市场推广的成功模型
市场推广而不是品牌推广、不是产品推广，这是一个界定的问题。我们所要探讨的是，一个产品导入一个市场后，如何进行市场运作，包括销售和推广的模式选择，是否有一个既成的成功模式可以复制？
在饮料界的几个大头，最让人津津乐道的，当然是全世界品牌第一的可口可乐，也不乏利用通路操作的变革、创新的通路精耕模式取得成功的康师傅，可是我们也不能忽视，在这个快速更新和健忘的年代，江山代有才人出，即便在两乐、康统在其行业内一统天下的格局，也不乏一些品牌异军突起、称霸一方，甚至切割市场、立足中国，如王老吉、娃哈哈。大家会说，这个是在于产品的差异化。 确实，一个产品、品牌的成功，差异化是大家公认的一个重要因素，也是产品进入并获得成功的一大优势。但是再看，即便是无差异化的可乐，娃哈哈的非常可乐，也获得了巨大的成功。所以，我们是否可以在产品差异化之外，找到即便是同质产品的市场推广成功模式？ 唯物辩证法告诉我们，事物是相对， 没有绝对的，所以没有一种方法是包治百病、百战百胜的！
但是，唯物辩证法又告诉我们，事物的发展是有规律的，这个事情，几千年前的人民已明白，道可道，非常道。又有人说，不幸的人各有各的不幸，幸福的人总是一样的。所以，成功的模型是有的，它可能是一个规律，当然也可能是一个方法。
整体品牌的优势，拉动单品的成长模型。如银×的江西市场，银×在江西耕耘多年，其中TP花生牛奶更是直追二奶（蒙牛、伊利），在TP花生牛奶之前，银×品牌已经在江西有着高度的认知，在此时，江西市场导入PET花生牛奶，公司加大对江西的空中广告投放和地面大面积的品牌布建，拉升整体品牌，PET花生牛奶迅速上量。这样的模式，在业界并不少见，福建的达利集团，在其推广和其正凉茶的时候，也正是如此，或者我们可以例举如娃哈哈的口号“高举高打”。如果本身已有现有的成熟渠道，这样的方式，自然更可以一击即中。当然，我们要注意一点，银×的这个模型更具特色，花生牛奶依靠本省的TP包装，在江西市场，该口味已有相对成熟的认知度。这个模型，我更建议给那些有着雄厚资金，又有成熟渠道的厂家来使用。
推广方式的前瞻，拉动单品的成功。银×在贵州市场，现在单品PET花生牛奶已超越娃哈哈营养快线，成为风味奶的第一品牌。但是在数年前，贵州市场还只是售卖红毛丹这些人所不知产品的区域。银×品牌在贵州市场虽有较高的认知度，但对花生牛奶口味的认知度并不高（之前有销售少量的铁罐装花生牛奶）。在贵州市场，使用的是较为前瞻的推广方式，通过大量的活动，近距离的沟通消费者，提升品牌的同时直接拉动回转，曾经对贵州区域单独策划了高中奖率的开盖有奖活动，又迎合贵州人民愿意尝试新事物的心理，推动了一系列有新意的地面活动（你想不到山区的贵州区域，消费高，女生衣着一定很潮。用一朋友的一句话，“贵州人民，一个月领1000元的工资，敢和你打3000元的麻将”，这个很有意思）。虽然银×花生牛奶口味在贵州未有很高的认知度，但娃哈哈的营养快线，却销售的很好，风
味奶的市场巨大且很有潜力。所以，这个模型，一定是要看得准，否则投入进去以后，有可能万劫不复！！所以，当我们看到王老吉在推广的时候，你看到不惜血本的推广活动的投入，不少人都觉得它疯了，而且疯的很厉害，这样的药水，怎么能够这样的操作，还要卖到北方去。但我们都知道，消费者都是需要教育的，即便这样的成本很高，坚持下去，总是有高回报。
