零售企业如何与供应商沟通
近年来，随着零售市场的进一步对外开放，我国零售企业正面临着前所未有的激烈市场竞争。如何提高整个供应链效率，从而提高企业竞争力，是当前我国零售企业的工作重心，搞好供应商管理无疑是其关键所在。
一 零售企业与供应商关系演变过程
从改革初期至今，我国零售企业与供应商关系大致经历了三个阶段，每一个阶段都具有各自的特点，零售企业只有充分认清这一点，才能从总体上把握有效管理供应商。
1. 供应商选择零售商阶段
改革开放初期，我国商品经济十分落后，商品高度匮乏，整个市场基本是卖方市场。这一时期，供应商数量少，商品产量低、品种少，供应商基本上是以产定销，在商品流通中居于主导地位。而零售企业则面临严重的货源不足，只能千方百计求助于供应商，在商品流通中处于被动地位。
2. 零售企业选择供应商阶段
上世纪80年代中后期，特别是90年代初期，随着我国商品经济的快速发展，商品供应十分丰富，大部分商品供过于求，买方市场初步形成。而这一时期处于商品流通下游环节的零售企业数量依然有限，由于货源丰富，零售企业开始自主选择供应商。此时供应商必须依赖于为数不多的零售企业，只好将主动权拱手让出。正是在零售企业高额利润诱导下，这一时间出现了大商场投资热。
3. 相互选择阶段
进入20世纪90年代中后期，由于国内大商场投资过热，加之国外零售企业的进入，零售企业数量剧增。此时，市场已完全是买方市场，绝大多数商品供过于求。这一时期，零售企业与供应商的关系变得微妙起来，二者可以相互选择，而不再是以往的一方依赖于另一方的状态。零售企业与供应商不再是单纯的利益对立的竞争关系，而是一种竞争与合作并存的关系。双方只有相互配合，相互支持，才能提高商品竞争力，从而达到双赢的目的。
二 零售企业供应商管理现状及问题
1. 零售企业向供应商转移竞争压力，与供应商之间是一种利益冲突关系
在激烈的市场竞争中，零售企业大多忽视了渠道管理也是提升竞争力的有效途径，只重视对流通终端消费者的争夺，忽视了与供应商建立伙伴关系。只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。
2. 在合作方式上，零售企业代销比重过大，买断等方式比重偏低
代销经营铺底商品由供应商提供，采用固定加价率方式定价，经营产生的滞销库存全部由供应商承担，其实质是占用供应商资金运作。这种经营方式下，经营风险几乎全部集中于供应商。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。
3. 零售企业与供应商之间的信息不对称
零售企业接近供应链的最终环节--消费者，他们可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。
4. 库存观念落后，收货管理混乱
由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时
大量生产产品，整个供应链中滞存着大量声品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。
三 零售企业对供应商进行有效管理的基本思路
1. 选择优秀的供应商作为合作伙伴
优秀的供应商是零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。因此，零售企业在采购前，要对供应商进行周密调查，从中选择优秀者作为合作伙伴。调查内容包括供应商产品质量保证情况、供应商生产能力及局限性、供应商财务情况、供应商发展战略、供应商信用情况等多方面。零售企业对供应商及其经营方法和市场策略了解得越多，越能够从中选择优秀者，对供应商的谈判能力也会越强，也就更容易达成双方都愿意接受的合作条件。
2. 结合供应商特点确定合作方式
在市场竞争日趋激烈的今日，代销经营方式只适合那些采购规模大、风险大及对企业贡献不大的商品的供应商。而对那些使用周期短、保质期及保鲜期短、利润较丰厚的食品、副食品及紧俏商品的供应商宜采用买断等方式。这十分有利降低零售企业的采购成本，在毛利上通常能比代销方式高5~10个百分点，这对于增强零售企业的市场竞争力具有重要意义。此外，利用供应商的生产能力，生产零售企业的自有品牌商品也是增强零售企业经营特色的有效途径。
