管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《管理的实践》中谈到，管理的本质，不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。
跟小编一起看看中国电信是如何通过开发运营学习产品、设计实施学习项目和搭建完善学习体系等行动助推企业战略发展，积极探索和尝试企业大学核心能力构建的。
原创投稿 | 李渝鄂 曾任中国电信学院教务部主任
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
回顾中国电信学院成立八年多来的历程，一直在努力回答好三个问题：
企业大学为什么要构建核心能力？
企业大学怎么样构建核心能力？
企业大学的核心能力做什么？
为什么：成功悖论与繁荣下的危机
繁荣下的危机主要来源于两个方面：固有的成功和VUCA的环境。如果依赖于昨日的成功，往往加剧明天甚至是今天的失败，无论是组织还是个人，处处上演着“成功悖论”。人人皆知失败乃成功之母，却不知其实成功也是失败他娘。
何谓“成功悖论”？
成功悖论示意图
当一个组织的战略与执行系统高度协同一致时，组织往往会取得成功，在成功的道路上壮大成熟、规模不断扩大，同时逐渐结构化、老化，在整个组织系统和文化方面产生比较的惯性，如果组织处于稳定的环境中时，这种惯性会推动组织持续成功，但是当外界环境发生较大的变化时，这种源于过去成功的惯性往往会带来新的失败。
回眸过去的三年，各行各业企业大学越开越多，培训论坛会展规模越办越大，移动学习社群学习等形式越来越热闹，培训学习人才发展越来越高大上，认证班工作坊各种内容精彩纷呈，搭平台建圈子组赛事此起彼伏，一句话，培训行业内外一派繁荣景象。
企业大学作为培训行业的重要组成力量，也如雨后春笋般出现。经过八年多时间创业般的奋斗，中国电信学院积累了一些经验，在企业内外有了一定的口碑。近三年来，电信学院接待了众多的企业大学或准备筹建企业大学的来访，有一段时间多到每周都有几家企业来访。这样的情形也一度让我们感到高兴甚至些许陶醉，但回首细想，在暖风熏人醉的繁荣气息里，其实潜藏着极大的危机。
对于中国电信学院而言，过去很长一段时间逐步形成了资源操盘的成功模式，主要是通过借力和外部合作的方式，帮助企业解决人才发展方面的问题。
怎么做：从专业提升倒逼组织能力
美国麦肯锡咨询公司认为：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”这强调了知识的重要性，通过知识的积累，将企业内部各要素构成互补的知识体系。
企业核心能力是由企业核心技术、组织管理制度、和市场能力所组成，是对各种学习技术心得与各个组织知识的总和。企业的核心能力可能分属于企业内不同的个人，但是，它更突出地表现为整个组织所拥有的技能，而不是某一个人的私有技能。
三年前，中国电信学院人决定从专业建设入手，通过个体专业能力提升倒逼整个组织核心能力建设。
启动复盘，探索四项专业能力框架
2014年，我们设计了以复盘为核心的业务分析制度，通过对重点项目开展阶段性复盘来探索专业能力的框架，通过大家对项目发散式的提问和追问，解剖一个项目从客户需求到最后能力转移复制的全过程。
为鼓励提问，我们设计了很多宣传海报提出“真正的复盘是不留情面的复盘”“官话套话是语言腐败、一团和气是文化腐败”，利用微信、学习圈、UMU等方式匿名提问。
通过调研和整理，我们发现一个有价值的项目往往能很清晰的回答下面四类问题：
你的客户是谁？需求是什么？在与谁对话？
你的解决方案思路是什么？是怎么设计的？
你的项目交付包含哪些？都是谁交付的？
你的团队是如何分工协作的？可否复制？
通过对上述四类问题的回答，我们提出了学院的专业人员应该拥有四个方面的应知应会的能力，具体为：客户能力、产品能力、交付能力、团队能力。
四项能力初稿（2014年共创）
