外部环境分析
政治法律环境
中国的政治法律在现目前算是比较健全但还存在一些法律漏洞和不足，诸如企业的技术专利保护不够完善，在‘山寨’产品的侵权处理问题上还存在法律上的漏洞和空白。行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。但另一方面，从政策层面来看，近年来，中国IT市场的快速稳定增长在很大程度上得益于中国政府良好的政策环境的促进。从2000年的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》的发布，到2002年的《振兴软件产业行动纲要》的实施，以及党的“十六大”中“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的制定，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。随着 “西部大开发”战略的进一步深入实施和振兴东北老工业基地等战略的逐步落实，区域经济的发展又将会带动信息化建设新一轮的快速增长。在中国第11个五年计划(2006年——2010年)中，政府将重点扶持数字电视、汽车电子等23类IT领域。信息化发展政策促进IT行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。
2009年电脑进入家电下乡的行列，联想也开展了一系列策略，2010年联想推出“跑步下乡”策略，在全国范围内启动了主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。联想以PC市场的发展阶段，将中国市场划分为成熟市场和新兴市场，而“跑步下乡”策略正是其针对以乡镇市场为主的新兴市场所推出的。目前，联想在县级市场的占有率为45%(包括兼容机在内)，具有一骑绝尘的优势。随着电脑下乡的进一步发展，联想将获得更大的机遇。可以预计，随着中国经济持续稳定的发展以及政府相关经济发展政策的进一步完善，中国IT市场将面临着新的发展机遇。经济环境
首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。国家对科技开发大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI则比上年下降0.7%。2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到6.6450创历史新高。近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境
人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境
国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。在联想所处的IT领域，技术发展非常高速，具有开发周期长，成熟周期短的特点。与美国、英国、日本等西方发达国家相比，中国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面，中国企业信息化和区域信息化的不平衡更加大了中国与发达国家之间的差距。同时，中国在IT技术应用层面还远未成熟，包括信息化基础设施建设、应用系统升级和优化、IT技术与企业业务的融合等方面还拥有很大的改进余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
①现有竞争者分析：从企业信息化发展情况来看，尽管大型企业信息化建设起步较早，目前已经具备一定的基础。但随着中国电子商务环境的逐步改善，以及中国加入WTO之后市场竞争环境的改变，这些企业在业务领域、组织结构、业务流程及其管理理念等方面，企业将日益关注IT应用系统的运营效率及其与自身业务的融合，这将会带动企业信息化需求的持续变化和增长。从中小企业来看，尽管中国中小企业信息化建设起步较晚，整体水平仍然较低，但目前已有越来越多的中小企业注重自身的发展并意识到信息化对于自身业务发展的重要意义。对于联想来说，有众多的竞争者，如惠普、戴尔、宏基、东芝、方正、紫光、IBM等。 2010年10月份，Gartner的最新报告显示，联想在全球PC市场份额排名第四，由一年前的8.4%增加到10.4%，而增速则居首位；在全球范围内，惠普的市场份额仍居首位，不过出现小幅下滑，由一年前的18.9%下降至17.5%。宏碁和戴尔在全球范围内排名二、三，宏碁目前占据13.1%的市场份额，去年同期为14.3%。戴尔占12.2%，较去年同期的12.1%略微上升。而联想则成为本季度PC市场的最大赢家。
②产业新加入者威胁：对于微机行业来说，由于所需科技含量、资金需求、产品集中度较高，原有大企业：联想、惠普、戴尔、宏基等的市场占有率较高，对市场价格的影响作用较大，比较容易达成共识，同时这些大企业有规模经济方面的优势，可以降低价格从而阻止新进入者进入市场，形成了较高进入壁垒。新加入者对联想目前来说是不具备过大威胁的，但由于这个产业本身具有发展迅速，科技含量高的特点，对于新加入者的威胁也不容小视。
