质量改善计划
1．分析质量现状：线束车间质量现状仍处在SQC阶段
目前线束车间采用主要的质量控制手段：
1）依靠后道测试、全检将合格品和不合格品区分开，保证出厂产品质量
2）如发生内部质量问题，对员工做简单培训，并进行月度绩效考核来约束员工。
3）如发生外部质量问题，通常通过附加工序来提高产品质量（如增加挑舌头保证包接端子到位，另增加人员来对包电线进行拉力测试来保证包接拉力等）。
以上都为事后把关检查，还处在SQC阶段，亡羊补牢，是基于废品已经出现，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此不是一种积极的方式。随着生产规模的扩大，生产效率的不断提高，每分钟都可能产生大量废品，其带来的经济损失也会越来越大，公司会处在被动的状态。
2．SQC做法的弊端
图2.1 SQC弊端的图解
SQC的做法显然比起正常工作流程，我们要耗费更多的时间和金钱。
1）成本浪费：增加人工费用、增加额外设备、原料的浪费、增加更多的质量控制工序、占用额外的场地等。
2）降低了生产效率：增加了返工作业时间、设备占用率无形增加、增加工序延长了工作周期等。
3．SPC管理原理
SQC是针对产品的结果按规范进行检验工作，而SPC是针对过程中重要指标的变差进行控制。
1）分析过程
本过程该做什么？会出现什么错误？本过程正在做什么？是否达到控制状态？确定过
直通率60%
程能力。
2）维护过程
监控过程性能，查找变差的特殊原因，并采取措施。
3）改进过程
改进过程，从而更好的理解，普通原因变差，减少普通原因变差。
这样生产过程不断改进循环，慢慢消除特殊原因，使得过程渐变稳定，达到受控状态。 SPC优点：
1）全员参与，包含全过程的质量控制系统。
2）SPC强调用科学的方法（主要是采用统计技术，尤其是控制图理论）来关注和全面
保障过程的稳定。
3．改善计划
总体思想：使得车间质量控制由SQC阶段过渡到SPC阶段，既要从宏观方面考虑月度和
年度质量情况，又要通过细节方面，重点对过程中可能发生的质量问题进行控制，同时对各个层面进行分层审核，通过过程分层审核来确保始终严格遵守和执行标准，使各负其责，并依靠绩效考核方案来约束，从而真正达到降低品质成本，提高生产效率，满足客户需求的目的。
3.1 SQC层面的宏观调控
结合每月车间经营检讨报告，监控月度产品质量情况，明确内部质量统计缺陷分析，实
施纠正预防措施，并验证有效性，进而持续改进。而目前经营检讨报告只对车间总体缺陷情况进行了简单的统计，无法分析真正原因，也未实施有效纠正预防措施，没有一个PDCA循环。
目前状况
1）以6月份经营检讨报告为例，质量方面只有统计，没有目标，以下图表可以看到每
个月车间总体合格率的变化趋势，但并没有合格率目标，PPM值降到多少以下才符合我们的品质要求。
2）虽然通过统计反映出目前各班组最大缺陷情况，各班组PPM值各为多少，通过柏拉
图也能很清楚看出车间影响质量情况的最大因素，但对于各班组来说很难实施有效性措施，没有针对性分析问题本质，只反映出了问题的表面现象，我们看到的只是一个结果。
改善计划
1）第一步，制定车间产品合格率目标。
第一阶段根据线束组装一次合格率趋势图，我们将车间PPM值控制在1000以下为目标。
2）第二步，月度产品对缺陷分析归到班组，归到产品，对班组或某产品进行专项整改。 制定线束组装一次合格率详细记录表（见附录）。由表可以看出D组和E组已经达到我
们的要求，我们需对A、B、C3个班组做重点整改，同时分析这3个班组重点哪些产品出现的质量问题比较多。以A组为例，我们以PPM值的高低对A组缺陷产品进行降序排列，针对上述问题，我们再从现场资源考虑。人员方面，根据现场生产记录表，6月份发生缺陷的产品主要是哪些人生产的？我们须对这些人员再次培训，对已发生的缺陷做重点提醒，并进行跟踪。设备方面，包接问题涉及到平时对模具的维护保养，插线问题在可能的情况下，制作一些工装检具来防错。材料方面，分析是否该批次的配件本身存在一定的质量隐患。方法方面，产品提供标准作业指导书（现场推行了标准作业定置图，标准作业指导书还在完善中）、质量管理点等。环境方面，比如天气炎热，场地有限，也有可能影响员工的工作热情，我们及时做到风扇和空调的保修工作，尽可能的提供良好的工作环境。