随着实践的深入，我们的理解和认识也不断的深入，四项能力的含义也不断丰富和深刻，从四个方面的应知应会，到某一个方面需要有专长，再到团队和组织需要提升四项能力，实践和认识交相辉映、螺旋上升。在近期开展的面向2020的规划中，四项能力将逐渐从客户咨询、项目设计、产品运营、资源整合等四个维度迭代清晰。
通过多种形式，持续提升专业能力
对于专业能力的建设并没有停留于总结和提炼，而是通过多种形式，持续提升学院专业人才队伍的四项能力，主要开展了树立标杆、厘清标准、传播分享、以师带徒等活动。
树立标杆：组建专业委员会。
“在人才发展领域，我们目前接触的内外部人员，哪些人的哪些方面是值得我们学习的？”通过对这个问题的广泛询问，我们制定了专业委员会组建方案，并对方案进行了公开透明的讨论和意见征集。
2014年我们组建起了专业委员会，并组建起了外部专家组和内部专家组，邀请了一些行业标杆作为外部专家，通过公开对专业能力的盘点、述职、打分、公示，选拔出一批内部骨干作为内部专家。
专业委员会尤其是内部专家组的成员逐步承担起学院重大专业决策的参谋、承担学院重难点项目、传播交流专业经验心得、帮助年轻专业人员成长的重任。2016年专业委员会内部专家组进行了第二届换届，专业得到了发展和传承。
厘清标准：开展以结果为导向的能力标准研究。
仅仅有专业队伍是不够的，如何帮助大家厘清专业标准刻不容缓。如何建立标准？建立什么样的标准？是建立知识、行为技能标准还是建立结果标准，我们发现在互联网时代，过程标准远没有结果标准迫切。
在我们的标准中，每一项专业能力对应若干交付成果，没有对专业能力进行解释和定义，而是遵循成果导向，通过具体交付成果来衡量专业能力的水平。
在每一个具体的交付成果中，我们根据研究定义了交付成果包含的内容、衡量标准、达成成果的工作环节、当下的最佳行为表现、评估方式、实践中相关的真实案例等七个方面的内容，帮助大家理解什么是专业的交付成果，如何做出专业的交付成果。
传播分享：组织“切磋堂——189Talk”午餐分享会。
切磋堂利用午餐时间开展分享学习活动（Lunch learning）， “分享干货，切磋心法”，展示工作中的亮点，萃取优秀的实践经验，切磋探讨成功背后的启示，同时也督促学院人将个人知识进行总结提炼分享，成为组织知识，并辅以实际案例的经验，从而体现前文所述的“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合”。
以师带徒：推进专业导师制“馒头计划”。
聘请内部专家组为导师，面向学院年轻员工尤其是新进员工招募被辅导者，开展为期半年的“馒头计划”，在配对的过程中尽量体现跨部门优先，不仅仅使新进员工更加快速的融入学院，更对专家们是一种鞭策和激励。通过半年的实践，加速了专业队伍的成长，同时从组织的角度对导师制的运作积累了经验，2016年全集团开始建立和试点新员工导师制，学院发挥了重要作用。
除此之外，学院还通过小微创新、岗位创新、外出对标学习、交流合作等多种方式提升整体的专业能力，并通过专业能力的提升为集团创造更大的价值，从而倒逼企业大学内部机制体制创新。
推进项目产品，构建赋能为主体的架构
项目制是一个被谈及多年但却没有做深做透的一件事情，其目的是要通过引入项目制逐步建立内部市场化意识和能力，建立透明有序规则，激发员工队伍活力，打破目前的部门所有制、客户所有制、业务所有制，通过良性循环，拥抱变化、激发活力，做好组织能力的传承交接，“铁打的营盘、流水的兵”，真正构建可持续的核心能力。
项目制的做深做透必然会对以职能直线为主的组织架构和体系产生影响和冲击，为避免为项目制而项目制，做表面的项目制，在三年多的探索过程中，我们持续开展了四个方面的实践：
一是做好需求统筹，严把项目立项关，逐步分级立项分级管理；
二是做好过程管理，建立人工投入确认机制，专业人士的时间资源是学院最基本的资源；
三是做好价值评估，严格项目审计，客户价值的增加是唯一的评价标准，从客户满意度到客户净推荐值（NPS），目前还在探索和数据积累中；
四是试点打通“目标-评价-分配”环节，打通目标分解、结果评价、分配激励，使之良性循环，项目制也将成为“划小”的具体承载方式。