3. 定期评价供应商
市场是不断变化的，供应商也是不断变化的。因此，零售企业要定期做好供应商的评价工作。零售企业最基本的评价方法ABC分析法，即以供应商提供商品的销售情况、商品毛利情况、供应商配合情况等多项指标确定供应商的贡献大小，把供应商分为ABC三类。对贡献最大、数量较少的A类供应商进行重点管理，对贡献一般、数量较多的B类供应商进行一般管理，对贡献很小、数量较少的C类供应商进行淘汰。通过这样一个不间断的定期评价过程，零售企业可以达到对供应商进行动态管理的目的。
4. 加强与供应商之间的信息交流
在不泄露商业秘密的情况下，零售企业与供应商应尽量在存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等方面进行信息交流。这种信息交流会使供应商根据市场需求准确安排生产和运输。零售企业则可以在最短时间内得到市场上所需的商品，有利于赢得顾客，从而领先于竞争者。
5. 同关键供应商建立产销联盟
关键供应商对零售企业具有重大影响，因而有必要在信息交流的基础上与之建立产销联盟。目的在于通过信息共享提示供应商制定生产和销售计划、适应顾客进行产品开发、减少物流损失和机会损失。在多品种、多式样生产的情况下，流通企业与生产企业的紧密配合会极大地节约费用，实现从生产到消费的效率化。产销联盟有利于联合预测未来需求，有利于发现新产品的营销机会，并对消费者的需求做出快速反应。在这种合作中，零售企业将极大地分享合作的好处，在为消费者提供更好服务的同时，零售企业的竞争力将进一步增强。
6. 建立进货时间表，提高物流效率
为了解决“后门挤塞”问题，零售企业有必要设立进货时间表，将供应商每天的送货时间合理分配在不同的时段。同时，零售企业应充分利用供应商的配送系统，提高物流效率。 总之，供应商管理是零售企业供应链管理的关键环节，零售企业只有正确认识自身与供应商的关系，积极采用科学的管理方法，才能够实现对供应商的有效管理，才能显著增强零售企业的竞争能力。
零售企业如何与供应商沟通
近年来，随着零售市场的进一步对外开放，我国零售企业正面临着前所未有的激烈市场竞争。如何提高整个供应链效率，从而提高企业竞争力，是当前我国零售企业的工作重心，搞好供应商管理无疑是其关键所在。
一 零售企业与供应商关系演变过程
从改革初期至今，我国零售企业与供应商关系大致经历了三个阶段，每一个阶段都具有各自的特点，零售企业只有充分认清这一点，才能从总体上把握有效管理供应商。
1. 供应商选择零售商阶段
改革开放初期，我国商品经济十分落后，商品高度匮乏，整个市场基本是卖方市场。这一时期，供应商数量少，商品产量低、品种少，供应商基本上是以产定销，在商品流通中居于主导地位。而零售企业则面临严重的货源不足，只能千方百计求助于供应商，在商品流通中处于被动地位。
2. 零售企业选择供应商阶段
上世纪80年代中后期，特别是90年代初期，随着我国商品经济的快速发展，商品供应十分丰富，大部分商品供过于求，买方市场初步形成。而这一时期处于商品流通下游环节的零售企业数量依然有限，由于货源丰富，零售企业开始自主选择供应商。此时供应商必须依赖于为数不多的零售企业，只好将主动权拱手让出。正是在零售企业高额利润诱导下，这一时间出现了大商场投资热。
3. 相互选择阶段
进入20世纪90年代中后期，由于国内大商场投资过热，加之国外零售企业的进入，零售企业数量剧增。此时，市场已完全是买方市场，绝大多数商品供过于求。这一时期，零售企业与供应商的关系变得微妙起来，二者可以相互选择，而不再是以往的一方依赖于另一方的状态。零售企业与供应商不再是单纯的利益对立的竞争关系，而是一种竞争与合作并存的关系。双方只有相互配合，相互支持，才能提高商品竞争力，从而达到双赢的目的。
二 零售企业供应商管理现状及问题
1. 零售企业向供应商转移竞争压力，与供应商之间是一种利益冲突关系
在激烈的市场竞争中，零售企业大多忽视了渠道管理也是提升竞争力的有效途径，只重视对流通终端消费者的争夺，忽视了与供应商建立伙伴关系。只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。
