计划实施的时间建议 • 技术需求及研发计划 • 人力资源需求 • 其他资源要求的预测(如外部咨 询，集团管理层时间，项目领 导人才，及行政支持) • 其他资源成本的预测

信息来源

• 财务部门协助

7.2 人才及其 他资源要求

• 其他部门及人力 资源部门协助

建立财务模型的具体方法

• 分析过去的损

益表和资产负 债表 • 对销售收入、成 本、营运资本、 资本支出、和财 务费用进行假设 • 预测今后10年 的损益表 • 预测今后10年 的资产负债表 • 计算过去和 今后的投资 资本回报率 • 计算今后10 年的自由现 金流量 • 对投资资本 回报率和净 现值进行最 后预测/计算 • 进行敏感性 分析

• 确认损益表和 资产负债表各 项目的价值驱 动因素

• 计算持续价 值 • 制作今后10 年的现金流 量表

• 计算净现值

• 进行加权平 均资本成本 假设

5. 年度战略规划质询会–会议议程及目的

会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询 ，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性

参加人员： 总裁，集团战略规划、财务、人力 资源、业务单元副总裁及经理，及 各业务单元下属各产品部总经理( 只在质询本业务单元规划时出席)

会议议程：

时间(小时) 议题 1 • 总裁介绍集团总体战略方 向及其目标 • 战略发展副总裁介绍集团 总体战略规划(初稿) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议 规则 4X5 • 各业务单元呈报各业务单 元战略规划，接受与会人 员质询 • 战略发展副总裁总结发言， 1 介绍修正后的集团总体战 略规划，明确各业务单元 需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结/宣布闭会 24小时

时间： 九月上旬，三天(在集团以外的会 议地点，以避免干扰)

年度战略规划质询会–会议规则

需提前准备的材料： 提前时间 材料 • 战略发展副总裁 下达的会议议程 及规则，材料要 求 • 战略发展副总裁 下达的集团总体 战略规则(初稿) • 各业务单元战略 规划 3周 会议规则： •各业务单元以及业务 单元的呈报材料图表 一律用投影形式，按 要求格式不超过10页 •质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 •质询对事，不对人 •与会人员对各业务单 元规划有质询权，总 裁对修正要求有终决 权 会后后续活动： •战略发展副总裁 总结、分发会议 上关于各业务单 元规划修改要求 的要点，规划完 成时间表 •责成修改，战略 规划部跟踪进度， 总裁最终审批

4~5周

1周

各业务单元战略质询会

他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 这个业务单元或 业务部领导层是 否真有能力来实 施这个方案？ 他对其业务单元或 业务部短期内可采 用的举措是否都已 了解并做过分析？

XX业务单元战略规划

这个业务单元/业 务部的领导层的 目标是不是够高 ？雄心够不够大 ？

他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？

他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是

否了 解透彻？

他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔”的 ！

他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？

战略质询会中高层领导应关注的重点 – 对 战略业务单元质询问题举例

战略目标 •重要发展战略的目标是如何设定的？ – 市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？ – 运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？ – 管理人员能力开发目标？ •这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ •这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？ • 财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？ 投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假 设是否合理？ • 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的 看法如何呢？ • 市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？ • 市场是在成长还是衰退？ • 影响供给与需求的主要变数是什么？ • 驱动行业成长的主要因素是什么？ • 竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ • 我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？

可行性

市场

竞争

战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质 询问题举例

客户 • 我们对顾客需求的了解程度如何？ – 决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？ – 对产品/服务品质的要求如何？ – 客户一般如何使用我们的产品？ • 我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？ • 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ • 我们如何选定目标客户群？ • 我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？ – 产品本身有何特色？ – 产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？ • 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ • 客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的 产品呢？ • 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ • 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ • 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？ • 我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达 到几乎相同的效果？ • 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？

价值定位

资源要求与 自身能力

6. 战略规划报告书标准模板

1、业务单元发展宏图及五年战略目标

1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标

1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述

战略规划报告书标准模板

2、宏观经济环境与行业发展分析

具体

内容 2.1 宏观经济环境 所含议题 • 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对XX公司 的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响(有利 及不利因素) • 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新机影响 • 潜在替代产品

