第三章 企业内部环境分析
1.丰田的JIT库存系统
及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7
·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．
请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？
2.FedEx和UPS的价值创造
自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。一个有效的供应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。企业对未来确定性的追求，减少了对FedEx相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，使自己成为供应链管理系统的提供者。 “成为最强有力的端到端的供应链解决方案的提供者”是FedEx新的战略意图。为此，FedEx打算设计一种新的数字信息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原材料的可提供程度。FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。FedEx认为，如果把这个系统的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。总之，FedEx的系统能让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价值的供应链系统。供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。在价值链的“供应”部分，互联网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。同时，大大增加了对更高效率配送能力的需求。这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to
B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。比如UPS，它对FedEx的威胁非常大。UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。UPS通过建立和始终如一地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。这为UPS带来了较高的回报。1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术公司。在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。这些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创造更大价值。这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。事实上，在欧洲、中东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。在双方签署的合同中规定，UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10个国家的多式联运”。
这个供应链管理的好处之一，是Fender的销售商们不再需要保存很多库存，可以更专注于它们的核心竞争能力，如市场营销、品牌促销和销售支持。这些为客户创造价值的行为与UPS的销售信条是一致的：“我们不仅仅帮助你们包装，我们可以帮助你们管理库存和信息。”
通过分析价值链，识别自身所拥有的核心竞争能力，从而为顾客创造更大价值，FedEx和UPS进行了有益的尝试。
请思考：FedEx和UPS的价值链有什么不同?
3.出版行业的价值链分析
3.1出版行业的基本活动
(1)选题策划。选题策划就是开发设计新选题，通常要求选题策划要开发出有价值、有个性的选题，并提出完整的可供论证的方案。主要包括信息准备、选题构思、市场论证。选题策划的好坏是影响企业产品竞争力的重要因素。
(2)设计。就是将策划的选题思路，具体地表现出来。通常要求主题突出，版面活泼，具有时代感。主要包括结构设计、版式设计、装帧设计等。设计也是影响企业产品竞争力的重要因素。
(3)收集资料。根据策划和设计的要求进行资料的整理和补充收集。主要包括：①确定已有的基础资料；②组织有关人员进行现时资料的收集筝。
(4)图文制作。在策划、设计、资料整理的基础上在计算机上进行具体实现。包括计算机绘图、地图检校、文字录入及校对、图文混排，并制成可供印刷的胶片等。
(5)印刷、装订。印刷首先是将制作好的胶片进行打样检查，然后根据市场需求的数量进行印刷。装订是将印刷完的印刷物按照装帧要求装订成册。
(6)发行。将装订好的图书通过主渠道（新华书店系统）、二渠道（书商系统）及其他渠道发往各地的经销商和销售代理处，或直接发送到团体购书单位。发行活动是企业获利的重要环节，直接影响着企业的竞争战略。
(7)图书零售。通过各地的经销商和销售代理将图书零售给读者。
(8)售后服务。目前的售后服务包括：退货、换货，读者咨询的解答，读者来信的回复等，售后服务是企业树立品牌形象和了解客户需求的重要渠道，也不同程度地影响着企业的竞争战略。
3.2出版行业的支持活动
(1)采购。指购买用于企业价值链各种投入的活动。包括：纸张的购买，办公设备及材料的购买等，采购活动的成本占企业总成本的比重虽然很小，却影响到企业的全面成本和经营，通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降
低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。主要包括：制作手段和设备的开发，如新的编绘软件的开发应用；管理软件的开发和应用，如图书订货系统开发应用、选题管理及决策系统开发应用等，技术开发对企业的竞争战略非常重要。
(3)人力资源管理。包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理就像其他辅助活动一样发生在企业的各个部门，这些活动的分散性，可能导致各种相互抵触的政策。人力资源管理是通过决定培训费、提高雇员的技能和积极性等方面影响竞争战略。
(4)企业的基础管理。基础管理包括统计、计划、财务、法律、质量和政府公关等活动，它是支撑着整个价值链的活动，而不是单项的活动，它也能成为竞争战略的一种有力来源。例如，企业高层领导与政府审查部门若能保持良好的关系，就能减少很多环节，使产品进入市场加快步伐。
资料来源：侯章良，刘立新，战略管理最重要的5个工具．广州：广东经济出版社．2008．
请思考：
（1）什么是价值链？
（2）请构建出版业的价值链分析图。
4.微软为何不生产电脑？
多元化和专业化是每个大企业面临的一道永恒的难题。有人说一个企业多元化运作才可以可持续发展；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。孰是孰非，见仁见智。