③替代产品威胁：联想的业务主要集中在手机，电脑，打印机，投影机等方面。对于这些产品，目前替代产品是很低的特别是电脑和手机，正是全世界最热门的电子产品，要出现这类产品的替代产品是需要科技含量的大幅提高才会实现的。
④供应商议价能力：1968 年，罗伯特?诺伊斯（RobertNoyce）、戈登?摩尔（Gordon Moore）和安迪?格鲁夫（Andy Grove）在硅谷共同创立了英特尔公司。经过近 40年的发展，英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位，并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展。
英特尔为计算机工业提供关键元件，包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等，这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。
Inter在芯片组市场上独占鳌头，竞争对手VIA和SIS 因为性能和型号的弱势开始逐渐退出芯片组市场，NVIDIA 开始 一步一步的瓜分着 几乎被inter垄断的 芯片组的市场 尽管近年的NVIDIA 已经不再满足于 为AMD生产芯片组 开始针对inter处理器生产芯片组。但实力还是无法和inter相提并论。联想不得不使用inter的处理器，其在供应商间转换成本很高。对于联想来说，他只能在为数不多的几家处理器中选择。由于供应商的集中度高，Inter在芯片组市场的垄断地位，以及他高超的技术，使得对inter来说，联想的订货量并不起至关重要的作用，而联想却要选择Inter，并且在联想自己的广告上必须要说明用的是Inter的处理器，可见Inter对联想的议价能力是很强的。联想无法通过后向一体化来进入inter的产业，但是掌握了核心技术的Inter却可以前向一体化，尽管现在还没有。这些同样适用微软的系统。几乎所有的个人电脑都在用windows系统，几乎所有的电脑上都有office系列的办公软件。⑤购买者议价能力：联想的购买者很广泛，从个人家庭，到各种成长型企业，到大型企业以及政教行业。对于个人家庭这部分人群来说，他们占联想市场的很大一部分，对电脑技术的要求一般不是很高，他们更多关注的是品牌及价格水平。这部分人容易受各种因素影响改变自己的购买习惯，他们的议价能力很高。联想近来推出了Y系列的产品，其中Y460更是在喜欢打游戏的人取得很大优势。同时，联想在在校大学生中积极宣传，这部分人购买力较强，并且对价格的敏感性不高。联想作出有特色的产品是为了让自己的产品无法被其他产品取代，在这部分人群中议价能力更高。对于成长型企业，他们一般经济能力不是很强，比较清楚地了解联想的成本结构，当他们购买时会要求价格降低，并且购买联想还是其他牌子对他们的影响并不大，他们可以轻而易举的找到替代的供应商，对这部分人，联想的议价能力不高。对于政教行业，这些企业一般经济实力很强，对电脑的需求量很大，他们会集中大规模的购买，由于联想国产企业这个优势，大部分的这类购买者都会选择联想。并且这类购买者的价格敏感度低，不了解供应商的成本结构，因此会大量高价的购买联想产品。联想在这部分购买者中的议价能力很高。对于大型企业，他们也会选择联想，但是他们清楚地了解联想的成本结构，这类产品对大企业的自身产品没有多大的影响，大企业的购买量相对较大，会集中购买或大规模的购买，他们对于联想的重要性可能比联想对于他们的重要性还要大，因此，联想对于此类购买者，虽然销售量大，但是议价能力不高。 二、内部条件分析
（一）企业资源基础
资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。
有形资产:是指那些具有实物形态的资产,包括固定资产和流动资产。如存货、对外投资、货币资产、应收帐款等。有形资产有狭义的概念和广义的概念之分。总得来说，有形资产就是有一定实物形态的资产。以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。
a.实物资源 ：
产成品：笔记本电脑 一体电脑 台式电脑 服务器与存储 外设数码产品打印投影耗材
b.财务资源：
企业的自有资金:20万人民币
留存利润:年营业额达146亿美元
c.人力资源：
员工数量：在全球共有23200名员工，其中16572名在大陆，1996名在美国
能力
1) 上进心、责任心和事业心；（对普通员工要求有上进心、对中层员工要求有责任心、对高层员工要求有事业心。）
2) 韧性、创新精神；
3) 做工作与生活的主人；
4) 沟通能力；
5) 学习型；
6) 良好的专业背景和知识结构。
受教育水平：招聘的理念是：不唯学历，重能力；不唯资历，重业绩。
工资水平：考虑不断变化的经营需求和外部市场因素制定薪酬计划，确定公司员工现金收入达到同行业外企的75分位线水平.
