蛇吞象：联想收购IBM1
2000年的时候，中国还没有加入WTO，另外中国的IT市场在那时还是高速发展的，柳传志带领他的团队，制定了 “要在中国的市场上多元化发展”的战略，战略的推行顺利。但市场的增长并没有预想的好。随着中国成功加入WTO，这意味着如果只是在中国的市场上发展，必然在每一个要进入的领域都是在国际上最抢手的，柳传志和他的团队必须重新考虑调整战略。柳传志慨叹“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”此时，杨元庆带来了IBM要出售个人PC业务的信息。柳传志没有同意，在他心里那件事情并不是最重要的。
2003年年初时候，柳传志确定了要专注在核心业务PC领域的发展。有媒体称“PC业务在联想的新三年规划中处在重要地位。在收缩非核心业务后，PC业务再度承担着让“联想成为具有国际竞争力的企业”，并在“2007击败戴尔”的重任。”强调专注的联想于2004年5月的最后一周做出重大动作———一次推出四个系列新款笔记本出击市场，此举意味着下半年联想意图在笔记本市场捞分，以维系遭受挑战的PC市场霸主地位。
2004年IBM在中国的收入结构比较特殊，硬件的销售额比较大一点，台机和笔记本恐怕在硬件中的投入比例相对也大一些，但IBM从战略发展的走向上看，将PC的重点集中在企业市场，不再发展个人用户市场，甚至一度传言将放弃PC业务。2004年5月31日，有消息称联想试图接盘IBM的个人PC业务。 市场传言沸沸扬扬，联想收购IBM成为坊下最热门的议论话题。在业内人士看来，仍居国内PC老大地位的联想强力出击笔记本市场是形势逼迫使然。按照统计数字，笔记本电脑是增长最快的市场，2003年其销售量同比增长26.5%，市场份额则从2002年的16.3%上升到了2003年的18.8%，在这种形势下，联想很清楚笔记本在整体PC市场增长中的重要性。而从另一角度看，根据IDC统计数据，2004年第一季度，戴尔在亚太区PC市场上达到52%的增长速度，咄咄逼人的戴尔给联想带来了巨大的压力，联想要想坐稳江山，必须在笔记本市场有出色的表现。
据分析，就2004年的市场形势而言，台式机市场仍旧是国产厂商的天下，联想、方正、同方三家国产品牌占有率分别为21.3%、6.2%和5.1%。但在笔记本市场则是一片激战，其中洋品牌还占了些上风，IBM抢占了约17%的市场2003的收入为115.6亿美元，较2002年增长3.3%，税前营运亏损1.18亿美元。IBM2003年的总收入为891.3亿美元。为此，IBM经常面临华尔街的指责，对其仍经营低利润率的个人电脑业务颇有微词，但IBM管理层一直坚持认为销售个人电脑是
IBM作为全服务提供商不可或缺的一环。IBM公司的个人系统部门2004年前九个月的营收为94亿美元，税前运营利润为7000万美元。而在2003年同期，IBM个人系统部门的营收为80亿美元，运营亏损1.27亿美元。
从联想自身来看，联想品牌在国外的知名度还不高。根据Gartner公布的最新数据，联想在全球PC市场占据了2%的市场份额，排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。IBM则排在戴尔和惠普之后位列第三，但其市场份额也仅有
5.6%，距离前两名有很大的差距。数据显示，戴尔2004年第三季度的市场份额为16.8%，惠普则为15%。分析人士指出，IBM等国外厂商在笔记本市场已占据优势，联想虽然占有一席之地，但成长空间并不是很大。但联想近些年来的发展速度非常快，特别是在中国市场。根据Gartner的预计，2004年联想的PC销量将达到370万台，比2003年增长30%，这一增长速度超过了世界第一大PC厂商戴尔。
联想的收购在业界受到的关注很高，Prudentia证券分析师斯蒂夫-弗图纳(Steven Fortuna)表示：“联想希望向海外市场进军，这毫无秘密可言。开发国外市场可以进一步扩大联想的PC业务，同时也可以增强公司自身的竞争力。” 收购IBM的PC部门毫无疑问可以增强联想在这一产业中的可信性和地位，然而也势必会带来其它一些亟待解决的新问题，其中最突出的就是如何在利润率日渐萎缩的PC市场获得较高的盈利。Garter分析师莱斯利-费尔林(Leslie Fiering)在近日公布的一份报告中表示，戴尔是近年来唯一一家保持盈利的PC厂商。戴尔主要通过广泛采用行业标准技术，以及它赖以成名的直销方式来降低成本。Forrester研究分析师西蒙-耶茨(Simon Yates)表示：“对于联想而言，收购IBM的PC业务部门也许是一个好主意，也许不是。该公司凭借着低端PC产品在中国市场大获成功，然而在高端市场目前还没有什么特别的表现。在高端市场，联想的主要竞争对手是国际巨头戴尔和惠普。”Enderle集团的高管罗勃-恩德勒(Rob Enderle)则认为，他相信IBM有可能会出售PC部门，但他对于联想会发起收购表示怀疑，这主要是因为收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。恩德勒表示，目前索尼、惠普以及Gateway等公司都在为争夺零售渠道而激烈竞争，尽管这些厂商在业界早已是声名赫赫。他说：“收购IBM的PC部门的确可以增强公司自身的实力，但是可以预见的是，不论哪家厂商收购成功，它都将失去IBM PC部门的大部分业务。要想从收购中获益，该公司需要重建零售渠道。