项目制的推广对学院的专业建设起到很好的牵引作用，与之同时也带来了一定问题，所有专业人员都更愿意扑向项目，需要长期开发运营的产品和体系建设渐渐有被忽略的危险。
以赋能为主体的核心能力系统架构
2015年学院提出了以赋能为主体的核心能力系统架构所示的架构，在此架构中，以“项目 产品 体系”的思路，将长期效应和全局效应纳入了专业建设当中，产品的全生命周期、产品线的三个地平线建设、业务体系的构建逐步清晰起来。
2016年，在各专业条线第一次明确提出了要明确产品经理的角色定位，提出了打造学院核心产品，通过标准化、规模化的覆盖为集团贡献更大价值的要求，把学院的专业建设从项目的“点”、到产品的“线”、再到体系的“面”的方向牵引。
做什么：基于核心能力构建的实践
在构建核心能力的过程中，我们遵循客户导向和结果导向，以终为始，核心能力本身并不是目的，关键是要为企业创造核心价值，企业大学姓企，企业大学的核心价值并不是核心能力创造的，而是通过核心能力被内部客户和企业感知到的。
所以，核心能力是从实践中来，又要回到实践中去。中国电信学院主要聚焦了三个方面的实践：
构建基于战略的领导力发展体系
毛主席说“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，对于干部的培养必须建立基于战略的领导力发展体系。
首先，领导力发展体系必须是基于战略的，如果不从实现战略的高度来构建和实施，永远无法成为企业内部上下认可的体系，最多只是一件华丽的外衣；
其二，领导力发展体系在借鉴西方领导力理论和经验的同时，必须强化干部的党性教育，二者必须有机结合避免两张皮；
其三，构建和实施领导力发展体系重在实践。
基于战略的领导力发展体系
对领导力发展体系的实施和实践永远要比研究与建立领导力发展体系更重要，要通过不断实践来丰富和完善符合企业实际的领导力发展体系。
中国电信学院早在2009年就勾勒出了《基于战略的领导力发展体系》，并获得第六届通信行业管理创新一等奖。中国电信学院从CD阶中基层管理者培养、到年度例行的现职中高层管理者培训、再到面向未来的“创业家训练营”、到长达一百天的党校主体班，领导力发展的体系性和系统性正一步步从理论走向实践。
推进开发运营一体的移动学习平台，探索社会化学习实践
随着互联网技术的发展，学习逐渐从连结信息、连结知识向连结人与人、连结智慧迈进。社会化学习可以达到快速传递信息、增加多元观点及借由与他人交流达到优化决策的效果。实际的应用可以体现为员工在微博上发表工作上遇到的问题并寻求帮助，或者讲师在面授课程结束后，通过网络社区、移动终端，持续与学员保持交流等。学习不只是获取所需的知识，而是同他人一起学习或从他人身上学习的过程。
探索以创新创业为主线的互联网人才培养模式，和以实战为核心的市场销售人才培养模式
在聚焦领导力发展和移动学习的同时，面对企业转型升级的需要，中国电信学院在互联网人才培养方面主要探索以“双创”为主线、打破岗位层级、区域限制开展针对性培训，逐步摸索出以“mini创新创业训练营”为源头、以黑马大赛为输出的互联网人才培养模式，对于发现企业内部的互联网人才、建立新兴业务的人才池、传播创新创业的企业文化起到了很好的作用。
在市场销售、一线小CEO人才培养方面，强调实战、强调训战结合、强调绩效改进，同时面对人群众多的特点，强调学习产品的标准化、内训师的培养和培训组织能力的转移，目前取到了较好的效果。
如何持续提升企业大学工作的战略性？
如何使企业大学工作对业务产生价值？
如何获得公司领导和业务单位的支持与承诺？
如何帮助企业大学建立口碑？
……
企业大学核心能力的构建是一场没有终点、永远在路上的奥林匹克，正如中国电信集团公司副总经理、中国电信学院院长柯瑞文在一次与学院员工座谈会上所指出的那样“企业大学的核心能力具体是什么并不那么重要，重要的是具有核心能力的企业大学如何更好的帮助企业化战略为行动、推动转型升级实现。”
中国电信学院现在还不说已经具备了核心能力，只能说我们朝着这个方向探索了一小步、前进了一小步。我们期待所有的企业大学都能构建所在企业需要的核心能力，在核心能力的奥林匹克上，更高更快更强，凝心聚智赋能，助力战略目标实现。