无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。
组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。
总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。
（二）财务能力分析
综合损益表
资产负债表
（三）营销能力分析
联想同样是自20世纪80年代起在中国市场经济转型过程中成长起来的一个优秀企业，我们所以将联想选择进行市场营销战略的评析，是因为联想的成功，柳传志总结成九字真经：定战略、搭班子、带队伍，“定战略”首当其冲。
研究联想的营销战略，有一条重要的线索，“贸易——服务——汉卡——代理——开发电脑和软件——板卡制造——自有电脑品牌——软件设计——软件系统化服务——家用电脑——产品多元化——电脑周边设备——专卖店——名牌营销——电子商务——业务分拆、重组，实现裂变”，这条主线贯穿了联想的发展历史。
我们认为这决不是简单的“贸工技”模式，联想是有着战略设计的，表现为：产业专业化、产品/服务多元化，金字塔式的立体经营战略。在市场营销过程中，表现出来的是密集型成长战略。
在联想的发展过程中，有三条主线，主导着联想的方向：“贸易——代理——分销”；“计算机服务——汉卡——软件应用——系统集成——电子商务”；“研制电脑——生产板卡——家用电脑——IT业务组群”。大概分为四个阶段：1984年到1990年，摸着石头过河，找到方向；1991年到1995年，夯实基础，塑造竞争优势；1996年到2000年，三分天下，行业领军；2000年开始，成功裂变，布大局，谋长篇。在每一个阶段，联想都采用密集成长的营销战略，主导业务与相关业务互成犄角，互相支撑，互相补充，实现资源共享，达到整体效用。在产品/服务开发战略上，采用了利润导向策略——“不赚钱不做”。而在财务政策上，是稳定的成长策略——“撒上一层新土，夯实了，再撒上一层新土”——这种说法绝不只是联想队伍建设的原则，同样是集团发展战略的指导思想上。
家用电脑行业在中国近20年的历史进程上，始终充满了变化，而且变化一年比一年快。80年代进口286开始到联想研制286电脑，然后是386、486、586，联想跟着这股潮流推出586，然后是PⅢ、PⅣ成为不同年分的主流机型。适应市场变化，快速跟进是对每个电脑品牌的基本要求。由于INTEL在CPU制造、微软在应用软件方面占绝对的优势，大多数PC厂商实质上是拼装，所以联想要赢，一靠速度；二靠服务。但速度由被INTEL掌握，所以在联想的发展过程中，为占有先机，必合适应灵活多边的市场和竞争格局，利润导向、寻找空当，占领先机、标杆营销都是因应这样的格局而制订的战略。同时，PC厂商的价值实现在于整合资源，增加附加值，所以在贴近客户、服务客户方面必须确立服务导向战略。联想从一开始就是靠服务起家，在集团做大的时候，也没忘记服务营销的重要意义；所以在2000年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后，再次重申服务导向战略。
下面分别进行分析：
(1)利润导向——不赚钱不做。联想是一个创业型的公司，成立时只有20万元资本，这种特殊背景就决定了在联想，要生存、要发展利润导向是第一位的指导思想。所以贸易、代理、分销一直是集团的重要业务，在创业的第一个阶段，打下了财务基础。在成为PC品牌厂商后，像其他竞争对手一样做“拼装”的业务，利润很薄，所以也必须建立起利润导向；否则将难以为继。
(2)寻找空当战略——领先战略，“做别人不做的，做别人做不了的。”这种战略在汉卡的研制上得到成功，汉卡直到1994年都是集团的支柱产品；后来在香港合作生产板卡，再次发挥此战略，奠定了制造业的强势地位。1990年推出自有品牌电脑，1998年推出联想1+1专卖店。
(3)标杆营销战略——家用电脑从286、386、486、586，到PⅢ、PⅣ的主流机型，一起在变化；而且是国外几个强势品牌IBM、COMPQA、HP等在领导着市场潮流。联想就是盯住了这些对手和“榜样”，跟进、抢先，所以联想最早推286，后来推出586，再后来推出“奔月”，直到“天禧”。国内市场快速增长的时期，紧跟流行趋势推出“商务电脑”、“家用电脑”、“个性化电脑”。联想做IBM、惠普、Cisco、TOSHIBA的分销，除了利润导向的战略，还有就是标杆营销的战略，与国际知名品牌结成战略聪明，同进退，不断学习先进的经营、管理手段，消化、提高。做中国第一电脑品牌，联想成功了；在打印机市场，目前联想是第二。在2000年杨元庆接过联想电脑的帅印后，讲过一段话是标杆营销战略最新的注解：“今天，很多公司都是我们的榜样，每个业务群组也都有自己的榜样。如消费IT，我们希望能够做得像SONY一样；企业IT方面，我们希望做得像DELL；在信息服务方面，大家都知道AOL是比较出色的；在服务领域，IBM是我们学习的目标。”