全球著名的数据公司Gartner分析师叶磊认为，联想的收购行为面临着包括价格、团队建设、渠道维护与建设、技术融合等多方面的非常大的挑战。其一是价格战的问题，IBM是国际老牌PC制造商，其品牌就等同于“个人电脑”的概念，那他放弃做PC业务是因为PC增长趋势不甚理想，利润越来越薄。联想2004年
推出2999 PC已经看出这个苗头了。保持利润是联想不得不考虑的事实。其二是团队建设问题。作为本地化的公司，管理层亦为本土人士。在接管IBM PC之后，过渡期是否平稳将是难题，通常会出现意想不到的困难。其三是渠道维护与建设的问题。并购之后联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户——IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，联想如何兼容IBM原有的渠道是关键性问题。IBM是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，如何在海外构建自己的渠道和供应链亦是联想必须面对的问题。其四是技术融合问题。联想在国内以产品应用层面的创新见长，而应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。IBM的技术领先形象是几十年积累下来的。联想的技术形象也是开拓海外市场时需要逾越的一道难关。
2000年，IBM曾为出售PC业务找过联想，也曾试图寻找其他买家，曾考虑将PC业务卖给日本企业，如东芝。IBM认为出让后，企业内部的磨合会相对较小。长城电脑与IBM的合作与股权转让问题在这段时间内成为业界对IBM的另一个关注点。长城电脑在为IBM PC做代工的长城国际(IIPC)中拥有20%的股份，两任董事长，王之和陈肇雄对这件事情一直十分重视，先后与IBM进行过多次磋商。王之甚至表态，如果要出让股权，必须获得IBM的承诺进行更深度的合作，如谈判不成，宁可不转让。这会使双方在股权转让以后进入清算局面。为此，IBM的PC业务出售事宜就被拖后。长城和IBM的最终协议是，长城出让长城国际20%的股权，出让价格大约为4000万美金。长城获得了IBM的承诺，在12月12日双方宣布再度组建一个新的合资公司，原长城国际中的服务器制造业务则被剥离出来，被填充到了新公司中。
联想与IBM的并购重启谈判的时间是在2003年11月，此时在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，联想正在遭受劲敌DELL的有力挑战。在长城与IBM达成妥协之后，联想并购IBM的PC业务日益清晰。
联想领导层预测，收购将使联想面临三大风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？按照柳传志的说法，当时联想的核心层经过仔细的研究，结论一致：风险是可控的。“比如第一个风险，我们在18个月内还是可以用IBM的品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司。” 在实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。
2003年11月，联想组成了一个谈判队伍，由冯雪征领队飞往美国，与IBM进行了第一次接触。主要目的是双方摸底。从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段，联想谈判小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。联想集团副总裁王晓春透露说，联想的谈判队伍是在不断扩大的。在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。5月，经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案，其中包括收购范围、收购价格、支付方式、合作方式，谈判进入到最艰苦的实质性阶段。联想圈定的收购范围从始至终都没变过。整个交易有两个时间点，2004年12月是签订协议；2005年二季度完成整个交易交割。届时，IBM公司会正式完成对PC业务和资产的剥离。6月到10月，双方在各个问题上胶着着，其中首要的问题就是价格。12月6日，长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请，联想宣布停牌。