渠道细分的经营，带动单品的成长。这点，很多成熟的品牌都在使用，娃哈哈最喜欢干这个事情，所以，娃哈哈的经销商做的不会太久，因为娃哈哈对市场的成长要求和对经销商的压力，真是很大。所以，一旦经销商的资金、配送跟不上业绩的发展要求，很容易就被切割，而这个切割的本身，就会带来业绩的成长。在银×相对成熟的江苏市场，各品项经营较为均衡，在要求快速发展的时候，团队就在渠道上进行了较大的动作，一个苏州市场，从一个客户到8个客户，而切割后的经销商，每个都有更高的成长。这个和娃哈哈的换经销商又有不同，所以，每个合作客户，也都还合作不错，也保持了整个渠道和市场的相对稳定。但是，我们要注意，这样的动作并不是每个品牌都能使用，因为你必须对渠道有较强的掌控力，你的品牌有相对的吸引力，银×的八宝粥在江苏市场当时基本可以和娃哈哈、亲亲三分天下，有很好的强势产品，即便切割，老的经销客户甚至新的经销客户，也都愿意接受。而且，切割后，立即对利润贡献度高的花生牛奶进行强势推广，新老客户的利润都获得很高的成长，皆大欢喜。此模型，不建议小品牌使用，不建议产品单一的品牌使用，否则可能新的没捞到，老的也不见了。
终端通路的掌控，推动新品的成功。说到通路精耕、终端掌控，自然非可乐和康师傅莫属（在其他文章我也对通路的精耕做过一些探讨）。其模式自然是非常的成功，我一再强调，这样的模式，有许多因素，其中便是高利润和长期的坚持。银×在广东市场，一开始经营便导入通路精耕的模型，由公司业务人员直接掌控终端，经销商基本上为物流商（这个和银×大多数市场的经营模式是完全不一样的，在新市场的耕作之前，大家可以想象，未有很大的销售额情况下，经营成本是如何之高的。但是，银×坚持了下来，现在，广东市场的利润贡献度，应该是不错的，这是后话）。通过这个模式，银×能够很好的掌控终端，完全依赖于人员的强力铺市，从基础工作上抓起，推动了银×PET花生牛奶在广东的成长。而现在，因为有强有力的渠道掌控力，在后续导入TP花生牛奶和其他产品的时候，这个渠道平台发挥了不可忽视的作用，铺货的迅速和销售量的上升，都是其他区域无法比拟的。所以，这个模式也是很多厂家顶礼膜拜的模式，但是这个模式，很不建议国内的品牌借鉴，因为这是一个漫长和异常痛苦的过程。
从目前来看，银×保持着良好的告诉发展的态势，因为确实寻找过很多的路，曾经痛苦过，也一直幸福着。找到幸福的路自然不容易，因为我们在未成功之前，永远不知道幸福之路是如何的，你选择的“幸福路”是通向何方！！
市场推广的成功模型
市场推广而不是品牌推广、不是产品推广，这是一个界定的问题。我们所要探讨的是，一个产品导入一个市场后，如何进行市场运作，包括销售和推广的模式选择，是否有一个既成的成功模式可以复制？
在饮料界的几个大头，最让人津津乐道的，当然是全世界品牌第一的可口可乐，也不乏利用通路操作的变革、创新的通路精耕模式取得成功的康师傅，可是我们也不能忽视，在这个快速更新和健忘的年代，江山代有才人出，即便在两乐、康统在其行业内一统天下的格局，也不乏一些品牌异军突起、称霸一方，甚至切割市场、立足中国，如王老吉、娃哈哈。大家会说，这个是在于产品的差异化。 确实，一个产品、品牌的成功，差异化是大家公认的一个重要因素，也是产品进入并获得成功的一大优势。但是再看，即便是无差异化的可乐，娃哈哈的非常可乐，也获得了巨大的成功。所以，我们是否可以在产品差异化之外，找到即便是同质产品的市场推广成功模式？ 唯物辩证法告诉我们，事物是相对， 没有绝对的，所以没有一种方法是包治百病、百战百胜的！
但是，唯物辩证法又告诉我们，事物的发展是有规律的，这个事情，几千年前的人民已明白，道可道，非常道。又有人说，不幸的人各有各的不幸，幸福的人总是一样的。所以，成功的模型是有的，它可能是一个规律，当然也可能是一个方法。
整体品牌的优势，拉动单品的成长模型。如银×的江西市场，银×在江西耕耘多年，其中TP花生牛奶更是直追二奶（蒙牛、伊利），在TP花生牛奶之前，银×品牌已经在江西有着高度的认知，在此时，江西市场导入PET花生牛奶，公司加大对江西的空中广告投放和地面大面积的品牌布建，拉升整体品牌，PET花生牛奶迅速上量。这样的模式，在业界并不少见，福建的达利集团，在其推广和其正凉茶的时候，也正是如此，或者我们可以例举如娃哈哈的口号“高举高打”。如果本身已有现有的成熟渠道，这样的方式，自然更可以一击即中。当然，我们要注意一点，银×的这个模型更具特色，花生牛奶依靠本省的TP包装，在江西市场，该口味已有相对成熟的认知度。这个模型，我更建议给那些有着雄厚资金，又有成熟渠道的厂家来使用。
