如何带好业务员
一、内部管理
1、 帮带的程序
主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：
A、 我做你看 在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。
B、 我做你帮 接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮着做一些辅助的工作。
C、你做我帮 主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做；
D、你做我看 拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。 E、 你做我管 以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。
2、制度与情感
二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求：
A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感；像我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人
情化的管理去达到执行制度的目的。
B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流；还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解
到并给予关心。
C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜；
D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪；
E、 在以上基础上决定去留。
3、 公平理性
A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求；有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作
做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属
超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人，这样肯定不行。
B、 公正是要做到工作中，对事不对人；
二、 业务管理
1、 带新人
学会如何打电话？如何与客户交谈？如何介绍公司？不能少于10次；特别是在电话招商的
时侯，一定让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该怎么说，说些什么。而且我们公司的经理基本都是从业务员做起的，都是非常优秀的业务员，他们比主管有更丰富的经验。在带新人的时侯，经理更应该教授新人如何做。
2、处理各种危机, 如：
A、 新旧交替时；
主管应该掌握客户的情况，有员工离职，在做交接的时侯，主管了解客户的情况。绝对不
能让要离职的员工带新业务员。马上就要离职的业务员他能尽心心责带好新人吗？而且有些时侯让老业务员带新人，这也不行，因为老业务员的利益和新人的是不一致的，他也没有责任会好好带新人。只能是主管或经理一定要做好这个工作。
B、 价格争议时；
C、 关键的客户维护。在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面叫苦。
如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里怎么想。员工听了还会有信心吗？
3、 2:8定律
按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在%20的客户上发生的。对20%的重点客户，主管一定要亲自拜访；即使有业务员离职，主管还是掌握这些客户的情况。
三、 人员招聘
1、 什么样的人合适做业务员，应考虑几方面：
A、 性格；性格开朗一些可能更容易和客户打交道。
B、 家庭情况，一般来说，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，一些特别在乎这份工作的
人。一些家庭条件太优越的往往不是特别渴望得到这份工作，呆不了多久就走了。当然也不排除一些例外。
C、 年龄、性别：一类是刚刚学校毕业的，充满激情，另一类是小妈妈，初为人母。接人待
物特别有责任心。
D、 经验 社会经验重于业务经验
E、 直觉，相信你的直觉，如果你第一次见到这个应聘者就感觉哪也不对劲，那在今后的同
事过程中也觉的别扭，这肯定不行。
2、 如实介绍公司情况
A、 告知工作性质和难度；让新人有心理准备，要如实告知他们业务的艰难。
B、 告知三个月是关键的时期；但同时也要鼓励他们，告诉他们困难的同时，告诉他们前三
个月是最辛苦，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢适应了。
C、 告知发展前景。把公司的发展前景介绍给他，让他充满信心。
3、 拟推出功勋业务员概念
公司总有些优秀的业务员并不适合做管理，一些业务员可能业务员做的非常好，但在部门里人际关系却并不一定处的好，并不适合做管理者。公司对于这样优秀业务员的发展空间应该从哪方面来体现？即推出功勋业务员概念。如可以提供一些培训甚至出国游游的机会，或提高其工资，名片单做、他有直属的经理管理等；提倡职业的专向发展。
如何带好业务员
一、内部管理
1、 帮带的程序
主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：
A、 我做你看 在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。
B、 我做你帮 接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮着做一些辅助的工作。
C、你做我帮 主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做；
D、你做我看 拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。 E、 你做我管 以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。
2、制度与情感
二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求：
A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感；像我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人
情化的管理去达到执行制度的目的。
B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流；还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解
到并给予关心。
C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜；
D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪；
E、 在以上基础上决定去留。
3、 公平理性
A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求；有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作
做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属
超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人，这样肯定不行。
B、 公正是要做到工作中，对事不对人；
二、 业务管理
1、 带新人
学会如何打电话？如何与客户交谈？如何介绍公司？不能少于10次；特别是在电话招商的
时侯，一定让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该怎么说，说些什么。而且我们公司的经理基本都是从业务员做起的，都是非常优秀的业务员，他们比主管有更丰富的经验。在带新人的时侯，经理更应该教授新人如何做。
2、处理各种危机, 如：
A、 新旧交替时；
主管应该掌握客户的情况，有员工离职，在做交接的时侯，主管了解客户的情况。绝对不
能让要离职的员工带新业务员。马上就要离职的业务员他能尽心心责带好新人吗？而且有些时侯让老业务员带新人，这也不行，因为老业务员的利益和新人的是不一致的，他也没有责任会好好带新人。只能是主管或经理一定要做好这个工作。
B、 价格争议时；
C、 关键的客户维护。在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面叫苦。
如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里怎么想。员工听了还会有信心吗？
3、 2:8定律
按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在%20的客户上发生的。对20%的重点客户，主管一定要亲自拜访；即使有业务员离职，主管还是掌握这些客户的情况。
三、 人员招聘
1、 什么样的人合适做业务员，应考虑几方面：
A、 性格；性格开朗一些可能更容易和客户打交道。
B、 家庭情况，一般来说，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，一些特别在乎这份工作的
人。一些家庭条件太优越的往往不是特别渴望得到这份工作，呆不了多久就走了。当然也不排除一些例外。
C、 年龄、性别：一类是刚刚学校毕业的，充满激情，另一类是小妈妈，初为人母。接人待
物特别有责任心。
D、 经验 社会经验重于业务经验
E、 直觉，相信你的直觉，如果你第一次见到这个应聘者就感觉哪也不对劲，那在今后的同
事过程中也觉的别扭，这肯定不行。
2、 如实介绍公司情况
A、 告知工作性质和难度；让新人有心理准备，要如实告知他们业务的艰难。
B、 告知三个月是关键的时期；但同时也要鼓励他们，告诉他们困难的同时，告诉他们前三
个月是最辛苦，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢适应了。
C、 告知发展前景。把公司的发展前景介绍给他，让他充满信心。
3、 拟推出功勋业务员概念
公司总有些优秀的业务员并不适合做管理，一些业务员可能业务员做的非常好，但在部门里人际关系却并不一定处的好，并不适合做管理者。公司对于这样优秀业务员的发展空间应该从哪方面来体现？即推出功勋业务员概念。如可以提供一些培训甚至出国游游的机会，或提高其工资，名片单做、他有直属的经理管理等；提倡职业的专向发展。