浅谈颠覆式创新中技术与管理的关系
摘要：本文主要阐述颠覆式创新的思维路线，以及浅谈颠覆式创新中技术与管理的关系。即如何通过引入一种新的技术方式(包括生产方式、组织方式等),改变了市场的格局,把非主流的变成了主流,把主流的边缘化。
关键词：颠覆式创新 管理 技术 游戏规则
如何超越比自己强大得多的竞争对手？“颠覆”应该是最好的路径：不按常理出牌、打破行业边界、做大非主流市场„„凭借颠覆式创新，奥巴马战胜麦肯、苹果独领风骚，星巴克风靡全球，“非诚勿扰”收视火爆„„ 而如酒店、钢铁、餐饮等传统行业每天都在这样的颠覆式地角力下变幻着竞争格局。
曾经看到过一段话：创新有风险，怎样才能把风险降到最低？天合光能有限公司董事长兼首席执行官高纪凡的回答是：“只要技术路线的方向搞对了，创新就不会有风险！”当时并未在意，而现在听了这次讲座后，忽然觉得这句话该重新衡量一下它的正确性。
"颠覆式创新"就是"破坏性创新",破坏性创新概述美国哈佛大学商学院教授克莱顿·M·克里斯坦森通过两部著作《创新者的窘境》和《困境与出路》最早提出破坏性创新这一概念，并系统阐述了企业如何通过制定破坏性增长战略，最终消灭那些运转良好的、成熟的竞争对手。i
（颠覆式创新的最核心之处，在于它要导入一种新的游戏规则。而绝不仅仅是开发成功一项新技术那么简单。在这个新的游戏规则中，产品仅仅是一个道具。）
假设你是一个小孩，你想击败一个巨人，怎么做呢？直接攻击他，巨人会直接跟你对抗。小孩和巨人如果硬拼力气是拼不过的。现如今，新的竞争者采取了一种颠覆性的战略——通过改变游戏规则，与巨人竞争。比如，可以比游泳，比猜谜语等，从而重新定义竞争格局，赢得胜利。ii
我认同这句话，并且认为在二十一世纪，要导入一种新的游戏规则远比研发一项新技术来得困难。即要做到有市场份额，又超超人一步，有竞争优势，这些绝不仅是技术路线层面就能解决的问题。
学过管理学，以及现在的组织行为学，人力资源管理，管理思想史，看过太多的案例，该企业有很好的技术，但并不能真正做到战胜竞争对手赢得客户信赖。在商业社会激烈竞争中，你要不断跑步，要比竞争对手跑得更快，关键就在于要搞出别人无法复制的价值！奔跑的速度固然重要，奔跑的姿势也很关键。在这里面，管理则显得尤为重要，创新成果即使被模仿也并不意味着失败。
当1995年微软推出视窗3．O时，就注定了苹果电脑只能走下坡路，乔布斯也因此被自己创办的公司“扫地出门”。苹果电脑的失败是一个非常经典的案例，它说明了在技术上成功但在战术上失误的企业最终的命运。苹果电脑最大的问题在于，产品创新变成了“技术爱好者”的自我价值实现。作为CE0，乔布斯过于专著技术本身的创新性，而忽略了市场的变化。
好在乔布斯之后在重返苹果公司后，凭借着过人一等的创新思维，以及对数码音乐播放器产品市场的充分研究，苹果公司的iPod大获成功。有意思的是，虽然iP0d的成功之处还是在于创新，但已不体现在技术层面，而是设计与商业模式的创新如今，创新已成为中国社会最为关注的话题。
技术创新带来的是人类科技的加速发展，物质文明的日益繁荣。然而，当我们对目的的探索缺失，方法就失去了根基而导致迷失。一种常见的后果就是原本是方法的手段被当成了目标，从而导致“本末倒置”。
真正的颠覆式创新不怕同行知道，因为它已经是一种有效的战略，对手知道了也没有办法，真正有效的战略也不怕同对手复制，因为难以复制，更谈不上超越，甚至欢迎超越，因为超越了只会更有利于大家共同的利益，实现真正意义上的竞合。好的战略，让竞争成为促进发展的手段，而不是目的。
（颠覆式创新的最大障碍，就是先到者无处不在的优势。成功的颠覆者不是因为它们比在位竞争者做得更好，事实上，成功的挑战者几乎从不想这个问题，它们想的是创造新的市场规则。也就是说，它们从不想如何在已经形成的“游戏规则”中玩的更好，而是如何创造新的游戏规则。）
我们很难去衡量有的行为就是创新，有的行为却是模仿。当复古潮流风靡全世界的时候，当一件极具中国风的物件在国际获得大奖的时候，你无法说这种技术是才出现的，更不能说它是在模仿，而为何它才为人们知晓，这里面应该还有颠覆式创新及管理很重要的作用。