微软是软件业霸主，几乎妇孺皆知。但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软硬件生产能力同样很出色。微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。在PC以及相关制造业越来越同质化、利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。26年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随着时间的推移，微软的硬件开始渐渐丰富，包括鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器，2007年微软硬件的销售收入超过了70亿美元。
微软完全可以推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。它的电脑产品推出来以后，还可以嵌入微软的所有的软件和功能，以刺激消费者的需求。有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什
么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。我们认为可能主要基于以下几个方面的考虑：
4.1战略考虑。因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。比如说百度去年把它的企业搜索部门给解散了。为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域和方向，但是百度认为该业务不符合百度的战略方向。阿里巴巴、雅虎中国解散搜索部门也是同样的道理，所以说不是说巨头们可以干一切事情，他们也是有选择的。
4.2微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到最好，所以微软不做PC，不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC。
4.3微软觉得利润太薄。同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。有人认为微软可能只看得上高利润和具有战略意义的产品。比如音乐播放器与游戏机，同样也有SONY、苹果等公司在做，但是微软依然进入。这些领域都将成为未来深度影响人们生活和娱乐方式的终端，正因为如此微软没有放弃对它们的话语权。而在PC以及相关的产品利润已经越来越薄的情况下，微软却能让自己的硬件保持着很高的增长甚至贡献很好的利润，这也是微软值得人们思索和学习的地方。
4.4微软更喜欢和合作伙伴一起打造产业链。当然，这个产业链必须由微软来占有领导地位。在PC的产业链上如此，在手机的产业链上也是如此。其实微软也可以像苹果、Google一样做自己的手机，但微软这些年的惯性使得它更要专注于自己的平台，和手机制造厂商、芯片制造厂商、电信运营商一起，共同打造这么一个全新的智能通讯产业链。因为手机系统会越来越开放，很多新的应用，比如Outlook、Windows Media Player、Office等都会在手机平台得到进一步应用。
上述的四点里，其实最重要的是第一点，也是起决定性作用的一点，这就是战略的奥妙。企业战略是个庞大的系统工程，从本质上讲，企业战略要围绕核心能力制订，企业就需要围绕核心能力来进行经营。这样，随之而来的问题就在于如何正确取舍，因为企业的各种资源尤其是管理资源都是有限的，有所不为方可有所为。微软为何没有做电脑？这就是一个很好的例证，有所不为才能有所为。
思考：企业能力与核心能力（竞争力）有什么样的区别与联系。
5.海尔的核心能力
海尔主要拥有三大核心能力。
一是服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开来。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更能满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业最主要的差别是它的客户服务，可以说海尔的核心能力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力堆
行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。
二是创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性：海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟随，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。
三是整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1. 3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以订单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。
在上述三种核心能力中，“创新”是海尔最为根本的核心能力。“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业中创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的能力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。
资料来源：潘云良，苏芳雯，海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．
请思考：结合案例谈谈什么是核心能力？核心能力的主要特征是什么？
6.哈雷摩托车的灾难
1903年，21岁的Harley和20岁的Davidson在木棚里制造出第一辆哈雷摩托车。之后，哈雷在美国的市场份额发展迅速，第一次世界大战期间第一个冲入德国的美国士兵就是骑着哈雷摩托车。经历了20世纪50年代一系列竞争者的相继破产之后，哈雷公司幸运地生存了下来，并成为美国唯一的摩托车制造企业。由于哈雷摩托车具有悠久的“光荣历史”，它在美国人的心目中一直具有非常稳定的良好的企业形象，曾经占领了美国摩托车市场份额的70%。在20世纪60年代的经济繁荣时期，美国摩托车市场空前地、膨胀式地迅速发展，摩托车销量从1960年的40万辆和1964年的96万辆，猛增到1971年的400万辆。但是，哈
雷公司并未从这一增长中获利。并且，它的市场份额在不断萎缩，为什么会造成这种局面？因为面对本田公司生产并投放到美国市场上的轻型摩托车，哈雷公司没有采取任何应对措施。1977年，本田占据了美国46％的市场份额，而哈雷公司却只有6％的市场份额，因而陷入了巨大的灾难并面临破产。究其原因，不是哈雷没有资源，相反，它有生产规模优势，有比日本企业更先进的设备，有良好的品牌形象，有美国本土的“地利”和“人和”，但是，哈雷公司不具备整合资源以适应新的竞争环境的能力。而它的竞争对手本田公司由于具有市场创新的能力，能够发现和适应美国妇女对小型摩托车的需求；具有持续降低成本和提高质量的能力，从而打败了哈雷，取得了美国摩托车市场的巨大份额。