12月8日上午9时，联想集团正式对外宣布说，以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，包括台式电脑和笔记本电脑的全部业务，以及研发与采购。根据双方签署的协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元的现金以及价值6亿美元的联想集团股票，同时承担IBM PC部门的5亿美元债务。收购IBM PC部门后，联想将在美国纽约建立新的总部，同时接手IBM PC部门的1万名员工。根据协议，五年之内联想可以免费在桌面PC和笔记本电脑产品上使用IBM商标。根据Gartner公布最新数据，IBM目前是全球第三大PC厂商，占有大约5%的市场份额，而联想则是第九大PC厂商，占有大约3%的市场份额。交易完成之后，联想将成为全球第三大PC厂商。联想当日宣布，IBM高级副总裁史蒂芬-沃德(Stephen Ward)将出任联想集团新任首席执行长，时任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
业界对此次收购行为迅速做出反应。华尔街日报的评论性文章指出，对于IBM而言，出售PC部门可以有效的降低开支，集中全力开发利润率更高的产品，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。IBM同联想的交易将于2005年第二季度完成，该公司有望一次性获得9亿美元到12亿美元的收益。当然作为全球第一台PC的生产厂商，IBM退出PC市场多少让人感到有些苦涩。事实上，直到1994年IBM还是全球PC市场的霸主，但随后该公司一系列的失误以及戴尔等新兴PC厂商的崛起让IBM好景不再。IBM出售PC部门正符合“减小规模，提高利润”的企业发展潮流。即便如此，IBM明年的营收仍将在全球第二大IT厂商惠普之上。分析人士预测，2005年惠普的营收将达到848.9亿美元，而IBM(不包括PC部门)的营收将达到910亿美元。此外，IBM目前的市值为1600亿美元，达到惠普(637亿美元)的两倍以上。亦有分析人士认为IBM原来的企业客户可能会在联想接手后转投其它品牌，因为联想在国际市场上的知名度有限。IBM则表示，不管其它公司如何决定，该公司今后将会购买联想的PC。IBM首席财务长马克-罗格里奇(Mark Loughridge)表示，IBM将通过提供授权和技术支持服务从联想收取费用。他同时称IBM的销售人员销售联想生产的PC可以获得和销售IBM PC同样的奖励。
完成收购，顺利实现联想跨国生产，跻身世界品牌的战略，成为联想领导者必须考虑的现实。
收购中庞大的资金支付是联想必须面对的现实。联想要支付6.5亿美元给IBM，拥有31亿资金的联想会怎么样支付这个资金的结构，时间表上如何，马雪征（联想集团CFO）就收购资金的筹集和使用做了解释。他指出，联想在整个12.5亿的美金当中，有6.5亿的现金和6亿的股票给IBM，这个是占十八点几的股份，其他的6.5亿的现金中有一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决，这一点已经跟有关银行拿到了过渡性贷款的合作，长期性贷款的谈判也在进行当中。联想收购时手里面有四亿左右的现金，投资人不认为是一种最合适的资金使用方式，另外，通过贷款，大概有27%左右的资产负债比率，所以投资人认为是一个非常合适的比例。然而，这个收购的资金状况在业界仍然有不同的声音。神舟电脑的副总裁张曦表示，联想收购IBM PC部门的高额支出已经超出了IBM PC部门的真实价值。2003年，IBM PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元，这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。与此同时，虽然联想的销售额仅为29.7亿美元，但净利润却达到了大约1.35亿美元，远远超过了IBM。香港《南华早报》分析认为，由于收购IBM PC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出。不过在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。但杨元庆对此有不同看法：“IBM的毛利
率要比联想高近十个百分点，达到24%多，它不太赚钱的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业大规模、利润低的普遍状况形成比较大的反差。联想在中国市场上已经搭建起了一个高效率的平台，这对IBM未来的PC业务将有很大的帮助。应该说IBM的财务报表给我以信心。”
控制权问题是所有收购面临的关键问题。《商业周刊》评论说“这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。”。的确，新联想集团CEO由IBM人员担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？零点调查公司董事长袁岳指出：“联想必须借助IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被IBM的经营团队所接受，而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键。这个问题在不少的国际并购个案中特别突出。”“新联想作为‘一家中国人的公司’目前主要体现在对股东、利润以及董事会的可控上。”对于新联想的控制权问题，柳传志说。新联想董事会里有三个委员会：战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地控制起来，而联想本身是大股东，在董事会里应该还是有很大的话语权。“并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。我觉得这个说法本身就是一种诚恳的表现。只要是最高层能够很好地融合在一起，下面的问题就好解决了。”