在我看来，所谓创新，就是要对其他1000件事说不！创新能力就是把已经掌握的旧知识和旧技能联系到新的环境和新的实践中加以应用，并提出新的思路和方法。然而创新能力
的培养并非一日之功，它有赖于长期科学的教育，从而在教育过程中逐渐形成一种创新的思维。
首先,你需要了解竞争对手的优势。什么是竞争优势？真正的竞争优势不是一招一式的比拼，不是江湖诡计，而是“如何立于不败之地”综合的“实力”。所以，真正意义上的竞争优势，其实就是在竞争中实力对比的相对领先。如果不想被模仿，便需要有核心优势。
核心优势可能是公司已经具备的，也可能是公司可能获得的，但一定是竞争对手难以复制的，公司发展的战略路径就是通过现有优势的充分挖掘和发挥来持续开发和发展出新的符合发展趋势的更根本的新优势。别人既然能走到王头老大的地位，其竞争优势一定是不可复制的，创新该做的，便是不模仿别人，不被别人复制。iii
（颠覆式创新的最大障碍，就是先到者无处不在的优势。成功的颠覆者不是因为它们比在位竞争者做得更好，事实上，成功的挑战者几乎从不想这个问题，它们想的是创造新的市场规则。也就是说，它们从不想如何在已经形成的“游戏规则”中玩的更好，而是如何创造新的游戏规则。）
比如管理学领域管理学家创新，泰勒的科学管理理论，西蒙的有限理性，或者菲德勒的有效领导的权变模式，都是经过自身创新以及考验才得以改变人们的传统观念的认识，从而能经久不衰。
比如在运动领域，阿迪达斯和耐克是国外顶级品牌，安踏和360度是国内品牌，国内品牌是靠央视广告和地面连锁店建立起来的，市场营销占有极高的成本。通过市场营销和分销渠道，零售价格可能要卖到生产成本两倍或者三倍以上。
比如网络领域，当电脑病毒危害日广,国内外杀毒巨头在市场上激战正酣时,周鸿祎完全颠覆了杀毒厂商们的游戏规则,推出了完全免费的奇虎360；在3G时代到来之时,许多技术和标准都掌握在国外公司手里,但创毅视讯则在有关部门的支持下,推出了国内手机电视行业标
iv准CMMB,从而获得了新游戏规则的主导权；网络视频播放器如今受到越来越多的关注，而
《快播》作为其中一员，短短一年时间内便取得了日服务千万用户的成绩。其原因也正是技术的全面创新，它完全颠覆了原有的用户观看影片的方式。《快播》是一款专业下载软件，采用“迅雷”、“电驴”＋万能播放器的组合模式。v
颠覆式创新往往意味着创造出“更简单、更容易、更便宜”的商品而重新定义竞争格局，最后把原来的行业领先巨头挤出市场。
(最关键的问题是：“游戏”是大家玩的，一个人玩不成其为“游戏”，因此，
颠覆式创新的进展与成功与否，取决于能否拉动、凑足足够的潜在参与者，促使它们和创新者一
道，打造一个新领域。如何才能真正创造出一种新的市场游戏规则？)
战略，首要解决的是“人心向背”的问题。这便是管理学的一大功能之一。
竞争有层次高低之分，有技术层面、制度层面、资本层面等等。战略针对的是最高层次的竞争，而最高层次的竞争永远是围绕人的头脑展开的，用通俗的话来说就是：人心向背。所以，归根结底，便是管理的问题。一切战略的出发点或指导原则都是：如何赢得人心？这就是所谓的“得人心者得天下”！
举例而言，在市场竞争中，战场在哪里？主战场就在客户的头脑，也就是客户的采购决策心理。所以，市场战略的核心围绕的就是客户的头脑，解决的是“客户”的“人心向背”的问题，所以，真正有价值的“市场份额”是“客户头脑中的份额”。管理，就是要将自己的优势发挥到极致，包括技术优势、制度优势以及企业文化。
参考文献：
i 《科技创业》 2010年第10期
ii 《沪港经济》 2011年第2期 66-68页
iii 《投资与合作》 2006年第2期 116-118页
iv 《中国企业家》 2010年第11期 94-97页
v 《家庭电子》 2008年第10期 12-12页
《东西南北：教育观察》 2012年第5期
《江苏商论》 2011年第11期
《看世界》 2012年第5期
《管理心理学大师的人格魅力与创新思想》 段哲宏