思考：企业文化与战略的关系。
7.联想“屋顶图”理论
联想经过二十多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。
联想把管理看作一间房子，分为3个部分。
第一部分是屋顶，通常是指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说，这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手就会立即跟上，稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。
第二部分是围墙，是指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，是指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。
从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工有责任心，中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达方阵”，这是联想最为宝贵的财富。
资料来源：赵涛，管理学案例库．天津：天津大学出版社，2005．
想一想：联想的经营资源主要包括哪些？
8.邯钢公司的价值链分析
邯钢是一家钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关。为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩制度紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备诸如烧结机、高炉、炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从J993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，既保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第三放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，邯钢从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起．全面节约，杜绝浪费，在生产I艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。 市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格销售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下工夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。
资料来源：宋云，陈超企业战略管理3版北京：首都经济贸易大学出版社，2006．
请思考：
（1）请绘制邯钢价值链分析图。
（2）请说明邯钢核心能力是什么。
第三章 企业内部环境分析
1.丰田的JIT库存系统
及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7
·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．
请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？
2.FedEx和UPS的价值创造
自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。一个有效的供应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。企业对未来确定性的追求，减少了对FedEx相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，使自己成为供应链管理系统的提供者。 “成为最强有力的端到端的供应链解决方案的提供者”是FedEx新的战略意图。为此，FedEx打算设计一种新的数字信息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原材料的可提供程度。FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。FedEx认为，如果把这个系统的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。总之，FedEx的系统能让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价值的供应链系统。供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。在价值链的“供应”部分，互联网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。同时，大大增加了对更高效率配送能力的需求。这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to
B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。比如UPS，它对FedEx的威胁非常大。UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。UPS通过建立和始终如一地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。这为UPS带来了较高的回报。1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术公司。在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。这些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创造更大价值。这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。事实上，在欧洲、中东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。在双方签署的合同中规定，UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10个国家的多式联运”。
这个供应链管理的好处之一，是Fender的销售商们不再需要保存很多库存，可以更专注于它们的核心竞争能力，如市场营销、品牌促销和销售支持。这些为客户创造价值的行为与UPS的销售信条是一致的：“我们不仅仅帮助你们包装，我们可以帮助你们管理库存和信息。”
通过分析价值链，识别自身所拥有的核心竞争能力，从而为顾客创造更大价值，FedEx和UPS进行了有益的尝试。
请思考：FedEx和UPS的价值链有什么不同?