当然对于达到合格率要求的班组同样也需用上述方法对自己班组的问题进行分析，并实
施整改，以便达到更高的要求。
3）第三步，虽然有的缺陷问题不是很多，但对质量影响比较大的须做专项改进。
根据6月份缺陷分析图，如包接问题、错误配件问题，虽然缺陷数量不多，但一旦发生
这些问题，如流出公司，到达客户，将产生很严重的后果，很可能造成车灯烧毁等问题，这也会给我们公司造成很大的损失。
针对包接问题，制定内部不合格品处理流程（见附录），对某一件包接问题，我们都从
头到尾进行调查，并由车间副主任进行面对面专项培训，对问题产生原因，问题产生过程等
做详细分析，避免在以后工作中发生同样的问题。
4）第四步，验证方法的有效性。
通过每月经营检讨报告，我们可以对缺陷情况作对比，对上月某班组某产品某一缺陷的PPM值和次月同一班组同一产品同一缺陷的PPM值相比较，如PPM值有明显下降，说明我们的纠正措施是有效的。如PPM值没有明显下降或反而升高，说明我们的纠正措施无效，那就要对上月执行过程中，对我们实行的措施进行回顾，检查哪个步骤没有执行到位，是不是没有对员工进行培训，没有对其跟踪？还是没有标准作业指导书？在次月执行过程中，重新对该问题进行整改，此次过程中，由IE工程师介入，对问题整改情况进行跟踪，直到彻底解决该问题。
5）第五步，持续改进，PDCA。
每月对班组缺陷问题进行详细的分析，并针对性的进行整改后，影响每月的重点问题肯定能得到有效改善，这样总体上肯定也会慢慢降低各缺陷的PPM值，我们的目标也会根据实际情况改变，新的纠正措施也会不断加入，这也就是一个不断完善的过程。
3.2 SPC层面的微观控制
不能避免，人总是会犯错误的，这也是我们现场的最大问题控制点，通过内部质量改善四个阶段来对过程中问题点进行控制。
1）一阶段：对错误的问题进行追溯，通过SPC系统，我们追溯到什么人，什么地方，什么时候，什么问题？
①追溯流程的标准化
建立相应的追溯流程，根据批号追溯到零配件，确保所有可疑和不合格产品的零配件都得到遏制；根据喷码编号追溯到操作人员，对其进行标准作业培训，注意操作细节，确保操作方法正确。
2）二阶段：建立起全面的标准化系统，建立处理和预防问题发生的机制，没有标准的工作是没有效率的。
①不合格品处理标准化
建立现场不合格品处理记录表，对操作过程中发生的问题也进行记录，顶岗班长对不合格品进行处理，并进行相关记录。结合原有测试和全检过程中记录的生产记录表，我们对现场产生的不合格品有了更进一步的了解。
不合格品标识的标准化：对所有不合格品标识，并在各班组设立不合格品区域对其进行隔离。
②处理方法的标准化
目前包接问题根据响应的包接处理单，对问题进行处理，同理到现场所有工序，根据发生质量问题的严重性，我们也可以建立响应处理单，根据流程来处理质量问题。
③防错验证标准化
主要体现在设备点检，对于气密、测试设备，必须首先制作样件，利用样件对设备进行验证。并明确定义防错装置失效时的反应计划。
④建立图表控制（如P图）
用数据说话，根据图表信息判断质量情况。根据记录数据分析，达到多少不合格率，通知班长、工程师对问题分析解决，建立预防机制。
3）三阶段：建立分层审核制度，对问题的处理和预防进行分层审核是必要的标准作业流程。
对现场所有工作建立分层审核制度，没有标准的工作是没有效率的，而没有检查的工作是没有执行力的。
以往我们注重的都是对一线员工质量方面的管理， 而忽视了非一线在质量方面的重要作用。建立车间分层审核制度，由车间主任主导，到IE工程师，到各班组长，再到车间所有一线员工，各负其责，多层次进行检查监督，发挥所有员工的力量，提供一个有效检查跟踪的流程（例见附件：分层审核检查表）。
4）四阶段：绩效奖金配合分层审核系统
结合绩效管理，对分层审核的结果进行考核，追究各岗位所负的责任，从而影响员工对现场各种制度的执行。