(4)服务导向——差别化战略，家用电脑的主营业务在于整合价值链，增加附加值，将组装的电脑销售给顾客，所以在贴近客户、服务客户方面必须确立服务导向战略。所以在2000年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后，再次重申服务导向战略。从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装，到未来整个数字家庭的系统设计、咨询、安装；从为百姓提供联想产品的展示、宣传到未来社区信息技术的展示、培训、咨询，联想电脑的核心业务就是信息运营业、IT服务和IT141。从面向家庭用户的“联想1+1”电脑，面向中小企业的“IT1FOR1”，面向大中企业的“简约商务”，我们可以清晰地看到一个“服务的联想”。1999年联想做“幸福之家”，就是增值服务，为客户提供了友好界面的系列软件。
(5)密集性成长战略——目前联想电脑不论是IT业务，还是IT周边设备，都遵循着密集性成长的战略。杨元庆在接受访谈时曾对这种战略做过清晰的描述：“……用图表来表示可能更加清楚一些。我们原来做传统PC的，这只是一个硬件，PC不断在这上面加应用软件，加光盘，等等。这是最里面的圆圈；现在这些东西从网上提供的比光盘要丰富得多，我们现在就通过ISP能够把它接入到网上，还有门户网站就是FM365。最后能够给它提供新闻、股票、教育相关的信息等方面，针对家庭和个人。这就是涵盖第一个圈的更大的一个圈；这第二圈里面就是未来的PC；第三圈包括其他各个行业，像新闻媒体、证券业、教育等等，各个行业大家都来参与，不是由我们来提供内容和服务，而是真正地社会化。我们联想的核心竞争力就在里层的两个圈子。我们只想做到这里。最外面的这一圈，我们能把这个东西带起来，让各行各业都能发掘这里边的新机会。比如，我们现在收购赢时通就属于这种情况……”
(6)市场细分和集中化营销战略——根据客户的不同需求和特点，在联想的新战略中，客户被细分为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类。根据这四种客户需求的不同特点，联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。
（四）企业文化分析
核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种“以人为本、客户至上”的文化。
联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。
用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。其做事风格：认真、严格、主动、高效；做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。企业道德：诚信为本、取信于用户、取信于员工和合作伙伴。道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。
联想阶段性企业文化：在创业初期形成的是“生存文化”，企业文化的特征首先是敬业和危机感；其次是“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”；最后是“亲情文化”，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，以提高员工的满意度和合作精神，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
（二）企业核心能力
联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。
Swot分析
优势
1. 市场份额
联想在亚太市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2. 品牌优势
在亚太市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
3. 本土检验的优势
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
4. 企业内部管理
联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。在全球具有23200个员工，员工数量众多，并且具有相当强的能力。
劣势
1. 全球PC市场所占份额较少
众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。
市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
2.15.4英寸产品线较为单薄
联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。
机会
1.“新农村战略”将成为未来联想的王牌
随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。
2. 经济环境适合联想的发展
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。国家对科技开发大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