分析

资料来源

2.2 今后五年行业 的发展变化及经营 环境变化

战略规划报告书标准模板

2、宏观经济环境与行业发展分析（续）

具体内容 行业供应 特点 经 营 环 境 变 化 所含议题 • 行业内参与者数量及各自的份额 • 生产量趋势 • 生产能力发展及计划 • WTO的影响 • 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影响 • 行业的整体发展及利润率 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力 • 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁 垒 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例 分析 • 行业主管部门访谈

分析

资料来源

行业平衡 行业业绩

2.3.1 创造的主 要机会 2.3.2 造成的主 要威胁

战略规划报告书标准模板

3、本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势

具体内容 技术水平分析 政策影响力分析 市场渗透开拓能 力 包含之议题 • 研究开发投入 • 与竞争对手技术水平的比较 • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的合作关系 • • • • • 市场占有率 市场的营销网络 XX公司自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平 分析 信息来源 • 内部分析 • 竞争对手调查 • 内部分析 • 案例分析 • 重点客户访谈 • 外部市场反馈及评估

生产水平分析

• 目前的生产效率 • 生产成本上的优势 • 融资能力 • 联盟的能力 • 资产组合的管理水平

• 内部分析 • 国际同行/竞争对手的 “参照”

综合能力评估

战略规划报告书标准模板

3、本业务单元现状分析 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点

具体内容 包含之议题 分析 信息来源

行业成功要素

• 行业成功的关键因素 以及本集团进入该行 业后的相对优劣势 • 现有主要参与者在这 些成功因素上的优劣 势 • 联盟及合资的必要性

• 行业专家访谈 • 竞争对手访谈

本集团进入行业 • 本集团的成本竞争力 (行业的成本曲线) 后的竞争力 • 本集团对付竞争对手 报复性措施的能力

• 竞争对手年报表

战略规划报告书标准模板

4、主要竞争对手分析

4.1 近几年业绩分析

具体内容

主要竞争对手档 案

近期/预期的竞 争环境变化

包含之议题

• 竞争对手之规模、利润 率和增长

• 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活

动 • 对新进入行业者的大致涵义

分析

信息来源

• 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料

4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措

具体内容

竞争对手可能采 取的战略

包含之议题

• 所采取或计划采取的举措

信息来源

• 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料

4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁

具体内容

竞争对手战略举 措对本业务单元 的潜在威胁

包含之议题

• 所采取或计划采取的举措

信息来源

战略规划报告书标准模板

5、本业务单元五年战略（方案）

2001

2002 2003 2004 2005

5.1 本业务单元今 后将在那些市场竞 争 5.1.1 地理市场

5.1.2 产品市场

5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争 5.3 主要战略举措 5.3.1 市场扩张 5.3.2 新客户、渠 道的建立

战略规划报告书标准模板

6、战略的财务分析 2001 •销售收入 –成本 –费用 •税息前利润 –所得税 •税息后利润 2002 2003 2004 2005

折旧

–资本性支出 –运营资本变动 现金流 投资资本回报率

战略规划报告书标准模板

7、主要资源需求预测

2001 7.1 资本投资 • 资本额 • 资本来源 2002 2003 2004 2005

7.2 人才 • 人才需求 • 人才来源

其它资源

战略规划报告书标准模板

8、与前一年战略规划的差异总结 本年战略规划同上一年的差异

差异解释

战略规划报告书简化模板

1、业务单元特殊情况战略综述 业务单元特殊情况战略综述

业务单元为特殊情况战略采取的举措

2、业务单元特殊情况背景 具体内容 外部因素 所含议题 •导致特殊情况的外在行业因素 •导致特殊情况的外部资产处理的绝佳 机会 •导致特殊情况的业务单元内部因素 •业务单元内部导致战略调整的责任人 及处理办法 分析 资料来源

内部因素

总体评价

战略规划报告书简化模板

3、业务单元特殊情况的影响 具体内容 所含议题 分析

对各方面的有 利影响

对各方面的不 利影响

4、业务单元特殊情况所需资源 具体内容 所含议题 分析

外部资源 内部资源

•高层公关 •政府支持 •集团支持 •其他业务单元配合

5、业务单元特殊情况战略的经验总结

附录2：财务规划模板

目录

1. 财务规划要点与预期效果

2. 财务规划的目的和原则 3. 财务规划流程 4. 财务规划流程内容 5. 财务规划流程质询会 6. 业务单元财务规划模板

1. 财务规划流程的要点和预期效果

总部下达初 步的期望业 绩指标 业务单元制定 部门计划及财 务目标 汇总/质询/谈 判/修正业务 单元计划 批准各业 务单元计 划 季度/年度经营业 绩考核及半年度计 划修订