质量改善计划
1．分析质量现状：线束车间质量现状仍处在SQC阶段
目前线束车间采用主要的质量控制手段：
1）依靠后道测试、全检将合格品和不合格品区分开，保证出厂产品质量
2）如发生内部质量问题，对员工做简单培训，并进行月度绩效考核来约束员工。
3）如发生外部质量问题，通常通过附加工序来提高产品质量（如增加挑舌头保证包接端子到位，另增加人员来对包电线进行拉力测试来保证包接拉力等）。
以上都为事后把关检查，还处在SQC阶段，亡羊补牢，是基于废品已经出现，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此不是一种积极的方式。随着生产规模的扩大，生产效率的不断提高，每分钟都可能产生大量废品，其带来的经济损失也会越来越大，公司会处在被动的状态。
2．SQC做法的弊端
图2.1 SQC弊端的图解
SQC的做法显然比起正常工作流程，我们要耗费更多的时间和金钱。
1）成本浪费：增加人工费用、增加额外设备、原料的浪费、增加更多的质量控制工序、占用额外的场地等。
2）降低了生产效率：增加了返工作业时间、设备占用率无形增加、增加工序延长了工作周期等。
3．SPC管理原理
SQC是针对产品的结果按规范进行检验工作，而SPC是针对过程中重要指标的变差进行控制。
1）分析过程
本过程该做什么？会出现什么错误？本过程正在做什么？是否达到控制状态？确定过
直通率60%
程能力。
2）维护过程
监控过程性能，查找变差的特殊原因，并采取措施。
3）改进过程
改进过程，从而更好的理解，普通原因变差，减少普通原因变差。
这样生产过程不断改进循环，慢慢消除特殊原因，使得过程渐变稳定，达到受控状态。 SPC优点：
1）全员参与，包含全过程的质量控制系统。
2）SPC强调用科学的方法（主要是采用统计技术，尤其是控制图理论）来关注和全面
保障过程的稳定。
3．改善计划
总体思想：使得车间质量控制由SQC阶段过渡到SPC阶段，既要从宏观方面考虑月度和
年度质量情况，又要通过细节方面，重点对过程中可能发生的质量问题进行控制，同时对各个层面进行分层审核，通过过程分层审核来确保始终严格遵守和执行标准，使各负其责，并依靠绩效考核方案来约束，从而真正达到降低品质成本，提高生产效率，满足客户需求的目的。
3.1 SQC层面的宏观调控
结合每月车间经营检讨报告，监控月度产品质量情况，明确内部质量统计缺陷分析，实
施纠正预防措施，并验证有效性，进而持续改进。而目前经营检讨报告只对车间总体缺陷情况进行了简单的统计，无法分析真正原因，也未实施有效纠正预防措施，没有一个PDCA循环。
目前状况
1）以6月份经营检讨报告为例，质量方面只有统计，没有目标，以下图表可以看到每
个月车间总体合格率的变化趋势，但并没有合格率目标，PPM值降到多少以下才符合我们的品质要求。
2）虽然通过统计反映出目前各班组最大缺陷情况，各班组PPM值各为多少，通过柏拉
图也能很清楚看出车间影响质量情况的最大因素，但对于各班组来说很难实施有效性措施，没有针对性分析问题本质，只反映出了问题的表面现象，我们看到的只是一个结果。
改善计划
1）第一步，制定车间产品合格率目标。
第一阶段根据线束组装一次合格率趋势图，我们将车间PPM值控制在1000以下为目标。
2）第二步，月度产品对缺陷分析归到班组，归到产品，对班组或某产品进行专项整改。 制定线束组装一次合格率详细记录表（见附录）。由表可以看出D组和E组已经达到我
们的要求，我们需对A、B、C3个班组做重点整改，同时分析这3个班组重点哪些产品出现的质量问题比较多。以A组为例，我们以PPM值的高低对A组缺陷产品进行降序排列，针对上述问题，我们再从现场资源考虑。人员方面，根据现场生产记录表，6月份发生缺陷的产品主要是哪些人生产的？我们须对这些人员再次培训，对已发生的缺陷做重点提醒，并进行跟踪。设备方面，包接问题涉及到平时对模具的维护保养，插线问题在可能的情况下，制作一些工装检具来防错。材料方面，分析是否该批次的配件本身存在一定的质量隐患。方法方面，产品提供标准作业指导书（现场推行了标准作业定置图，标准作业指导书还在完善中）、质量管理点等。环境方面，比如天气炎热，场地有限，也有可能影响员工的工作热情，我们及时做到风扇和空调的保修工作，尽可能的提供良好的工作环境。