威胁
1. 价格战的威胁
目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随
外部环境分析
政治法律环境
中国的政治法律在现目前算是比较健全但还存在一些法律漏洞和不足，诸如企业的技术专利保护不够完善，在‘山寨’产品的侵权处理问题上还存在法律上的漏洞和空白。行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。但另一方面，从政策层面来看，近年来，中国IT市场的快速稳定增长在很大程度上得益于中国政府良好的政策环境的促进。从2000年的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》的发布，到2002年的《振兴软件产业行动纲要》的实施，以及党的“十六大”中“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的制定，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。随着 “西部大开发”战略的进一步深入实施和振兴东北老工业基地等战略的逐步落实，区域经济的发展又将会带动信息化建设新一轮的快速增长。在中国第11个五年计划(2006年——2010年)中，政府将重点扶持数字电视、汽车电子等23类IT领域。信息化发展政策促进IT行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。
2009年电脑进入家电下乡的行列，联想也开展了一系列策略，2010年联想推出“跑步下乡”策略，在全国范围内启动了主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。联想以PC市场的发展阶段，将中国市场划分为成熟市场和新兴市场，而“跑步下乡”策略正是其针对以乡镇市场为主的新兴市场所推出的。目前，联想在县级市场的占有率为45%(包括兼容机在内)，具有一骑绝尘的优势。随着电脑下乡的进一步发展，联想将获得更大的机遇。可以预计，随着中国经济持续稳定的发展以及政府相关经济发展政策的进一步完善，中国IT市场将面临着新的发展机遇。经济环境
首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。国家对科技开发大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI则比上年下降0.7%。2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到6.6450创历史新高。近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境
人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境
国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。在联想所处的IT领域，技术发展非常高速，具有开发周期长，成熟周期短的特点。与美国、英国、日本等西方发达国家相比，中国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面，中国企业信息化和区域信息化的不平衡更加大了中国与发达国家之间的差距。同时，中国在IT技术应用层面还远未成熟，包括信息化基础设施建设、应用系统升级和优化、IT技术与企业业务的融合等方面还拥有很大的改进余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
①现有竞争者分析：从企业信息化发展情况来看，尽管大型企业信息化建设起步较早，目前已经具备一定的基础。但随着中国电子商务环境的逐步改善，以及中国加入WTO之后市场竞争环境的改变，这些企业在业务领域、组织结构、业务流程及其管理理念等方面，企业将日益关注IT应用系统的运营效率及其与自身业务的融合，这将会带动企业信息化需求的持续变化和增长。从中小企业来看，尽管中国中小企业信息化建设起步较晚，整体水平仍然较低，但目前已有越来越多的中小企业注重自身的发展并意识到信息化对于自身业务发展的重要意义。对于联想来说，有众多的竞争者，如惠普、戴尔、宏基、东芝、方正、紫光、IBM等。 2010年10月份，Gartner的最新报告显示，联想在全球PC市场份额排名第四，由一年前的8.4%增加到10.4%，而增速则居首位；在全球范围内，惠普的市场份额仍居首位，不过出现小幅下滑，由一年前的18.9%下降至17.5%。宏碁和戴尔在全球范围内排名二、三，宏碁目前占据13.1%的市场份额，去年同期为14.3%。戴尔占12.2%，较去年同期的12.1%略微上升。而联想则成为本季度PC市场的最大赢家。
