案例一:班组长要能镇得住别人?
2005年初,适逢中国电信推出转型战略之初,A市C县电信分公司的张小平被任命为市场营销组班组长。张小平自1998年从某邮电学校综合电信专业毕业后,一直在C县工作,先后从事过线路工程建设、固定电话及数据业务安装等方面的工作。
过去的几年张小平工作总是积极主动,成绩也十分显著,是大家公认的业务技术尖子。他还保持了学习的习惯,自学了某邮电学院的通信管理类课程,研读了一些电信业务与管理方面的书籍,业务技术知识不断丰富,公司领导很赞赏他的学习精神。
但任命他当班长却是让他始料未及的。虽然大家都知道由于余班长到了退休年龄,需要新的人接班,但张小平一直以为应该是年龄较大一些的黄会接任。余班长是一位“老革命”,为企业工作40余年,连老总都十分尊重他,而且余班长脾气比较暴躁,平常班组的工作都是他说了算,班组的工作总体上还不错,但大家都知道并未达到公司领导的要求与期望。黄会特别好面子,喜欢被人吹捧的感觉,工作能力非常一般,但她嘴巴特别厉害,甚至曾跑到公司老总办公室大吵一架;黄会的老公是县国税局局长,平常大家都不愿与她冲突。但她也有优点,那就是人员关系广,社交能力强,在县城区域内做营销工作很有优势。张小平想,如果她当班长,大家也只能像听余班长的话那样规规矩矩地干好本份。
不管怎么说,领导都定了让他当班长,张小平还是决定好好干。但怎么才能干好呢?他想首先学习余班长的做法,把大家能镇得住。其他的都还没想好,请你帮他出出主意!
案例二:怎样安排班组的日常工作?
在领导和同事们的帮助支持下,张小平很快认识到当好班组长有很多技巧、方法与资源条件,没有必要也不可能再像余班长那样来进行管理了。
但一个月的班组长经历让他深感压力。领导动不动给他打电话让他参加这会那会,更多的还是安排各种各样的工作,一会儿是某县长的电话坏了,一会儿是某书记的宽带太慢了,一会儿是某局长的手机信号不好;不仅如此,许多客户不知从哪里知道了他的电话,不分白天黑夜地打电话咨询、投诉、提服务需求。张小平每天都去得最早、走得最晚,但还是有做不完的事等着他。有时领导要求的事又比较急,想给别的同事打电话但又怕别人不同意,想自己去又无论如何也弄不完,之前他有几次都弄到晚上十点多才回家。
同事们对他的意见也开始上来了。最大的意见说他工作安排不好,吴洪说,“那天我刚到客户那儿,你又电话通知我干别的事,又不早点给我说”;向林说,“那天你们有四个人在办公室,但没有提前去教研室准备布线,非要等我回来,简直安排不合理”……张小平也认为大家说的都有道理,但自己也尽力了,就是不知道怎么办才能把工作做好。
请你帮他出出主意!
案例三:班组长月度工作的主要内容有哪些?
一个季度很快过去了,张小平感觉自己做班长开始有些得心应手了。通过学习,他搞清楚了班组长一天工作的组织方法,特别是通过落实责任、每日召开早会等方式使工作的条理性得到了增强。
但新的问题也出来了。领导批评他班组的工作没有不断取得新进展,还是依赖原来的老路径。张小平总结了一下过去三个月的工作,发现实际上他现在的状况才勉强能达到余班长在时的水平,自己还胆战心惊地安排着各项事务,当然不可能有什么新突破。他对班组存在的主要问题及下一步工作的措施不是很明确,每天都按例重复工作着。同时,原来业绩很好的员工近来也不断在他面前说不公平,实际上认为没有给他们应得的奖励,这点余班长以前确实做得好。张小平也想奖励,但到头来发现对大家的工作情况并不能完整有效地掌握,因此不知道按什么标准兑现。
他现在又该怎么办?
案例四:如何接受任务与报告工作?
时间很快过去了一年,张小平逐步感到自己的班组长做得有滋有味。他懂得了班组长在企业运作中的基本定位,学习了班组长每天工作管理的方法及月度总结分析的方法,班组工作也开始有了新的起色,年底时班组还被评为市公司级的先进集体。
但问题还是不断产生。最近领导批评他对安排的工作不落实,还批评他对工作情况不汇报。张小平感到十分委曲,因为以上都不是事实。领导之所以认为他工作不落实是因为两次误会,一次是领导让他到办公室了解其他工作时顺便说给某县委副书记换一台MODEL的事,他搞忘记了;一次是领导给他说让他安排一次现场宣传,但当时他没听清,刚好领导办公室又来了客人,于是就含糊地揣摸着让大家做了一次线路巡检。领导说他对工作情况不汇报是因为领导经常没有时间,而且去年他当班长不久,他等着领导刚训完一名违纪员工后给他汇报工作,没想到领导莫名其妙地给他发火,并告诉他以后这些事做了就得了,少找他。
面临领导的批评,张小平有种欲哭无泪的感觉。请你帮他想想办法。
案例五:如何分配工作?