当然对于达到合格率要求的班组同样也需用上述方法对自己班组的问题进行分析，并实
施整改，以便达到更高的要求。
3）第三步，虽然有的缺陷问题不是很多，但对质量影响比较大的须做专项改进。
根据6月份缺陷分析图，如包接问题、错误配件问题，虽然缺陷数量不多，但一旦发生
这些问题，如流出公司，到达客户，将产生很严重的后果，很可能造成车灯烧毁等问题，这也会给我们公司造成很大的损失。
针对包接问题，制定内部不合格品处理流程（见附录），对某一件包接问题，我们都从
头到尾进行调查，并由车间副主任进行面对面专项培训，对问题产生原因，问题产生过程等
做详细分析，避免在以后工作中发生同样的问题。
4）第四步，验证方法的有效性。
通过每月经营检讨报告，我们可以对缺陷情况作对比，对上月某班组某产品某一缺陷的PPM值和次月同一班组同一产品同一缺陷的PPM值相比较，如PPM值有明显下降，说明我们的纠正措施是有效的。如PPM值没有明显下降或反而升高，说明我们的纠正措施无效，那就要对上月执行过程中，对我们实行的措施进行回顾，检查哪个步骤没有执行到位，是不是没有对员工进行培训，没有对其跟踪？还是没有标准作业指导书？在次月执行过程中，重新对该问题进行整改，此次过程中，由IE工程师介入，对问题整改情况进行跟踪，直到彻底解决该问题。
5）第五步，持续改进，PDCA。
每月对班组缺陷问题进行详细的分析，并针对性的进行整改后，影响每月的重点问题肯定能得到有效改善，这样总体上肯定也会慢慢降低各缺陷的PPM值，我们的目标也会根据实际情况改变，新的纠正措施也会不断加入，这也就是一个不断完善的过程。
3.2 SPC层面的微观控制
不能避免，人总是会犯错误的，这也是我们现场的最大问题控制点，通过内部质量改善四个阶段来对过程中问题点进行控制。
1）一阶段：对错误的问题进行追溯，通过SPC系统，我们追溯到什么人，什么地方，什么时候，什么问题？
①追溯流程的标准化
建立相应的追溯流程，根据批号追溯到零配件，确保所有可疑和不合格产品的零配件都得到遏制；根据喷码编号追溯到操作人员，对其进行标准作业培训，注意操作细节，确保操作方法正确。
2）二阶段：建立起全面的标准化系统，建立处理和预防问题发生的机制，没有标准的工作是没有效率的。
①不合格品处理标准化
建立现场不合格品处理记录表，对操作过程中发生的问题也进行记录，顶岗班长对不合格品进行处理，并进行相关记录。结合原有测试和全检过程中记录的生产记录表，我们对现场产生的不合格品有了更进一步的了解。
不合格品标识的标准化：对所有不合格品标识，并在各班组设立不合格品区域对其进行隔离。
②处理方法的标准化
目前包接问题根据响应的包接处理单，对问题进行处理，同理到现场所有工序，根据发生质量问题的严重性，我们也可以建立响应处理单，根据流程来处理质量问题。
③防错验证标准化
主要体现在设备点检，对于气密、测试设备，必须首先制作样件，利用样件对设备进行验证。并明确定义防错装置失效时的反应计划。
④建立图表控制（如P图）
用数据说话，根据图表信息判断质量情况。根据记录数据分析，达到多少不合格率，通知班长、工程师对问题分析解决，建立预防机制。
3）三阶段：建立分层审核制度，对问题的处理和预防进行分层审核是必要的标准作业流程。
对现场所有工作建立分层审核制度，没有标准的工作是没有效率的，而没有检查的工作是没有执行力的。
以往我们注重的都是对一线员工质量方面的管理， 而忽视了非一线在质量方面的重要作用。建立车间分层审核制度，由车间主任主导，到IE工程师，到各班组长，再到车间所有一线员工，各负其责，多层次进行检查监督，发挥所有员工的力量，提供一个有效检查跟踪的流程（例见附件：分层审核检查表）。
4）四阶段：绩效奖金配合分层审核系统
结合绩效管理，对分层审核的结果进行考核，追究各岗位所负的责任，从而影响员工对现场各种制度的执行。