②产业新加入者威胁：对于微机行业来说，由于所需科技含量、资金需求、产品集中度较高，原有大企业：联想、惠普、戴尔、宏基等的市场占有率较高，对市场价格的影响作用较大，比较容易达成共识，同时这些大企业有规模经济方面的优势，可以降低价格从而阻止新进入者进入市场，形成了较高进入壁垒。新加入者对联想目前来说是不具备过大威胁的，但由于这个产业本身具有发展迅速，科技含量高的特点，对于新加入者的威胁也不容小视。
③替代产品威胁：联想的业务主要集中在手机，电脑，打印机，投影机等方面。对于这些产品，目前替代产品是很低的特别是电脑和手机，正是全世界最热门的电子产品，要出现这类产品的替代产品是需要科技含量的大幅提高才会实现的。
④供应商议价能力：1968 年，罗伯特?诺伊斯（RobertNoyce）、戈登?摩尔（Gordon Moore）和安迪?格鲁夫（Andy Grove）在硅谷共同创立了英特尔公司。经过近 40年的发展，英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位，并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展。
英特尔为计算机工业提供关键元件，包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等，这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。
Inter在芯片组市场上独占鳌头，竞争对手VIA和SIS 因为性能和型号的弱势开始逐渐退出芯片组市场，NVIDIA 开始 一步一步的瓜分着 几乎被inter垄断的 芯片组的市场 尽管近年的NVIDIA 已经不再满足于 为AMD生产芯片组 开始针对inter处理器生产芯片组。但实力还是无法和inter相提并论。联想不得不使用inter的处理器，其在供应商间转换成本很高。对于联想来说，他只能在为数不多的几家处理器中选择。由于供应商的集中度高，Inter在芯片组市场的垄断地位，以及他高超的技术，使得对inter来说，联想的订货量并不起至关重要的作用，而联想却要选择Inter，并且在联想自己的广告上必须要说明用的是Inter的处理器，可见Inter对联想的议价能力是很强的。联想无法通过后向一体化来进入inter的产业，但是掌握了核心技术的Inter却可以前向一体化，尽管现在还没有。这些同样适用微软的系统。几乎所有的个人电脑都在用windows系统，几乎所有的电脑上都有office系列的办公软件。⑤购买者议价能力：联想的购买者很广泛，从个人家庭，到各种成长型企业，到大型企业以及政教行业。对于个人家庭这部分人群来说，他们占联想市场的很大一部分，对电脑技术的要求一般不是很高，他们更多关注的是品牌及价格水平。这部分人容易受各种因素影响改变自己的购买习惯，他们的议价能力很高。联想近来推出了Y系列的产品，其中Y460更是在喜欢打游戏的人取得很大优势。同时，联想在在校大学生中积极宣传，这部分人购买力较强，并且对价格的敏感性不高。联想作出有特色的产品是为了让自己的产品无法被其他产品取代，在这部分人群中议价能力更高。对于成长型企业，他们一般经济能力不是很强，比较清楚地了解联想的成本结构，当他们购买时会要求价格降低，并且购买联想还是其他牌子对他们的影响并不大，他们可以轻而易举的找到替代的供应商，对这部分人，联想的议价能力不高。对于政教行业，这些企业一般经济实力很强，对电脑的需求量很大，他们会集中大规模的购买，由于联想国产企业这个优势，大部分的这类购买者都会选择联想。并且这类购买者的价格敏感度低，不了解供应商的成本结构，因此会大量高价的购买联想产品。联想在这部分购买者中的议价能力很高。对于大型企业，他们也会选择联想，但是他们清楚地了解联想的成本结构，这类产品对大企业的自身产品没有多大的影响，大企业的购买量相对较大，会集中购买或大规模的购买，他们对于联想的重要性可能比联想对于他们的重要性还要大，因此，联想对于此类购买者，虽然销售量大，但是议价能力不高。 二、内部条件分析
（一）企业资源基础
资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。
有形资产:是指那些具有实物形态的资产,包括固定资产和流动资产。如存货、对外投资、货币资产、应收帐款等。有形资产有狭义的概念和广义的概念之分。总得来说，有形资产就是有一定实物形态的资产。以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。
a.实物资源 ：
产成品：笔记本电脑 一体电脑 台式电脑 服务器与存储 外设数码产品打印投影耗材
b.财务资源：
企业的自有资金:20万人民币
留存利润:年营业额达146亿美元
c.人力资源：
员工数量：在全球共有23200名员工，其中16572名在大陆，1996名在美国
能力
1) 上进心、责任心和事业心；（对普通员工要求有上进心、对中层员工要求有责任心、对高层员工要求有事业心。）
2) 韧性、创新精神；
3) 做工作与生活的主人；
4) 沟通能力；
5) 学习型；
6) 良好的专业背景和知识结构。
受教育水平：招聘的理念是：不唯学历，重能力；不唯资历，重业绩。
工资水平：考虑不断变化的经营需求和外部市场因素制定薪酬计划，确定公司员工现金收入达到同行业外企的75分位线水平.