张小平在实践中不断成长,在继续保持了业务技术领先外,管理能力也不断增强。尤其值得一提的是通过自学管理学,结合班组管理的实践,对管理工作已经逐步小有心得。
但在当了两年班长后,一些问题始终困扰着他。张小平想,按照制度管人、人人平等的总体思路,大家的工作内容、任务目标都应该一样,但班组内的同事却始终有一些明显的意见。尤其是黄会、牛波、朱建、李德、吴凯反应较激烈。黄会只喜欢做一些场面上热闹的事。牛波是一位老员工了,脾气也很大,说话有时甚至不是很文明,随时绷着脸,但其工作态度认真,对接受了的任务总是能兢兢业业地完成。朱建从小就是在社会上混的那种人,且有个亲戚在市电信公司任领导,平常工作想干就干,但也不违反大的纪律,业务技术素质也较差。李德是一个典型的优秀员工,对张小平工作支持,个性稳重老实,工作积极,业务素质也较好,但他认为团队氛围不好,正气不强,感觉很失望。吴凯是那种工作很用心很努力、但业务技术素质不高的人,他工作时间不久,公司也没提供过系统的培训,感觉进步慢,希望多学习一些知识。
在这样的集体里,让张小平经常头痛的一种场景是:会议正有效进行着,他正安排某新业务促销,黄会带头反对,指出这样那样的问题,牛波、朱建将会很快附和,加上李德、吴凯的唉声叹气和其他人满不在乎的表情,常常使会几乎开不下去。这样的日子过了两年,张小平小心翼翼地应付着,但其他管理业务问题解决后,他开始思考如何改善人员管理。领导建议他系统思考下如何发挥每个人的优点。
请你给他出出主意。
案例六:班组长的成长
去年10月,从A市传来好消息,在该市新成立公众客户部时,张小平被直接调到市公司公众客户部负责营销方案策划方面的工作。
三年多的班组长经历,实实在在地使张小平得到了锻炼,大家都看到了其成长的步伐。他说,因人而异的管理方式让他受益非浅。这些年来,他始终保持了学习的习惯、思考的习惯,并不断把理论运用于实践工作之中,对电信市场经营工作有了更深的领悟。他还给自己制订了明确的目标与计划,不断按计划向着新的目标挑战。
我们祝福张小平能够在不久的将来取得更大的成就!
案例一:班组长要能镇得住别人?
2005年初,适逢中国电信推出转型战略之初,A市C县电信分公司的张小平被任命为市场营销组班组长。张小平自1998年从某邮电学校综合电信专业毕业后,一直在C县工作,先后从事过线路工程建设、固定电话及数据业务安装等方面的工作。
过去的几年张小平工作总是积极主动,成绩也十分显著,是大家公认的业务技术尖子。他还保持了学习的习惯,自学了某邮电学院的通信管理类课程,研读了一些电信业务与管理方面的书籍,业务技术知识不断丰富,公司领导很赞赏他的学习精神。
但任命他当班长却是让他始料未及的。虽然大家都知道由于余班长到了退休年龄,需要新的人接班,但张小平一直以为应该是年龄较大一些的黄会接任。余班长是一位“老革命”,为企业工作40余年,连老总都十分尊重他,而且余班长脾气比较暴躁,平常班组的工作都是他说了算,班组的工作总体上还不错,但大家都知道并未达到公司领导的要求与期望。黄会特别好面子,喜欢被人吹捧的感觉,工作能力非常一般,但她嘴巴特别厉害,甚至曾跑到公司老总办公室大吵一架;黄会的老公是县国税局局长,平常大家都不愿与她冲突。但她也有优点,那就是人员关系广,社交能力强,在县城区域内做营销工作很有优势。张小平想,如果她当班长,大家也只能像听余班长的话那样规规矩矩地干好本份。
不管怎么说,领导都定了让他当班长,张小平还是决定好好干。但怎么才能干好呢?他想首先学习余班长的做法,把大家能镇得住。其他的都还没想好,请你帮他出出主意!
案例二:怎样安排班组的日常工作?
在领导和同事们的帮助支持下,张小平很快认识到当好班组长有很多技巧、方法与资源条件,没有必要也不可能再像余班长那样来进行管理了。
但一个月的班组长经历让他深感压力。领导动不动给他打电话让他参加这会那会,更多的还是安排各种各样的工作,一会儿是某县长的电话坏了,一会儿是某书记的宽带太慢了,一会儿是某局长的手机信号不好;不仅如此,许多客户不知从哪里知道了他的电话,不分白天黑夜地打电话咨询、投诉、提服务需求。张小平每天都去得最早、走得最晚,但还是有做不完的事等着他。有时领导要求的事又比较急,想给别的同事打电话但又怕别人不同意,想自己去又无论如何也弄不完,之前他有几次都弄到晚上十点多才回家。
同事们对他的意见也开始上来了。最大的意见说他工作安排不好,吴洪说,“那天我刚到客户那儿,你又电话通知我干别的事,又不早点给我说”;向林说,“那天你们有四个人在办公室,但没有提前去教研室准备布线,非要等我回来,简直安排不合理”……张小平也认为大家说的都有道理,但自己也尽力了,就是不知道怎么办才能把工作做好。
请你帮他出出主意!