员工队伍的发展问题也是联想必须考虑的问题。柳传志表示。并购IBM PC业务后，原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。联想财务总监马雪征12月10日表示，收购IBM业务后没有裁员计划。柳传志也否认了外界认为联想会降薪、大幅裁员的说法。“由于我们两家公司的业务结构具有很强的互补性，所以可以预见的人员调整将是极其微小的。”IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露，联想一些管理人员有望到美国赴任。新的公司，新的高管，新的管理模式对接，这些都将是新联想必须面对的。
文化整合是联想此次收购后必须解决的问题之一。“联想最大的软肋是其较封闭的企业文化。”明基公司副总裁洪宜幸在接受本报记者采访时指出，“联想一直强调自己培养人，不用空降兵，而走国际化道路最稀缺的就是国际化的人才，所以我怀疑联想这样的人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。”“大量在国外回来的中高层人员已经在联想发挥着重要作用，另外我们不像韩国人收购公司后就马上派人到国外去直接管理，我们应该还是维持原来的状况。在管理层面上现
在是谁做得好就由谁来做，谁做得合适就是谁做。”柳传志表示。
品牌重塑是联想收购后艰难的战略方向。联想如何让IBM全球的老客户接受和认同Lenovo这个亚洲品牌也是一个挑战。明基集团副总裁洪宜幸表示，联想和明基、宏基走的是完全不同的国际化道路，明基一直在慢慢地自己做，但联想采用花钱买的这种大跳跃方式，这有可能会丢失部分客户，戴尔、惠普也肯定会乘虚而入。现实依然会让人忧虑。由于联想此前并没有设立海外渠道，IBM在海外的员工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上，原有联想和IBM渠道最终何去何从似乎尚未有定论。分析师认为，收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？对于这个问题，杨元庆强调说：“我们将通过开发出新的专注的销售模式，这更有助于我们获得更新的市场、进入新的地区。”
在全球PC行业利润摊薄的今天，联想选择了收缩阵线、专注PC作为2004年的战略方向。在PC行业快做到“天花板”的时候，绝大多数的中国企业选择了多元化，柳传志反其道而行之，选择PC作为联想的归宿。现在，除了来自竞争对手的压力，未来几年内整个PC市场都将处于一个相对低迷的时期，能够成功扭转IBM PC部门近年来的颓势最终脱颖而出将是联想需要解决的最大难题。杨元庆认为新公司未来的协同将会体现在三个方面，第一个方面是品牌，双方由于在品牌方面都有着很多的共同点，长期遵循的准则，要创新的技术体现在整个产品里，同时要向客户提供高品质的产品，所以我们希望能够维持甚至提升我们品牌的高形象；第二个是由于在地域，在客户的覆盖，在产品的覆盖等方面都有极强的互补性，所以我们两间公司合作以后，将会获得更大的规模，规模将会给我们带来更多的契机；最后一点是在效率方面，由于我们有了这样一个更大的规模，那么我们可以去考虑在采购和生产制造等方面得到更多的实惠和好处，同时由于联想过去在中国的平台是一个非常高效运营的平台，我相信未来的全球业务也都会享受到这个方面的好处，联想希望在合并以后的第一个阶段能够在采购和制造这些供应链方面，享受到协同的好处；第二阶段可能才是市场和销售的整合，产品线的整合；第三个阶段才可能会是相互进入到对方以前没有进入的市场，比如把消费电脑带到全球的其他市场上去，用我们已经整合好的平台。
讨论题目：
1、收购战略设计过程中企业必须注意的问题是什么？
2、企业收购成功后发展过程中会有哪些不确定性因素的影响？
3、联想收购给你的启示。
蛇吞象：联想收购IBM1
2000年的时候，中国还没有加入WTO，另外中国的IT市场在那时还是高速发展的，柳传志带领他的团队，制定了 “要在中国的市场上多元化发展”的战略，战略的推行顺利。但市场的增长并没有预想的好。随着中国成功加入WTO，这意味着如果只是在中国的市场上发展，必然在每一个要进入的领域都是在国际上最抢手的，柳传志和他的团队必须重新考虑调整战略。柳传志慨叹“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”此时，杨元庆带来了IBM要出售个人PC业务的信息。柳传志没有同意，在他心里那件事情并不是最重要的。