无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替代性。联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。此外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。
组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产、人力、生产和服务整合在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。
总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。
（二）财务能力分析
综合损益表
资产负债表
（三）营销能力分析
联想同样是自20世纪80年代起在中国市场经济转型过程中成长起来的一个优秀企业，我们所以将联想选择进行市场营销战略的评析，是因为联想的成功，柳传志总结成九字真经：定战略、搭班子、带队伍，“定战略”首当其冲。
研究联想的营销战略，有一条重要的线索，“贸易——服务——汉卡——代理——开发电脑和软件——板卡制造——自有电脑品牌——软件设计——软件系统化服务——家用电脑——产品多元化——电脑周边设备——专卖店——名牌营销——电子商务——业务分拆、重组，实现裂变”，这条主线贯穿了联想的发展历史。
我们认为这决不是简单的“贸工技”模式，联想是有着战略设计的，表现为：产业专业化、产品/服务多元化，金字塔式的立体经营战略。在市场营销过程中，表现出来的是密集型成长战略。
在联想的发展过程中，有三条主线，主导着联想的方向：“贸易——代理——分销”；“计算机服务——汉卡——软件应用——系统集成——电子商务”；“研制电脑——生产板卡——家用电脑——IT业务组群”。大概分为四个阶段：1984年到1990年，摸着石头过河，找到方向；1991年到1995年，夯实基础，塑造竞争优势；1996年到2000年，三分天下，行业领军；2000年开始，成功裂变，布大局，谋长篇。在每一个阶段，联想都采用密集成长的营销战略，主导业务与相关业务互成犄角，互相支撑，互相补充，实现资源共享，达到整体效用。在产品/服务开发战略上，采用了利润导向策略——“不赚钱不做”。而在财务政策上，是稳定的成长策略——“撒上一层新土，夯实了，再撒上一层新土”——这种说法绝不只是联想队伍建设的原则，同样是集团发展战略的指导思想上。
家用电脑行业在中国近20年的历史进程上，始终充满了变化，而且变化一年比一年快。80年代进口286开始到联想研制286电脑，然后是386、486、586，联想跟着这股潮流推出586，然后是PⅢ、PⅣ成为不同年分的主流机型。适应市场变化，快速跟进是对每个电脑品牌的基本要求。由于INTEL在CPU制造、微软在应用软件方面占绝对的优势，大多数PC厂商实质上是拼装，所以联想要赢，一靠速度；二靠服务。但速度由被INTEL掌握，所以在联想的发展过程中，为占有先机，必合适应灵活多边的市场和竞争格局，利润导向、寻找空当，占领先机、标杆营销都是因应这样的格局而制订的战略。同时，PC厂商的价值实现在于整合资源，增加附加值，所以在贴近客户、服务客户方面必须确立服务导向战略。联想从一开始就是靠服务起家，在集团做大的时候，也没忘记服务营销的重要意义；所以在2000年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后，再次重申服务导向战略。
下面分别进行分析：
(1)利润导向——不赚钱不做。联想是一个创业型的公司，成立时只有20万元资本，这种特殊背景就决定了在联想，要生存、要发展利润导向是第一位的指导思想。所以贸易、代理、分销一直是集团的重要业务，在创业的第一个阶段，打下了财务基础。在成为PC品牌厂商后，像其他竞争对手一样做“拼装”的业务，利润很薄，所以也必须建立起利润导向；否则将难以为继。
(2)寻找空当战略——领先战略，“做别人不做的，做别人做不了的。”这种战略在汉卡的研制上得到成功，汉卡直到1994年都是集团的支柱产品；后来在香港合作生产板卡，再次发挥此战略，奠定了制造业的强势地位。1990年推出自有品牌电脑，1998年推出联想1+1专卖店。
(3)标杆营销战略——家用电脑从286、386、486、586，到PⅢ、PⅣ的主流机型，一起在变化；而且是国外几个强势品牌IBM、COMPQA、HP等在领导着市场潮流。联想就是盯住了这些对手和“榜样”，跟进、抢先，所以联想最早推286，后来推出586，再后来推出“奔月”，直到“天禧”。国内市场快速增长的时期，紧跟流行趋势推出“商务电脑”、“家用电脑”、“个性化电脑”。联想做IBM、惠普、Cisco、TOSHIBA的分销，除了利润导向的战略，还有就是标杆营销的战略，与国际知名品牌结成战略聪明，同进退，不断学习先进的经营、管理手段，消化、提高。做中国第一电脑品牌，联想成功了；在打印机市场，目前联想是第二。在2000年杨元庆接过联想电脑的帅印后，讲过一段话是标杆营销战略最新的注解：“今天，很多公司都是我们的榜样，每个业务群组也都有自己的榜样。如消费IT，我们希望能够做得像SONY一样；企业IT方面，我们希望做得像DELL；在信息服务方面，大家都知道AOL是比较出色的；在服务领域，IBM是我们学习的目标。”