推广方式的前瞻，拉动单品的成功。银×在贵州市场，现在单品PET花生牛奶已超越娃哈哈营养快线，成为风味奶的第一品牌。但是在数年前，贵州市场还只是售卖红毛丹这些人所不知产品的区域。银×品牌在贵州市场虽有较高的认知度，但对花生牛奶口味的认知度并不高（之前有销售少量的铁罐装花生牛奶）。在贵州市场，使用的是较为前瞻的推广方式，通过大量的活动，近距离的沟通消费者，提升品牌的同时直接拉动回转，曾经对贵州区域单独策划了高中奖率的开盖有奖活动，又迎合贵州人民愿意尝试新事物的心理，推动了一系列有新意的地面活动（你想不到山区的贵州区域，消费高，女生衣着一定很潮。用一朋友的一句话，“贵州人民，一个月领1000元的工资，敢和你打3000元的麻将”，这个很有意思）。虽然银×花生牛奶口味在贵州未有很高的认知度，但娃哈哈的营养快线，却销售的很好，风
味奶的市场巨大且很有潜力。所以，这个模型，一定是要看得准，否则投入进去以后，有可能万劫不复！！所以，当我们看到王老吉在推广的时候，你看到不惜血本的推广活动的投入，不少人都觉得它疯了，而且疯的很厉害，这样的药水，怎么能够这样的操作，还要卖到北方去。但我们都知道，消费者都是需要教育的，即便这样的成本很高，坚持下去，总是有高回报。
渠道细分的经营，带动单品的成长。这点，很多成熟的品牌都在使用，娃哈哈最喜欢干这个事情，所以，娃哈哈的经销商做的不会太久，因为娃哈哈对市场的成长要求和对经销商的压力，真是很大。所以，一旦经销商的资金、配送跟不上业绩的发展要求，很容易就被切割，而这个切割的本身，就会带来业绩的成长。在银×相对成熟的江苏市场，各品项经营较为均衡，在要求快速发展的时候，团队就在渠道上进行了较大的动作，一个苏州市场，从一个客户到8个客户，而切割后的经销商，每个都有更高的成长。这个和娃哈哈的换经销商又有不同，所以，每个合作客户，也都还合作不错，也保持了整个渠道和市场的相对稳定。但是，我们要注意，这样的动作并不是每个品牌都能使用，因为你必须对渠道有较强的掌控力，你的品牌有相对的吸引力，银×的八宝粥在江苏市场当时基本可以和娃哈哈、亲亲三分天下，有很好的强势产品，即便切割，老的经销客户甚至新的经销客户，也都愿意接受。而且，切割后，立即对利润贡献度高的花生牛奶进行强势推广，新老客户的利润都获得很高的成长，皆大欢喜。此模型，不建议小品牌使用，不建议产品单一的品牌使用，否则可能新的没捞到，老的也不见了。
终端通路的掌控，推动新品的成功。说到通路精耕、终端掌控，自然非可乐和康师傅莫属（在其他文章我也对通路的精耕做过一些探讨）。其模式自然是非常的成功，我一再强调，这样的模式，有许多因素，其中便是高利润和长期的坚持。银×在广东市场，一开始经营便导入通路精耕的模型，由公司业务人员直接掌控终端，经销商基本上为物流商（这个和银×大多数市场的经营模式是完全不一样的，在新市场的耕作之前，大家可以想象，未有很大的销售额情况下，经营成本是如何之高的。但是，银×坚持了下来，现在，广东市场的利润贡献度，应该是不错的，这是后话）。通过这个模式，银×能够很好的掌控终端，完全依赖于人员的强力铺市，从基础工作上抓起，推动了银×PET花生牛奶在广东的成长。而现在，因为有强有力的渠道掌控力，在后续导入TP花生牛奶和其他产品的时候，这个渠道平台发挥了不可忽视的作用，铺货的迅速和销售量的上升，都是其他区域无法比拟的。所以，这个模式也是很多厂家顶礼膜拜的模式，但是这个模式，很不建议国内的品牌借鉴，因为这是一个漫长和异常痛苦的过程。
从目前来看，银×保持着良好的告诉发展的态势，因为确实寻找过很多的路，曾经痛苦过，也一直幸福着。找到幸福的路自然不容易，因为我们在未成功之前，永远不知道幸福之路是如何的，你选择的“幸福路”是通向何方！！