作者：莫海燕赵平马飞
商学院 2007年02期
柯达医疗：降低销售成本
柯达医疗集团中国区副总经理 丛岩
柯达医疗的销售系统在全国分为东、西、南、北、中五个销售大区，销售队伍维持在200名的规模上，根据每个区的市场大小情况配置销售团队，其中以地跨天津、北京、河北、河南、东三省、内蒙古等地的北区的销售队伍规模最大，拥有40名销售代表和50名工程师。柯达医疗的产品单价较高，且价格不会发生大的波动，因此降低销售和管理费用，成为柯达医疗的工作重点。在销售成本控制上，柯达医疗以“做细”为入口。2005年，我刚接手北区，就发现当地销售部门的流程存在问题。销售代表不仅要直接面对客户，协助经销商招标，还要打订单、把订单发回上海总部、监督发货情况……既做销售又做流程的状况，过多地占用了销售代表拜访客户的时间。于是，我专门设置了一个负责北区和上海总部联络的岗位，总揽所有北区销售代表下订单、出货、监督等流程上的工作。尽管不同区域有各自不同的管理特点，但这个提升销售团队工作效率的流程，很快被其他的销售区域复制。
其次，我们从财务上制定了一系列制度以减少内部成本的花费，比如，销售人员的手机通讯费用从全额报销改为定额，超出部分由个人承担；地市间出差不得乘坐出租车，改为长途车；出差人员下榻的酒店标准做出明确规定；严格审核市场宣传的开支，每年的赞助计划要提前做出预算，只允许赞助非国际性、全国规模、有影响力的发达地区放射协会的年会、华东六省一市放射协会年会等活动。
诺华制药：细化销售区域
北京诺华制药有限公司执行总监（销售及区域化管理） 赵宏
北京诺华制药有限公司的销售生产力总监 李嘉骔
我们选取了1万多家样本医院，首先确定每家医院的销售潜力，作为划分销售区域的前提。“这1万多家医院也代表了整个中国处方药市场的潜力。”
根据病床、病人数量和自己积累的部分数据，诺华将这1万多家医院分成了十级，与原有的销售区域比较，很明显可以看到有的区域销售潜力指数过高，人员不足。有的地区则销售潜力不足，销售人员的积极性也因此受到影响。我们发现大概有20%的区域不在正常的指数范围之内，所以诺华在接下来的工作中重新划分了销售区域。
“我们在重新划分区域时，主要考虑的是三个变量：目前销售额、市场潜力和销售代表的工作量。通过这三个变量加权平均后得出一个index数值，我们希望每个销售代表所辖区域的index值都在一个合理的范围之内。”李嘉骔说，“如果把 index标准值定到1000，考虑到中国经济状况，包括每个地区病人来源，代表需要在路上花费的时间等，index在700～1300内都是合理的。”
在确定了区域间销售潜力的平衡后，接下来的工作就是挑选、制定不同的策略来面对不同的客户。在医药销售领域，有一个词叫目标医生，“以前中国市场机会多，只要冲上去就能抓得住客户，但是现在市场竞争的加剧也要求我们对市场进一步的细分。”赵宏解释说，“事实上每个医生都会有偏好，有的医生喜欢尝试新产品，有的医生倾向于旧产品，针对不同的医生，要开展不同的营销策略。”
惠普：销售流程再造
惠普公司总裁兼CEO Mark Hurd
作为年收入900亿美元的庞然大物，惠普公司的销售结构相对封闭。从行政角度，管理人希望把销售员拴在办公桌前，在变革之前销售员只有30%的时间花在见客户上。繁复的决策过程使公司在面对竞争对手压力以及客户需求的时候显得效率低下。
在我到来之前，公司的销售人员多达 1.7万人，所有的销售、预算和推广活动都是为惠普的整个产品线服务。这种安排看起来很不错，从理论上讲，它可以实现交叉销售，客户经理制度还可以为客户提供专一的联络人。但是，惠普强大的产品阵容已经远超出个人的知识范围。另外，如此多的产品类别使他们各自为战，无法对整个流程和销售预算产生什么影响。同时，流程的复杂和组织的庞大，使在出现问题时，我竟然无法找到真正对此负责的人。
在过去的几年中，整个公司的销售队伍被分散在IT产品事业部、打印机事业部、个人电脑事业部（包括笔记本电脑和掌上设备）三大业务中。客户常常抱怨我们缺乏响应性，于是我们将原来的11个行政层面，削减为7层，而且即将减到6层。同时，我们把公司三大业务层面的销售力分散到更小的业务部门，从而使销售决策过程更短，更靠近客户，撤销行政层级的行动对此更为有利。
培训在销售转型过程中的作用至关重要，为培养销售人员的特殊能力，惠普制订了一项名为“卓越销售”的培训计划，该计划旨在发展和培养销售人员的特殊能力。比如，专门针对企业销售的企业客户经理被特别注重培训“C”级关系的能力，C意味着：如果你要提高针对全球客户销售的有效性，你除了必须要理解这个行业，还要有能力同时说服在运营和IT系统两方面的管理者。此外，我们在培训、招聘方面也投入甚大，从而创造了更多与客户接触的机会，我们还计划在秋天更新薪酬体系。