(4)服务导向——差别化战略，家用电脑的主营业务在于整合价值链，增加附加值，将组装的电脑销售给顾客，所以在贴近客户、服务客户方面必须确立服务导向战略。所以在2000年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后，再次重申服务导向战略。从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装，到未来整个数字家庭的系统设计、咨询、安装；从为百姓提供联想产品的展示、宣传到未来社区信息技术的展示、培训、咨询，联想电脑的核心业务就是信息运营业、IT服务和IT141。从面向家庭用户的“联想1+1”电脑，面向中小企业的“IT1FOR1”，面向大中企业的“简约商务”，我们可以清晰地看到一个“服务的联想”。1999年联想做“幸福之家”，就是增值服务，为客户提供了友好界面的系列软件。
(5)密集性成长战略——目前联想电脑不论是IT业务，还是IT周边设备，都遵循着密集性成长的战略。杨元庆在接受访谈时曾对这种战略做过清晰的描述：“……用图表来表示可能更加清楚一些。我们原来做传统PC的，这只是一个硬件，PC不断在这上面加应用软件，加光盘，等等。这是最里面的圆圈；现在这些东西从网上提供的比光盘要丰富得多，我们现在就通过ISP能够把它接入到网上，还有门户网站就是FM365。最后能够给它提供新闻、股票、教育相关的信息等方面，针对家庭和个人。这就是涵盖第一个圈的更大的一个圈；这第二圈里面就是未来的PC；第三圈包括其他各个行业，像新闻媒体、证券业、教育等等，各个行业大家都来参与，不是由我们来提供内容和服务，而是真正地社会化。我们联想的核心竞争力就在里层的两个圈子。我们只想做到这里。最外面的这一圈，我们能把这个东西带起来，让各行各业都能发掘这里边的新机会。比如，我们现在收购赢时通就属于这种情况……”
(6)市场细分和集中化营销战略——根据客户的不同需求和特点，在联想的新战略中，客户被细分为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类。根据这四种客户需求的不同特点，联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。
（四）企业文化分析
核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种“以人为本、客户至上”的文化。
联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。
用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。其做事风格：认真、严格、主动、高效；做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。企业道德：诚信为本、取信于用户、取信于员工和合作伙伴。道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。
联想阶段性企业文化：在创业初期形成的是“生存文化”，企业文化的特征首先是敬业和危机感；其次是“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”；最后是“亲情文化”，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，以提高员工的满意度和合作精神，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
（二）企业核心能力
联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。
Swot分析
优势
1. 市场份额
联想在亚太市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2. 品牌优势
在亚太市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
3. 本土检验的优势
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
4. 企业内部管理
联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。在全球具有23200个员工，员工数量众多，并且具有相当强的能力。
劣势
1. 全球PC市场所占份额较少
众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。
市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
2.15.4英寸产品线较为单薄
联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。
机会
1.“新农村战略”将成为未来联想的王牌
随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。
2. 经济环境适合联想的发展
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。国家对科技开发大量投资，强力支持。近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
威胁
1. 价格战的威胁
目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随