管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《管理的实践》中谈到，管理的本质，不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。
跟小编一起看看中国电信是如何通过开发运营学习产品、设计实施学习项目和搭建完善学习体系等行动助推企业战略发展，积极探索和尝试企业大学核心能力构建的。
原创投稿 | 李渝鄂 曾任中国电信学院教务部主任
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
回顾中国电信学院成立八年多来的历程，一直在努力回答好三个问题：
企业大学为什么要构建核心能力？
企业大学怎么样构建核心能力？
企业大学的核心能力做什么？
为什么：成功悖论与繁荣下的危机
繁荣下的危机主要来源于两个方面：固有的成功和VUCA的环境。如果依赖于昨日的成功，往往加剧明天甚至是今天的失败，无论是组织还是个人，处处上演着“成功悖论”。人人皆知失败乃成功之母，却不知其实成功也是失败他娘。
何谓“成功悖论”？
成功悖论示意图
当一个组织的战略与执行系统高度协同一致时，组织往往会取得成功，在成功的道路上壮大成熟、规模不断扩大，同时逐渐结构化、老化，在整个组织系统和文化方面产生比较的惯性，如果组织处于稳定的环境中时，这种惯性会推动组织持续成功，但是当外界环境发生较大的变化时，这种源于过去成功的惯性往往会带来新的失败。
回眸过去的三年，各行各业企业大学越开越多，培训论坛会展规模越办越大，移动学习社群学习等形式越来越热闹，培训学习人才发展越来越高大上，认证班工作坊各种内容精彩纷呈，搭平台建圈子组赛事此起彼伏，一句话，培训行业内外一派繁荣景象。
企业大学作为培训行业的重要组成力量，也如雨后春笋般出现。经过八年多时间创业般的奋斗，中国电信学院积累了一些经验，在企业内外有了一定的口碑。近三年来，电信学院接待了众多的企业大学或准备筹建企业大学的来访，有一段时间多到每周都有几家企业来访。这样的情形也一度让我们感到高兴甚至些许陶醉，但回首细想，在暖风熏人醉的繁荣气息里，其实潜藏着极大的危机。
对于中国电信学院而言，过去很长一段时间逐步形成了资源操盘的成功模式，主要是通过借力和外部合作的方式，帮助企业解决人才发展方面的问题。
怎么做：从专业提升倒逼组织能力
美国麦肯锡咨询公司认为：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”这强调了知识的重要性，通过知识的积累，将企业内部各要素构成互补的知识体系。
企业核心能力是由企业核心技术、组织管理制度、和市场能力所组成，是对各种学习技术心得与各个组织知识的总和。企业的核心能力可能分属于企业内不同的个人，但是，它更突出地表现为整个组织所拥有的技能，而不是某一个人的私有技能。
三年前，中国电信学院人决定从专业建设入手，通过个体专业能力提升倒逼整个组织核心能力建设。
启动复盘，探索四项专业能力框架
2014年，我们设计了以复盘为核心的业务分析制度，通过对重点项目开展阶段性复盘来探索专业能力的框架，通过大家对项目发散式的提问和追问，解剖一个项目从客户需求到最后能力转移复制的全过程。
为鼓励提问，我们设计了很多宣传海报提出“真正的复盘是不留情面的复盘”“官话套话是语言腐败、一团和气是文化腐败”，利用微信、学习圈、UMU等方式匿名提问。
通过调研和整理，我们发现一个有价值的项目往往能很清晰的回答下面四类问题：
你的客户是谁？需求是什么？在与谁对话？
你的解决方案思路是什么？是怎么设计的？
你的项目交付包含哪些？都是谁交付的？
你的团队是如何分工协作的？可否复制？
通过对上述四类问题的回答，我们提出了学院的专业人员应该拥有四个方面的应知应会的能力，具体为：客户能力、产品能力、交付能力、团队能力。
四项能力初稿（2014年共创）