作者：莫海燕赵平马飞
商学院 2007年02期
柯达医疗：降低销售成本
柯达医疗集团中国区副总经理 丛岩
柯达医疗的销售系统在全国分为东、西、南、北、中五个销售大区，销售队伍维持在200名的规模上，根据每个区的市场大小情况配置销售团队，其中以地跨天津、北京、河北、河南、东三省、内蒙古等地的北区的销售队伍规模最大，拥有40名销售代表和50名工程师。柯达医疗的产品单价较高，且价格不会发生大的波动，因此降低销售和管理费用，成为柯达医疗的工作重点。在销售成本控制上，柯达医疗以“做细”为入口。2005年，我刚接手北区，就发现当地销售部门的流程存在问题。销售代表不仅要直接面对客户，协助经销商招标，还要打订单、把订单发回上海总部、监督发货情况……既做销售又做流程的状况，过多地占用了销售代表拜访客户的时间。于是，我专门设置了一个负责北区和上海总部联络的岗位，总揽所有北区销售代表下订单、出货、监督等流程上的工作。尽管不同区域有各自不同的管理特点，但这个提升销售团队工作效率的流程，很快被其他的销售区域复制。
其次，我们从财务上制定了一系列制度以减少内部成本的花费，比如，销售人员的手机通讯费用从全额报销改为定额，超出部分由个人承担；地市间出差不得乘坐出租车，改为长途车；出差人员下榻的酒店标准做出明确规定；严格审核市场宣传的开支，每年的赞助计划要提前做出预算，只允许赞助非国际性、全国规模、有影响力的发达地区放射协会的年会、华东六省一市放射协会年会等活动。
诺华制药：细化销售区域
北京诺华制药有限公司执行总监（销售及区域化管理） 赵宏
北京诺华制药有限公司的销售生产力总监 李嘉骔
我们选取了1万多家样本医院，首先确定每家医院的销售潜力，作为划分销售区域的前提。“这1万多家医院也代表了整个中国处方药市场的潜力。”
根据病床、病人数量和自己积累的部分数据，诺华将这1万多家医院分成了十级，与原有的销售区域比较，很明显可以看到有的区域销售潜力指数过高，人员不足。有的地区则销售潜力不足，销售人员的积极性也因此受到影响。我们发现大概有20%的区域不在正常的指数范围之内，所以诺华在接下来的工作中重新划分了销售区域。
“我们在重新划分区域时，主要考虑的是三个变量：目前销售额、市场潜力和销售代表的工作量。通过这三个变量加权平均后得出一个index数值，我们希望每个销售代表所辖区域的index值都在一个合理的范围之内。”李嘉骔说，“如果把 index标准值定到1000，考虑到中国经济状况，包括每个地区病人来源，代表需要在路上花费的时间等，index在700～1300内都是合理的。”
在确定了区域间销售潜力的平衡后，接下来的工作就是挑选、制定不同的策略来面对不同的客户。在医药销售领域，有一个词叫目标医生，“以前中国市场机会多，只要冲上去就能抓得住客户，但是现在市场竞争的加剧也要求我们对市场进一步的细分。”赵宏解释说，“事实上每个医生都会有偏好，有的医生喜欢尝试新产品，有的医生倾向于旧产品，针对不同的医生，要开展不同的营销策略。”
惠普：销售流程再造
惠普公司总裁兼CEO Mark Hurd
作为年收入900亿美元的庞然大物，惠普公司的销售结构相对封闭。从行政角度，管理人希望把销售员拴在办公桌前，在变革之前销售员只有30%的时间花在见客户上。繁复的决策过程使公司在面对竞争对手压力以及客户需求的时候显得效率低下。
在我到来之前，公司的销售人员多达 1.7万人，所有的销售、预算和推广活动都是为惠普的整个产品线服务。这种安排看起来很不错，从理论上讲，它可以实现交叉销售，客户经理制度还可以为客户提供专一的联络人。但是，惠普强大的产品阵容已经远超出个人的知识范围。另外，如此多的产品类别使他们各自为战，无法对整个流程和销售预算产生什么影响。同时，流程的复杂和组织的庞大，使在出现问题时，我竟然无法找到真正对此负责的人。
在过去的几年中，整个公司的销售队伍被分散在IT产品事业部、打印机事业部、个人电脑事业部（包括笔记本电脑和掌上设备）三大业务中。客户常常抱怨我们缺乏响应性，于是我们将原来的11个行政层面，削减为7层，而且即将减到6层。同时，我们把公司三大业务层面的销售力分散到更小的业务部门，从而使销售决策过程更短，更靠近客户，撤销行政层级的行动对此更为有利。
培训在销售转型过程中的作用至关重要，为培养销售人员的特殊能力，惠普制订了一项名为“卓越销售”的培训计划，该计划旨在发展和培养销售人员的特殊能力。比如，专门针对企业销售的企业客户经理被特别注重培训“C”级关系的能力，C意味着：如果你要提高针对全球客户销售的有效性，你除了必须要理解这个行业，还要有能力同时说服在运营和IT系统两方面的管理者。此外，我们在培训、招聘方面也投入甚大，从而创造了更多与客户接触的机会，我们还计划在秋天更新薪酬体系。