浅谈颠覆式创新中技术与管理的关系
摘要：本文主要阐述颠覆式创新的思维路线，以及浅谈颠覆式创新中技术与管理的关系。即如何通过引入一种新的技术方式(包括生产方式、组织方式等),改变了市场的格局,把非主流的变成了主流,把主流的边缘化。
关键词：颠覆式创新 管理 技术 游戏规则
如何超越比自己强大得多的竞争对手？“颠覆”应该是最好的路径：不按常理出牌、打破行业边界、做大非主流市场„„凭借颠覆式创新，奥巴马战胜麦肯、苹果独领风骚，星巴克风靡全球，“非诚勿扰”收视火爆„„ 而如酒店、钢铁、餐饮等传统行业每天都在这样的颠覆式地角力下变幻着竞争格局。
曾经看到过一段话：创新有风险，怎样才能把风险降到最低？天合光能有限公司董事长兼首席执行官高纪凡的回答是：“只要技术路线的方向搞对了，创新就不会有风险！”当时并未在意，而现在听了这次讲座后，忽然觉得这句话该重新衡量一下它的正确性。
"颠覆式创新"就是"破坏性创新",破坏性创新概述美国哈佛大学商学院教授克莱顿·M·克里斯坦森通过两部著作《创新者的窘境》和《困境与出路》最早提出破坏性创新这一概念，并系统阐述了企业如何通过制定破坏性增长战略，最终消灭那些运转良好的、成熟的竞争对手。i
（颠覆式创新的最核心之处，在于它要导入一种新的游戏规则。而绝不仅仅是开发成功一项新技术那么简单。在这个新的游戏规则中，产品仅仅是一个道具。）
假设你是一个小孩，你想击败一个巨人，怎么做呢？直接攻击他，巨人会直接跟你对抗。小孩和巨人如果硬拼力气是拼不过的。现如今，新的竞争者采取了一种颠覆性的战略——通过改变游戏规则，与巨人竞争。比如，可以比游泳，比猜谜语等，从而重新定义竞争格局，赢得胜利。ii
我认同这句话，并且认为在二十一世纪，要导入一种新的游戏规则远比研发一项新技术来得困难。即要做到有市场份额，又超超人一步，有竞争优势，这些绝不仅是技术路线层面就能解决的问题。
学过管理学，以及现在的组织行为学，人力资源管理，管理思想史，看过太多的案例，该企业有很好的技术，但并不能真正做到战胜竞争对手赢得客户信赖。在商业社会激烈竞争中，你要不断跑步，要比竞争对手跑得更快，关键就在于要搞出别人无法复制的价值！奔跑的速度固然重要，奔跑的姿势也很关键。在这里面，管理则显得尤为重要，创新成果即使被模仿也并不意味着失败。
当1995年微软推出视窗3．O时，就注定了苹果电脑只能走下坡路，乔布斯也因此被自己创办的公司“扫地出门”。苹果电脑的失败是一个非常经典的案例，它说明了在技术上成功但在战术上失误的企业最终的命运。苹果电脑最大的问题在于，产品创新变成了“技术爱好者”的自我价值实现。作为CE0，乔布斯过于专著技术本身的创新性，而忽略了市场的变化。
好在乔布斯之后在重返苹果公司后，凭借着过人一等的创新思维，以及对数码音乐播放器产品市场的充分研究，苹果公司的iPod大获成功。有意思的是，虽然iP0d的成功之处还是在于创新，但已不体现在技术层面，而是设计与商业模式的创新如今，创新已成为中国社会最为关注的话题。
技术创新带来的是人类科技的加速发展，物质文明的日益繁荣。然而，当我们对目的的探索缺失，方法就失去了根基而导致迷失。一种常见的后果就是原本是方法的手段被当成了目标，从而导致“本末倒置”。
真正的颠覆式创新不怕同行知道，因为它已经是一种有效的战略，对手知道了也没有办法，真正有效的战略也不怕同对手复制，因为难以复制，更谈不上超越，甚至欢迎超越，因为超越了只会更有利于大家共同的利益，实现真正意义上的竞合。好的战略，让竞争成为促进发展的手段，而不是目的。
（颠覆式创新的最大障碍，就是先到者无处不在的优势。成功的颠覆者不是因为它们比在位竞争者做得更好，事实上，成功的挑战者几乎从不想这个问题，它们想的是创造新的市场规则。也就是说，它们从不想如何在已经形成的“游戏规则”中玩的更好，而是如何创造新的游戏规则。）
我们很难去衡量有的行为就是创新，有的行为却是模仿。当复古潮流风靡全世界的时候，当一件极具中国风的物件在国际获得大奖的时候，你无法说这种技术是才出现的，更不能说它是在模仿，而为何它才为人们知晓，这里面应该还有颠覆式创新及管理很重要的作用。