要点

预期效果

• 财务规划包括经营计划和预算计划，是一

个自上而下、自下而上汇总调整的

过程 • 财务规划由业务单元负责直接制订、并“ 拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订 ” • 通过经营计划增强经营的主动性 • 经营计划、财务预算是一个整体的过程， 其结果不光生成一系列报表，而且有详尽 的经营举措计划，以作为经营活动的指导 • 财务规划的制订及考核以投资资本回报 (ROIC)为最终目标 • 财务规划执行情况的考核以解决问题为要 旨，考核与人员考评、激励挂钩

• 真正有经营指导意义的，为各业

务单元负责人“拥有”并承诺的 计划及经营合同 • 通过严格的考核，确保业绩的实 现 • 计划的完成或超额完成 • 在公司管理层中，价值创造及 ROIC概念的建立

2. 财务规划流程的目的及原则

目的 • 将战略规划的第一年目标转 化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作 为集团最高领导和各业务单 元领导之间的“管理合同” 。这个合同同时被用作业务 单元领导之责任及权力的依 据 • 集团领导通过对各业务单元 财务规划的严格质询和考核 ，指导各业务单元的经营运 作 原则 • 经营计划的目标来自于战略规划的 第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 • 集团总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各业务单 元经营计划的严格挑战及质询，保 证业绩期望指标尽量得以实现 • 财务规划提供明确的经营及财务业 绩目标，以作为业务单元负责人业 绩考核的依据 • 季度业绩考核包括对业务单元负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题

财务规划流程

九月 总部下达初步的 期望业绩指标 董事会 集团最高领 导层 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 根据集团战略规划 制定集团财务业绩 期望目标 分解、初定各业务 单元的期望财务业 绩指标，下达年度 预算编制指导思想 和要求 提供各业务单 元必要的技术 协助及指导 十月 业务单元制定部门 计划及财务目标 十月-十一月 十二月 汇总/质询/谈判/修 批准各业务单 元计划 正业务单元计划 修改/审批经 得到预算结果， 营计划 以供了解 对各业务单 如有必要进一 元/业务单元 步质询/协商； 批准计划 财务规划逐 一质询 参与质询 会，向集 团领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各业 务单元计 划，确保 集团目标 的尽量实 现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据

质询会/考核会 季度/年度经营业绩考核 及半年度计划修订 考核会了解预算执 行情况和业绩差距 每季度进行各业务 单元逐一考核；在 实际业绩和计划差 异过大时进行干预 每月就各业务单 元计划完成情况 进行跟踪；向集 团领导汇报明显 的业绩差异

总部财务规 划部门

汇总各业务 单元计划； 发现潜在问 题及缺口， 提出初步调 整建议 批准本业 务单元计 划；呈报 集团总部

业务单元负 责人

设立本业务单 元财务规划目 标；直接领导 业务单元的财 务规划

陈述本业 务单元财 务规划

按需要参与考核会 ; 汇报本业务单元业 绩

业务单元财 务部门

在业务单元负责人的领导 下按本部门战略规划的第 一年目标和总部期望目标 ，起草财务规划，汇总下 属产品部计划 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本产品部财 务规划，汇总下属经营部 门计划

按需要参 与质询会

修正本业 务单元计 划

为考核会 准备材料

产品部负责 人

参与质询 会，陈述 本产品部 计划

修正本产 品部计划

汇报本产 品部业绩

4. 集团总部财务规划汇总–主要内容

主要内容 1、集团战略规划及第一年目标概述 5、 详细的财务预算计划 1.1 战略规划第一年目标 5.1 损益表 1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设 5.2 现金流量表 2、主要经营业绩指标及计划 5.3 资产负债表 2.1 年度及月度销售计划 5.4 费用预算 3、为达到战略目标以及主要经营业绩指标的 5.5 固定资产预算 5.6 融资需求预算 主要经营举措、时间表、责任人及资源需 求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务单元新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立 4、影响经营计划目标完成的主要风险，发生 可能性，影响程度和防范举措 4.1 财产损失 4.2 违约 4.3 其他