3.出版行业的价值链分析
3.1出版行业的基本活动
(1)选题策划。选题策划就是开发设计新选题，通常要求选题策划要开发出有价值、有个性的选题，并提出完整的可供论证的方案。主要包括信息准备、选题构思、市场论证。选题策划的好坏是影响企业产品竞争力的重要因素。
(2)设计。就是将策划的选题思路，具体地表现出来。通常要求主题突出，版面活泼，具有时代感。主要包括结构设计、版式设计、装帧设计等。设计也是影响企业产品竞争力的重要因素。
(3)收集资料。根据策划和设计的要求进行资料的整理和补充收集。主要包括：①确定已有的基础资料；②组织有关人员进行现时资料的收集筝。
(4)图文制作。在策划、设计、资料整理的基础上在计算机上进行具体实现。包括计算机绘图、地图检校、文字录入及校对、图文混排，并制成可供印刷的胶片等。
(5)印刷、装订。印刷首先是将制作好的胶片进行打样检查，然后根据市场需求的数量进行印刷。装订是将印刷完的印刷物按照装帧要求装订成册。
(6)发行。将装订好的图书通过主渠道（新华书店系统）、二渠道（书商系统）及其他渠道发往各地的经销商和销售代理处，或直接发送到团体购书单位。发行活动是企业获利的重要环节，直接影响着企业的竞争战略。
(7)图书零售。通过各地的经销商和销售代理将图书零售给读者。
(8)售后服务。目前的售后服务包括：退货、换货，读者咨询的解答，读者来信的回复等，售后服务是企业树立品牌形象和了解客户需求的重要渠道，也不同程度地影响着企业的竞争战略。
3.2出版行业的支持活动
(1)采购。指购买用于企业价值链各种投入的活动。包括：纸张的购买，办公设备及材料的购买等，采购活动的成本占企业总成本的比重虽然很小，却影响到企业的全面成本和经营，通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降
低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。主要包括：制作手段和设备的开发，如新的编绘软件的开发应用；管理软件的开发和应用，如图书订货系统开发应用、选题管理及决策系统开发应用等，技术开发对企业的竞争战略非常重要。
(3)人力资源管理。包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理就像其他辅助活动一样发生在企业的各个部门，这些活动的分散性，可能导致各种相互抵触的政策。人力资源管理是通过决定培训费、提高雇员的技能和积极性等方面影响竞争战略。
(4)企业的基础管理。基础管理包括统计、计划、财务、法律、质量和政府公关等活动，它是支撑着整个价值链的活动，而不是单项的活动，它也能成为竞争战略的一种有力来源。例如，企业高层领导与政府审查部门若能保持良好的关系，就能减少很多环节，使产品进入市场加快步伐。
资料来源：侯章良，刘立新，战略管理最重要的5个工具．广州：广东经济出版社．2008．
请思考：
（1）什么是价值链？
（2）请构建出版业的价值链分析图。
4.微软为何不生产电脑？
多元化和专业化是每个大企业面临的一道永恒的难题。有人说一个企业多元化运作才可以可持续发展；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。孰是孰非，见仁见智。
微软是软件业霸主，几乎妇孺皆知。但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软硬件生产能力同样很出色。微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。在PC以及相关制造业越来越同质化、利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。26年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随着时间的推移，微软的硬件开始渐渐丰富，包括鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器，2007年微软硬件的销售收入超过了70亿美元。
微软完全可以推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。它的电脑产品推出来以后，还可以嵌入微软的所有的软件和功能，以刺激消费者的需求。有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什
么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。我们认为可能主要基于以下几个方面的考虑：
4.1战略考虑。因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。比如说百度去年把它的企业搜索部门给解散了。为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域和方向，但是百度认为该业务不符合百度的战略方向。阿里巴巴、雅虎中国解散搜索部门也是同样的道理，所以说不是说巨头们可以干一切事情，他们也是有选择的。
4.2微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到最好，所以微软不做PC，不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC。
4.3微软觉得利润太薄。同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。有人认为微软可能只看得上高利润和具有战略意义的产品。比如音乐播放器与游戏机，同样也有SONY、苹果等公司在做，但是微软依然进入。这些领域都将成为未来深度影响人们生活和娱乐方式的终端，正因为如此微软没有放弃对它们的话语权。而在PC以及相关的产品利润已经越来越薄的情况下，微软却能让自己的硬件保持着很高的增长甚至贡献很好的利润，这也是微软值得人们思索和学习的地方。
4.4微软更喜欢和合作伙伴一起打造产业链。当然，这个产业链必须由微软来占有领导地位。在PC的产业链上如此，在手机的产业链上也是如此。其实微软也可以像苹果、Google一样做自己的手机，但微软这些年的惯性使得它更要专注于自己的平台，和手机制造厂商、芯片制造厂商、电信运营商一起，共同打造这么一个全新的智能通讯产业链。因为手机系统会越来越开放，很多新的应用，比如Outlook、Windows Media Player、Office等都会在手机平台得到进一步应用。
上述的四点里，其实最重要的是第一点，也是起决定性作用的一点，这就是战略的奥妙。企业战略是个庞大的系统工程，从本质上讲，企业战略要围绕核心能力制订，企业就需要围绕核心能力来进行经营。这样，随之而来的问题就在于如何正确取舍，因为企业的各种资源尤其是管理资源都是有限的，有所不为方可有所为。微软为何没有做电脑？这就是一个很好的例证，有所不为才能有所为。