在我看来，所谓创新，就是要对其他1000件事说不！创新能力就是把已经掌握的旧知识和旧技能联系到新的环境和新的实践中加以应用，并提出新的思路和方法。然而创新能力
的培养并非一日之功，它有赖于长期科学的教育，从而在教育过程中逐渐形成一种创新的思维。
首先,你需要了解竞争对手的优势。什么是竞争优势？真正的竞争优势不是一招一式的比拼，不是江湖诡计，而是“如何立于不败之地”综合的“实力”。所以，真正意义上的竞争优势，其实就是在竞争中实力对比的相对领先。如果不想被模仿，便需要有核心优势。
核心优势可能是公司已经具备的，也可能是公司可能获得的，但一定是竞争对手难以复制的，公司发展的战略路径就是通过现有优势的充分挖掘和发挥来持续开发和发展出新的符合发展趋势的更根本的新优势。别人既然能走到王头老大的地位，其竞争优势一定是不可复制的，创新该做的，便是不模仿别人，不被别人复制。iii
（颠覆式创新的最大障碍，就是先到者无处不在的优势。成功的颠覆者不是因为它们比在位竞争者做得更好，事实上，成功的挑战者几乎从不想这个问题，它们想的是创造新的市场规则。也就是说，它们从不想如何在已经形成的“游戏规则”中玩的更好，而是如何创造新的游戏规则。）
比如管理学领域管理学家创新，泰勒的科学管理理论，西蒙的有限理性，或者菲德勒的有效领导的权变模式，都是经过自身创新以及考验才得以改变人们的传统观念的认识，从而能经久不衰。
比如在运动领域，阿迪达斯和耐克是国外顶级品牌，安踏和360度是国内品牌，国内品牌是靠央视广告和地面连锁店建立起来的，市场营销占有极高的成本。通过市场营销和分销渠道，零售价格可能要卖到生产成本两倍或者三倍以上。
比如网络领域，当电脑病毒危害日广,国内外杀毒巨头在市场上激战正酣时,周鸿祎完全颠覆了杀毒厂商们的游戏规则,推出了完全免费的奇虎360；在3G时代到来之时,许多技术和标准都掌握在国外公司手里,但创毅视讯则在有关部门的支持下,推出了国内手机电视行业标
iv准CMMB,从而获得了新游戏规则的主导权；网络视频播放器如今受到越来越多的关注，而
《快播》作为其中一员，短短一年时间内便取得了日服务千万用户的成绩。其原因也正是技术的全面创新，它完全颠覆了原有的用户观看影片的方式。《快播》是一款专业下载软件，采用“迅雷”、“电驴”＋万能播放器的组合模式。v
颠覆式创新往往意味着创造出“更简单、更容易、更便宜”的商品而重新定义竞争格局，最后把原来的行业领先巨头挤出市场。
(最关键的问题是：“游戏”是大家玩的，一个人玩不成其为“游戏”，因此，
颠覆式创新的进展与成功与否，取决于能否拉动、凑足足够的潜在参与者，促使它们和创新者一
道，打造一个新领域。如何才能真正创造出一种新的市场游戏规则？)
战略，首要解决的是“人心向背”的问题。这便是管理学的一大功能之一。
竞争有层次高低之分，有技术层面、制度层面、资本层面等等。战略针对的是最高层次的竞争，而最高层次的竞争永远是围绕人的头脑展开的，用通俗的话来说就是：人心向背。所以，归根结底，便是管理的问题。一切战略的出发点或指导原则都是：如何赢得人心？这就是所谓的“得人心者得天下”！
举例而言，在市场竞争中，战场在哪里？主战场就在客户的头脑，也就是客户的采购决策心理。所以，市场战略的核心围绕的就是客户的头脑，解决的是“客户”的“人心向背”的问题，所以，真正有价值的“市场份额”是“客户头脑中的份额”。管理，就是要将自己的优势发挥到极致，包括技术优势、制度优势以及企业文化。
参考文献：
i 《科技创业》 2010年第10期
ii 《沪港经济》 2011年第2期 66-68页
iii 《投资与合作》 2006年第2期 116-118页
iv 《中国企业家》 2010年第11期 94-97页
v 《家庭电子》 2008年第10期 12-12页
《东西南北：教育观察》 2012年第5期
《江苏商论》 2011年第11期
《看世界》 2012年第5期
《管理心理学大师的人格魅力与创新思想》 段哲宏