随着实践的深入，我们的理解和认识也不断的深入，四项能力的含义也不断丰富和深刻，从四个方面的应知应会，到某一个方面需要有专长，再到团队和组织需要提升四项能力，实践和认识交相辉映、螺旋上升。在近期开展的面向2020的规划中，四项能力将逐渐从客户咨询、项目设计、产品运营、资源整合等四个维度迭代清晰。
通过多种形式，持续提升专业能力
对于专业能力的建设并没有停留于总结和提炼，而是通过多种形式，持续提升学院专业人才队伍的四项能力，主要开展了树立标杆、厘清标准、传播分享、以师带徒等活动。
树立标杆：组建专业委员会。
“在人才发展领域，我们目前接触的内外部人员，哪些人的哪些方面是值得我们学习的？”通过对这个问题的广泛询问，我们制定了专业委员会组建方案，并对方案进行了公开透明的讨论和意见征集。
2014年我们组建起了专业委员会，并组建起了外部专家组和内部专家组，邀请了一些行业标杆作为外部专家，通过公开对专业能力的盘点、述职、打分、公示，选拔出一批内部骨干作为内部专家。
专业委员会尤其是内部专家组的成员逐步承担起学院重大专业决策的参谋、承担学院重难点项目、传播交流专业经验心得、帮助年轻专业人员成长的重任。2016年专业委员会内部专家组进行了第二届换届，专业得到了发展和传承。
厘清标准：开展以结果为导向的能力标准研究。
仅仅有专业队伍是不够的，如何帮助大家厘清专业标准刻不容缓。如何建立标准？建立什么样的标准？是建立知识、行为技能标准还是建立结果标准，我们发现在互联网时代，过程标准远没有结果标准迫切。
在我们的标准中，每一项专业能力对应若干交付成果，没有对专业能力进行解释和定义，而是遵循成果导向，通过具体交付成果来衡量专业能力的水平。
在每一个具体的交付成果中，我们根据研究定义了交付成果包含的内容、衡量标准、达成成果的工作环节、当下的最佳行为表现、评估方式、实践中相关的真实案例等七个方面的内容，帮助大家理解什么是专业的交付成果，如何做出专业的交付成果。
传播分享：组织“切磋堂——189Talk”午餐分享会。
切磋堂利用午餐时间开展分享学习活动（Lunch learning）， “分享干货，切磋心法”，展示工作中的亮点，萃取优秀的实践经验，切磋探讨成功背后的启示，同时也督促学院人将个人知识进行总结提炼分享，成为组织知识，并辅以实际案例的经验，从而体现前文所述的“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合”。
以师带徒：推进专业导师制“馒头计划”。
聘请内部专家组为导师，面向学院年轻员工尤其是新进员工招募被辅导者，开展为期半年的“馒头计划”，在配对的过程中尽量体现跨部门优先，不仅仅使新进员工更加快速的融入学院，更对专家们是一种鞭策和激励。通过半年的实践，加速了专业队伍的成长，同时从组织的角度对导师制的运作积累了经验，2016年全集团开始建立和试点新员工导师制，学院发挥了重要作用。
除此之外，学院还通过小微创新、岗位创新、外出对标学习、交流合作等多种方式提升整体的专业能力，并通过专业能力的提升为集团创造更大的价值，从而倒逼企业大学内部机制体制创新。
推进项目产品，构建赋能为主体的架构
项目制是一个被谈及多年但却没有做深做透的一件事情，其目的是要通过引入项目制逐步建立内部市场化意识和能力，建立透明有序规则，激发员工队伍活力，打破目前的部门所有制、客户所有制、业务所有制，通过良性循环，拥抱变化、激发活力，做好组织能力的传承交接，“铁打的营盘、流水的兵”，真正构建可持续的核心能力。
项目制的做深做透必然会对以职能直线为主的组织架构和体系产生影响和冲击，为避免为项目制而项目制，做表面的项目制，在三年多的探索过程中，我们持续开展了四个方面的实践：
一是做好需求统筹，严把项目立项关，逐步分级立项分级管理；
二是做好过程管理，建立人工投入确认机制，专业人士的时间资源是学院最基本的资源；
三是做好价值评估，严格项目审计，客户价值的增加是唯一的评价标准，从客户满意度到客户净推荐值（NPS），目前还在探索和数据积累中；
四是试点打通“目标-评价-分配”环节，打通目标分解、结果评价、分配激励，使之良性循环，项目制也将成为“划小”的具体承载方式。