业务单元财务规划 – 主要内容

主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 经营计划及预算计划前提和假设 2. 主要经营业绩指标及计划 2.2 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及资 源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老业务单元新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填 补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主 要风险，发生可能性，影 响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 6.1 损益表 6.2 订单管理报告 6.3 现金流量表 6.4 资产负债表 6.5 费用预算 6.6 固定资产预算 6.7 融资需求预算

5. 年度财务规划质询会–会议议程及目的

会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业 务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务 目标实现

参加人员： 总裁，业务单元总经理，财务 总监，战略发展、及人力资源 部门主管，财务规划科相关人 员(列席)，下属经营单位总经理 (只在质询本经营单位计划时列 席)

会议议程： 议

题

时间(小时) 0.5 1 3X6

• 总裁介绍集团总体财务目标期望 • 财务总监介绍集团总体财务目标向 • • •

各业务单元的初步分解 财务总监宣布会议规则 各业务单元呈报业务单元的财务规 划，接受与会人员质询，明确修改 方向 财务总监总结发言，明确各业务单 元计划修改完成时间表 总裁宣布闭会

1 0.5 21小时

时间： 十二月上旬，两天

•

年度财务规划质询会–会议规则

需提前准备的材料 提前量 ： 3周 材料 • 财务总监下达会议 议程及规则，材料 4~5周 要求 • 财务总监下达集团 总体财务目标期望 1周 值 • 各业务单元财务规 划 会议规则： • 各业务单元的呈报材 料图表一律按要求格 式并不超过10页 • 质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各业务单 元计划及预算有质询 权，总裁对修正要求 有终决权 会后后续活动： • 财务总监总结、分 发会议关于各业务 单元计划修改的要 求及时间表 • 总部财务规划部门 跟踪计划的修改， 重新汇总，直至与 集团要求达成一致

6. 业务单元财务规划报告样板

1、战略规划第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标

1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设

业务单元财务规划报告样板

2、主要经营业绩指标及计划 目标细分 销售收入 • 单位价格 • 销量 生产成本 • 单位成本 • 销量 毛利 费用 • 市场费用 • 销售费用 • 研发费用 • 行政管理费用 税息前营业收益 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

业务单元财务规划报告样板

3、战略目标实施具体时间表 时间表 目标 举措 负责人 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

业务单元财务规划报告样板

4、差异分析 现有举措目标 集团设定目标 差异 差异解释 差异弥补方式

业务单元财务规划报告样板

5、预算实施风险及规避方法 主要风险 风险来源 规避方式

业务单元财务规划报告样板：6.1损益表

单位：人民币万元，仅供内部使用

产品部XX 预算值

报价的销售收入* – 折扣* 销售收入 – 购买的硬、软件及 服务金额 净收入 销售成本 (扣除购买成本) • 产品成本 • 项目成本 • 经营部门费用 毛利 毛利率 产品部费用 • 研发费用 • 销售费用 • 市场费用 • 行政费用 产品部贡献利润 贡献利润率 业务单元费用 • 业务单元销售费用 • 业务单元市场费用 • 业务单元行政费用 经营利润 经营投资资本 投资资本回报率 (ROIC) 平均加权资本成本 (WACC)

产品部XX 预算值 实际值

产品部XX 预算值 实际值

实际值

产品部XX 预算值 实际值

业务单元总和 预算值 实际值

业务单元财务规划报

告样板：6.2 订单管理报告

单位：人民币万元，仅供内部使用

产品部XX 预算值 实际值 产品部XX 预算值 实际值 产品部XX 预算值 实际值 产品部XX 预算值 实际值 业务单元总和 预算值 实际值

上期未执行订单面额

A B C=A-B D

100 10 90 30%

• 折扣

上期未执行订单实际额

• 本期执行百分数

来自上期未执行订单 的收入 新订单面额

E = CxD F G H=F-G I

27 800 100 700 80%

• 折扣

新订单实际额 本期执行百分数 来自新订单的收入

J=HxI 订单面额收入

560

K = AxD + FxI 670=30+640 L = BxD + GxI 83=3+80 在6.1损益表中报告

• 折扣

Source:

毛利

McKinsey analysis

M=K-L

587

业务单元全年融资需求预测表

单位： 项目 1 业务收入 2 核定的资金周 转次数 3 业务对资金需 求总量(=1/2) 5 资金定额(=3+4) 金额 日期： 项目 4 投资需要 金额

汇 总

去年融资定额 本年融资定额 差异及解释