2. 在合作方式上，零售企业代销比重过大，买断等方式比重偏低
代销经营铺底商品由供应商提供，采用固定加价率方式定价，经营产生的滞销库存全部由供应商承担，其实质是占用供应商资金运作。这种经营方式下，经营风险几乎全部集中于供应商。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。
3. 零售企业与供应商之间的信息不对称
零售企业接近供应链的最终环节--消费者，他们可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。
4. 库存观念落后，收货管理混乱
由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时
大量生产产品，整个供应链中滞存着大量声品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。
三 零售企业对供应商进行有效管理的基本思路
1. 选择优秀的供应商作为合作伙伴
优秀的供应商是零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。因此，零售企业在采购前，要对供应商进行周密调查，从中选择优秀者作为合作伙伴。调查内容包括供应商产品质量保证情况、供应商生产能力及局限性、供应商财务情况、供应商发展战略、供应商信用情况等多方面。零售企业对供应商及其经营方法和市场策略了解得越多，越能够从中选择优秀者，对供应商的谈判能力也会越强，也就更容易达成双方都愿意接受的合作条件。
2. 结合供应商特点确定合作方式
在市场竞争日趋激烈的今日，代销经营方式只适合那些采购规模大、风险大及对企业贡献不大的商品的供应商。而对那些使用周期短、保质期及保鲜期短、利润较丰厚的食品、副食品及紧俏商品的供应商宜采用买断等方式。这十分有利降低零售企业的采购成本，在毛利上通常能比代销方式高5~10个百分点，这对于增强零售企业的市场竞争力具有重要意义。此外，利用供应商的生产能力，生产零售企业的自有品牌商品也是增强零售企业经营特色的有效途径。
3. 定期评价供应商
市场是不断变化的，供应商也是不断变化的。因此，零售企业要定期做好供应商的评价工作。零售企业最基本的评价方法ABC分析法，即以供应商提供商品的销售情况、商品毛利情况、供应商配合情况等多项指标确定供应商的贡献大小，把供应商分为ABC三类。对贡献最大、数量较少的A类供应商进行重点管理，对贡献一般、数量较多的B类供应商进行一般管理，对贡献很小、数量较少的C类供应商进行淘汰。通过这样一个不间断的定期评价过程，零售企业可以达到对供应商进行动态管理的目的。
4. 加强与供应商之间的信息交流
在不泄露商业秘密的情况下，零售企业与供应商应尽量在存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等方面进行信息交流。这种信息交流会使供应商根据市场需求准确安排生产和运输。零售企业则可以在最短时间内得到市场上所需的商品，有利于赢得顾客，从而领先于竞争者。
5. 同关键供应商建立产销联盟
关键供应商对零售企业具有重大影响，因而有必要在信息交流的基础上与之建立产销联盟。目的在于通过信息共享提示供应商制定生产和销售计划、适应顾客进行产品开发、减少物流损失和机会损失。在多品种、多式样生产的情况下，流通企业与生产企业的紧密配合会极大地节约费用，实现从生产到消费的效率化。产销联盟有利于联合预测未来需求，有利于发现新产品的营销机会，并对消费者的需求做出快速反应。在这种合作中，零售企业将极大地分享合作的好处，在为消费者提供更好服务的同时，零售企业的竞争力将进一步增强。
6. 建立进货时间表，提高物流效率
为了解决“后门挤塞”问题，零售企业有必要设立进货时间表，将供应商每天的送货时间合理分配在不同的时段。同时，零售企业应充分利用供应商的配送系统，提高物流效率。 总之，供应商管理是零售企业供应链管理的关键环节，零售企业只有正确认识自身与供应商的关系，积极采用科学的管理方法，才能够实现对供应商的有效管理，才能显著增强零售企业的竞争能力。