项目制的推广对学院的专业建设起到很好的牵引作用，与之同时也带来了一定问题，所有专业人员都更愿意扑向项目，需要长期开发运营的产品和体系建设渐渐有被忽略的危险。
以赋能为主体的核心能力系统架构
2015年学院提出了以赋能为主体的核心能力系统架构所示的架构，在此架构中，以“项目 产品 体系”的思路，将长期效应和全局效应纳入了专业建设当中，产品的全生命周期、产品线的三个地平线建设、业务体系的构建逐步清晰起来。
2016年，在各专业条线第一次明确提出了要明确产品经理的角色定位，提出了打造学院核心产品，通过标准化、规模化的覆盖为集团贡献更大价值的要求，把学院的专业建设从项目的“点”、到产品的“线”、再到体系的“面”的方向牵引。
做什么：基于核心能力构建的实践
在构建核心能力的过程中，我们遵循客户导向和结果导向，以终为始，核心能力本身并不是目的，关键是要为企业创造核心价值，企业大学姓企，企业大学的核心价值并不是核心能力创造的，而是通过核心能力被内部客户和企业感知到的。
所以，核心能力是从实践中来，又要回到实践中去。中国电信学院主要聚焦了三个方面的实践：
构建基于战略的领导力发展体系
毛主席说“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，对于干部的培养必须建立基于战略的领导力发展体系。
首先，领导力发展体系必须是基于战略的，如果不从实现战略的高度来构建和实施，永远无法成为企业内部上下认可的体系，最多只是一件华丽的外衣；
其二，领导力发展体系在借鉴西方领导力理论和经验的同时，必须强化干部的党性教育，二者必须有机结合避免两张皮；
其三，构建和实施领导力发展体系重在实践。
基于战略的领导力发展体系
对领导力发展体系的实施和实践永远要比研究与建立领导力发展体系更重要，要通过不断实践来丰富和完善符合企业实际的领导力发展体系。
中国电信学院早在2009年就勾勒出了《基于战略的领导力发展体系》，并获得第六届通信行业管理创新一等奖。中国电信学院从CD阶中基层管理者培养、到年度例行的现职中高层管理者培训、再到面向未来的“创业家训练营”、到长达一百天的党校主体班，领导力发展的体系性和系统性正一步步从理论走向实践。
推进开发运营一体的移动学习平台，探索社会化学习实践
随着互联网技术的发展，学习逐渐从连结信息、连结知识向连结人与人、连结智慧迈进。社会化学习可以达到快速传递信息、增加多元观点及借由与他人交流达到优化决策的效果。实际的应用可以体现为员工在微博上发表工作上遇到的问题并寻求帮助，或者讲师在面授课程结束后，通过网络社区、移动终端，持续与学员保持交流等。学习不只是获取所需的知识，而是同他人一起学习或从他人身上学习的过程。
探索以创新创业为主线的互联网人才培养模式，和以实战为核心的市场销售人才培养模式
在聚焦领导力发展和移动学习的同时，面对企业转型升级的需要，中国电信学院在互联网人才培养方面主要探索以“双创”为主线、打破岗位层级、区域限制开展针对性培训，逐步摸索出以“mini创新创业训练营”为源头、以黑马大赛为输出的互联网人才培养模式，对于发现企业内部的互联网人才、建立新兴业务的人才池、传播创新创业的企业文化起到了很好的作用。
在市场销售、一线小CEO人才培养方面，强调实战、强调训战结合、强调绩效改进，同时面对人群众多的特点，强调学习产品的标准化、内训师的培养和培训组织能力的转移，目前取到了较好的效果。
如何持续提升企业大学工作的战略性？
如何使企业大学工作对业务产生价值？
如何获得公司领导和业务单位的支持与承诺？
如何帮助企业大学建立口碑？
……
企业大学核心能力的构建是一场没有终点、永远在路上的奥林匹克，正如中国电信集团公司副总经理、中国电信学院院长柯瑞文在一次与学院员工座谈会上所指出的那样“企业大学的核心能力具体是什么并不那么重要，重要的是具有核心能力的企业大学如何更好的帮助企业化战略为行动、推动转型升级实现。”
中国电信学院现在还不说已经具备了核心能力，只能说我们朝着这个方向探索了一小步、前进了一小步。我们期待所有的企业大学都能构建所在企业需要的核心能力，在核心能力的奥林匹克上，更高更快更强，凝心聚智赋能，助力战略目标实现。