案例三:班组长月度工作的主要内容有哪些?
一个季度很快过去了,张小平感觉自己做班长开始有些得心应手了。通过学习,他搞清楚了班组长一天工作的组织方法,特别是通过落实责任、每日召开早会等方式使工作的条理性得到了增强。
但新的问题也出来了。领导批评他班组的工作没有不断取得新进展,还是依赖原来的老路径。张小平总结了一下过去三个月的工作,发现实际上他现在的状况才勉强能达到余班长在时的水平,自己还胆战心惊地安排着各项事务,当然不可能有什么新突破。他对班组存在的主要问题及下一步工作的措施不是很明确,每天都按例重复工作着。同时,原来业绩很好的员工近来也不断在他面前说不公平,实际上认为没有给他们应得的奖励,这点余班长以前确实做得好。张小平也想奖励,但到头来发现对大家的工作情况并不能完整有效地掌握,因此不知道按什么标准兑现。
他现在又该怎么办?
案例四:如何接受任务与报告工作?
时间很快过去了一年,张小平逐步感到自己的班组长做得有滋有味。他懂得了班组长在企业运作中的基本定位,学习了班组长每天工作管理的方法及月度总结分析的方法,班组工作也开始有了新的起色,年底时班组还被评为市公司级的先进集体。
但问题还是不断产生。最近领导批评他对安排的工作不落实,还批评他对工作情况不汇报。张小平感到十分委曲,因为以上都不是事实。领导之所以认为他工作不落实是因为两次误会,一次是领导让他到办公室了解其他工作时顺便说给某县委副书记换一台MODEL的事,他搞忘记了;一次是领导给他说让他安排一次现场宣传,但当时他没听清,刚好领导办公室又来了客人,于是就含糊地揣摸着让大家做了一次线路巡检。领导说他对工作情况不汇报是因为领导经常没有时间,而且去年他当班长不久,他等着领导刚训完一名违纪员工后给他汇报工作,没想到领导莫名其妙地给他发火,并告诉他以后这些事做了就得了,少找他。
面临领导的批评,张小平有种欲哭无泪的感觉。请你帮他想想办法。
案例五:如何分配工作?
张小平在实践中不断成长,在继续保持了业务技术领先外,管理能力也不断增强。尤其值得一提的是通过自学管理学,结合班组管理的实践,对管理工作已经逐步小有心得。
但在当了两年班长后,一些问题始终困扰着他。张小平想,按照制度管人、人人平等的总体思路,大家的工作内容、任务目标都应该一样,但班组内的同事却始终有一些明显的意见。尤其是黄会、牛波、朱建、李德、吴凯反应较激烈。黄会只喜欢做一些场面上热闹的事。牛波是一位老员工了,脾气也很大,说话有时甚至不是很文明,随时绷着脸,但其工作态度认真,对接受了的任务总是能兢兢业业地完成。朱建从小就是在社会上混的那种人,且有个亲戚在市电信公司任领导,平常工作想干就干,但也不违反大的纪律,业务技术素质也较差。李德是一个典型的优秀员工,对张小平工作支持,个性稳重老实,工作积极,业务素质也较好,但他认为团队氛围不好,正气不强,感觉很失望。吴凯是那种工作很用心很努力、但业务技术素质不高的人,他工作时间不久,公司也没提供过系统的培训,感觉进步慢,希望多学习一些知识。
在这样的集体里,让张小平经常头痛的一种场景是:会议正有效进行着,他正安排某新业务促销,黄会带头反对,指出这样那样的问题,牛波、朱建将会很快附和,加上李德、吴凯的唉声叹气和其他人满不在乎的表情,常常使会几乎开不下去。这样的日子过了两年,张小平小心翼翼地应付着,但其他管理业务问题解决后,他开始思考如何改善人员管理。领导建议他系统思考下如何发挥每个人的优点。
请你给他出出主意。
案例六:班组长的成长
去年10月,从A市传来好消息,在该市新成立公众客户部时,张小平被直接调到市公司公众客户部负责营销方案策划方面的工作。
三年多的班组长经历,实实在在地使张小平得到了锻炼,大家都看到了其成长的步伐。他说,因人而异的管理方式让他受益非浅。这些年来,他始终保持了学习的习惯、思考的习惯,并不断把理论运用于实践工作之中,对电信市场经营工作有了更深的领悟。他还给自己制订了明确的目标与计划,不断按计划向着新的目标挑战。
我们祝福张小平能够在不久的将来取得更大的成就!