如何实现KPI考核与职工绩效考核间的有效结合
一、KPI考核与职工绩效考核之间的关联：
现状：从实行KPI指标考核到现在，已有一年的时间了，但据我观察，有些单位还是将KPI考核与职工绩效考核分离开来，认为它们是相对独立的两种考核方式，这是一种认识上的误区。我认为，这两种考核方式具有很大的关联性：我们先明确一下这两种考核形式的概念：KPI考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核（质量、安全、成本、效益、、交期、团队六大指标），将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。而职工绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。从中不难看出，我们现在实行的KPI考核应是对职工绩效考核的一种支撑，是绩效考核中的一种有效的科学管理工具。因此，为更好地运用这种工具，让它在班组精益化建设中发挥出举足轻重的功能，我们就应当把KPI考核与职工绩效考核进行挂钩。
二、 焊接分厂如何将KPI考核与职工绩效考核进行挂钩：
1、借鉴公司组织绩效考核办法，将KPI指标考核结果与职工个人绩效挂钩，根据班组星级评比情况调整个人绩效等级的比例。
班组KPI考核结果对应班组星级评定
如四星班组及以上的，职工个人绩效等级“优秀”、“良好”的比例提高。班组无“基本称职”和“待提升”比例。三星班组以下的，“优秀”、“良好”比例下降，甚至为“0”，“基本称职”、“待提升”比例上升。这样，就将KPI指标考核结果与职工个人的绩效等级充分挂钩，促使每位职工积极参与本班组精益化建设，提升六大指标的考核业绩，达到星级考核要求。
2、将KPI考核指标与分厂试行的质量绩效工资制度相挂钩。今年，分厂开始试行质量绩效工资制度，目的就是为了提升焊接分厂产品品质，促进分厂职工转变质量意识，改变分厂一线职工长期单纯地只追求工时，而不顾其它方面的习惯，最终实现分厂职工在进行产品生产的过程中，兼顾质量、进度、安全和班组KPI其余指标，使产品和各项工作均达到优质。在质量绩效工资制度中，KPI质量指标权重占50%，生产进度（效益）占30%。
质量绩效工资打分汇总表
举例说明：在苗伟座环装焊中，完工交检时，工件被评为优等品，按质量绩效工资制度核算工资，情况如下： 通过质量绩效制度考核，职工干精品、出精品的质量意识得到空前提升，KPI的各项指标也得到充分落实。质量绩效工资制度的试行，推进了分厂质量工作的提升，举一反三，今后，如何将KPI的其他指标如安全、效益、成本等也运用到专业线的绩效考核中去，是我们共同思考的课题。
三、在班组精益化建设中，我们强调的最终结果是要班组达到自主管
理，但实现起来还相当有难度。因为，我发现，在创建过程中，随着要求越来越高，分厂的管理人员，包括班组长的管理水平已不能完全满足“精益化”的需求，更达不到“精益管理”的水平。如何提升？作为分厂的管理者，我给他们提出了一个“四事”要求：就是不仅要“想干事”，还要“会干事”、“干成事”，最后做到“不出事”。“想干事”体现出的是一种态度、一份激情；“会干事”表现出的是一种能力、一种状态；而“干成事”是前两条的一种综合反映，有了态度、有了能力就一定能“干成事”；“不出事”就是一种良好结果，这“四事”间是相辅相成的，缺一不可。我想，只要我们的各级管理人员达到了这“四事”要求，那么，我们的各项工作都能得到提升，我们的班组精益化建设也一定能早日达到终极目标----实现班组的自主管理。
如何实现KPI考核与职工绩效考核间的有效结合
一、KPI考核与职工绩效考核之间的关联：
现状：从实行KPI指标考核到现在，已有一年的时间了，但据我观察，有些单位还是将KPI考核与职工绩效考核分离开来，认为它们是相对独立的两种考核方式，这是一种认识上的误区。我认为，这两种考核方式具有很大的关联性：我们先明确一下这两种考核形式的概念：KPI考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核（质量、安全、成本、效益、、交期、团队六大指标），将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。而职工绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。从中不难看出，我们现在实行的KPI考核应是对职工绩效考核的一种支撑，是绩效考核中的一种有效的科学管理工具。因此，为更好地运用这种工具，让它在班组精益化建设中发挥出举足轻重的功能，我们就应当把KPI考核与职工绩效考核进行挂钩。
二、 焊接分厂如何将KPI考核与职工绩效考核进行挂钩：
1、借鉴公司组织绩效考核办法，将KPI指标考核结果与职工个人绩效挂钩，根据班组星级评比情况调整个人绩效等级的比例。
班组KPI考核结果对应班组星级评定
如四星班组及以上的，职工个人绩效等级“优秀”、“良好”的比例提高。班组无“基本称职”和“待提升”比例。三星班组以下的，“优秀”、“良好”比例下降，甚至为“0”，“基本称职”、“待提升”比例上升。这样，就将KPI指标考核结果与职工个人的绩效等级充分挂钩，促使每位职工积极参与本班组精益化建设，提升六大指标的考核业绩，达到星级考核要求。
2、将KPI考核指标与分厂试行的质量绩效工资制度相挂钩。今年，分厂开始试行质量绩效工资制度，目的就是为了提升焊接分厂产品品质，促进分厂职工转变质量意识，改变分厂一线职工长期单纯地只追求工时，而不顾其它方面的习惯，最终实现分厂职工在进行产品生产的过程中，兼顾质量、进度、安全和班组KPI其余指标，使产品和各项工作均达到优质。在质量绩效工资制度中，KPI质量指标权重占50%，生产进度（效益）占30%。
质量绩效工资打分汇总表
举例说明：在苗伟座环装焊中，完工交检时，工件被评为优等品，按质量绩效工资制度核算工资，情况如下： 通过质量绩效制度考核，职工干精品、出精品的质量意识得到空前提升，KPI的各项指标也得到充分落实。质量绩效工资制度的试行，推进了分厂质量工作的提升，举一反三，今后，如何将KPI的其他指标如安全、效益、成本等也运用到专业线的绩效考核中去，是我们共同思考的课题。
三、在班组精益化建设中，我们强调的最终结果是要班组达到自主管
理，但实现起来还相当有难度。因为，我发现，在创建过程中，随着要求越来越高，分厂的管理人员，包括班组长的管理水平已不能完全满足“精益化”的需求，更达不到“精益管理”的水平。如何提升？作为分厂的管理者，我给他们提出了一个“四事”要求：就是不仅要“想干事”，还要“会干事”、“干成事”，最后做到“不出事”。“想干事”体现出的是一种态度、一份激情；“会干事”表现出的是一种能力、一种状态；而“干成事”是前两条的一种综合反映，有了态度、有了能力就一定能“干成事”；“不出事”就是一种良好结果，这“四事”间是相辅相成的，缺一不可。我想，只要我们的各级管理人员达到了这“四事”要求，那么，我们的各项工作都能得到提升，我们的班组精益化建设也一定能早日达到终极目标----实现班组的自主管理。