思考：企业能力与核心能力（竞争力）有什么样的区别与联系。
5.海尔的核心能力
海尔主要拥有三大核心能力。
一是服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开来。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更能满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业最主要的差别是它的客户服务，可以说海尔的核心能力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力堆
行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。
二是创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性：海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟随，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。
三是整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1. 3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以订单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。
在上述三种核心能力中，“创新”是海尔最为根本的核心能力。“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业中创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的能力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。
资料来源：潘云良，苏芳雯，海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．
请思考：结合案例谈谈什么是核心能力？核心能力的主要特征是什么？
6.哈雷摩托车的灾难
1903年，21岁的Harley和20岁的Davidson在木棚里制造出第一辆哈雷摩托车。之后，哈雷在美国的市场份额发展迅速，第一次世界大战期间第一个冲入德国的美国士兵就是骑着哈雷摩托车。经历了20世纪50年代一系列竞争者的相继破产之后，哈雷公司幸运地生存了下来，并成为美国唯一的摩托车制造企业。由于哈雷摩托车具有悠久的“光荣历史”，它在美国人的心目中一直具有非常稳定的良好的企业形象，曾经占领了美国摩托车市场份额的70%。在20世纪60年代的经济繁荣时期，美国摩托车市场空前地、膨胀式地迅速发展，摩托车销量从1960年的40万辆和1964年的96万辆，猛增到1971年的400万辆。但是，哈
雷公司并未从这一增长中获利。并且，它的市场份额在不断萎缩，为什么会造成这种局面？因为面对本田公司生产并投放到美国市场上的轻型摩托车，哈雷公司没有采取任何应对措施。1977年，本田占据了美国46％的市场份额，而哈雷公司却只有6％的市场份额，因而陷入了巨大的灾难并面临破产。究其原因，不是哈雷没有资源，相反，它有生产规模优势，有比日本企业更先进的设备，有良好的品牌形象，有美国本土的“地利”和“人和”，但是，哈雷公司不具备整合资源以适应新的竞争环境的能力。而它的竞争对手本田公司由于具有市场创新的能力，能够发现和适应美国妇女对小型摩托车的需求；具有持续降低成本和提高质量的能力，从而打败了哈雷，取得了美国摩托车市场的巨大份额。
思考：企业文化与战略的关系。
7.联想“屋顶图”理论
联想经过二十多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。
联想把管理看作一间房子，分为3个部分。
第一部分是屋顶，通常是指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说，这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手就会立即跟上，稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。
第二部分是围墙，是指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，是指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。
从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工有责任心，中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达方阵”，这是联想最为宝贵的财富。
资料来源：赵涛，管理学案例库．天津：天津大学出版社，2005．
想一想：联想的经营资源主要包括哪些？
8.邯钢公司的价值链分析
邯钢是一家钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关。为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩制度紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备诸如烧结机、高炉、炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从J993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，既保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第三放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，邯钢从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起．全面节约，杜绝浪费，在生产I艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。 市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格销售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下工夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。
资料来源：宋云，陈超企业战略管理3版北京：首都经济贸易大学出版社，2006．
请思考：
（1）请绘制邯钢价值链分析图。
（2）请说明邯钢核心能力是什么。