2003年年初时候，柳传志确定了要专注在核心业务PC领域的发展。有媒体称“PC业务在联想的新三年规划中处在重要地位。在收缩非核心业务后，PC业务再度承担着让“联想成为具有国际竞争力的企业”，并在“2007击败戴尔”的重任。”强调专注的联想于2004年5月的最后一周做出重大动作———一次推出四个系列新款笔记本出击市场，此举意味着下半年联想意图在笔记本市场捞分，以维系遭受挑战的PC市场霸主地位。
2004年IBM在中国的收入结构比较特殊，硬件的销售额比较大一点，台机和笔记本恐怕在硬件中的投入比例相对也大一些，但IBM从战略发展的走向上看，将PC的重点集中在企业市场，不再发展个人用户市场，甚至一度传言将放弃PC业务。2004年5月31日，有消息称联想试图接盘IBM的个人PC业务。 市场传言沸沸扬扬，联想收购IBM成为坊下最热门的议论话题。在业内人士看来，仍居国内PC老大地位的联想强力出击笔记本市场是形势逼迫使然。按照统计数字，笔记本电脑是增长最快的市场，2003年其销售量同比增长26.5%，市场份额则从2002年的16.3%上升到了2003年的18.8%，在这种形势下，联想很清楚笔记本在整体PC市场增长中的重要性。而从另一角度看，根据IDC统计数据，2004年第一季度，戴尔在亚太区PC市场上达到52%的增长速度，咄咄逼人的戴尔给联想带来了巨大的压力，联想要想坐稳江山，必须在笔记本市场有出色的表现。
据分析，就2004年的市场形势而言，台式机市场仍旧是国产厂商的天下，联想、方正、同方三家国产品牌占有率分别为21.3%、6.2%和5.1%。但在笔记本市场则是一片激战，其中洋品牌还占了些上风，IBM抢占了约17%的市场2003的收入为115.6亿美元，较2002年增长3.3%，税前营运亏损1.18亿美元。IBM2003年的总收入为891.3亿美元。为此，IBM经常面临华尔街的指责，对其仍经营低利润率的个人电脑业务颇有微词，但IBM管理层一直坚持认为销售个人电脑是
IBM作为全服务提供商不可或缺的一环。IBM公司的个人系统部门2004年前九个月的营收为94亿美元，税前运营利润为7000万美元。而在2003年同期，IBM个人系统部门的营收为80亿美元，运营亏损1.27亿美元。
从联想自身来看，联想品牌在国外的知名度还不高。根据Gartner公布的最新数据，联想在全球PC市场占据了2%的市场份额，排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。IBM则排在戴尔和惠普之后位列第三，但其市场份额也仅有
5.6%，距离前两名有很大的差距。数据显示，戴尔2004年第三季度的市场份额为16.8%，惠普则为15%。分析人士指出，IBM等国外厂商在笔记本市场已占据优势，联想虽然占有一席之地，但成长空间并不是很大。但联想近些年来的发展速度非常快，特别是在中国市场。根据Gartner的预计，2004年联想的PC销量将达到370万台，比2003年增长30%，这一增长速度超过了世界第一大PC厂商戴尔。
联想的收购在业界受到的关注很高，Prudentia证券分析师斯蒂夫-弗图纳(Steven Fortuna)表示：“联想希望向海外市场进军，这毫无秘密可言。开发国外市场可以进一步扩大联想的PC业务，同时也可以增强公司自身的竞争力。” 收购IBM的PC部门毫无疑问可以增强联想在这一产业中的可信性和地位，然而也势必会带来其它一些亟待解决的新问题，其中最突出的就是如何在利润率日渐萎缩的PC市场获得较高的盈利。Garter分析师莱斯利-费尔林(Leslie Fiering)在近日公布的一份报告中表示，戴尔是近年来唯一一家保持盈利的PC厂商。戴尔主要通过广泛采用行业标准技术，以及它赖以成名的直销方式来降低成本。Forrester研究分析师西蒙-耶茨(Simon Yates)表示：“对于联想而言，收购IBM的PC业务部门也许是一个好主意，也许不是。该公司凭借着低端PC产品在中国市场大获成功，然而在高端市场目前还没有什么特别的表现。在高端市场，联想的主要竞争对手是国际巨头戴尔和惠普。”Enderle集团的高管罗勃-恩德勒(Rob Enderle)则认为，他相信IBM有可能会出售PC部门，但他对于联想会发起收购表示怀疑，这主要是因为收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。恩德勒表示，目前索尼、惠普以及Gateway等公司都在为争夺零售渠道而激烈竞争，尽管这些厂商在业界早已是声名赫赫。他说：“收购IBM的PC部门的确可以增强公司自身的实力，但是可以预见的是，不论哪家厂商收购成功，它都将失去IBM PC部门的大部分业务。要想从收购中获益，该公司需要重建零售渠道。
全球著名的数据公司Gartner分析师叶磊认为，联想的收购行为面临着包括价格、团队建设、渠道维护与建设、技术融合等多方面的非常大的挑战。其一是价格战的问题，IBM是国际老牌PC制造商，其品牌就等同于“个人电脑”的概念，那他放弃做PC业务是因为PC增长趋势不甚理想，利润越来越薄。联想2004年
推出2999 PC已经看出这个苗头了。保持利润是联想不得不考虑的事实。其二是团队建设问题。作为本地化的公司，管理层亦为本土人士。在接管IBM PC之后，过渡期是否平稳将是难题，通常会出现意想不到的困难。其三是渠道维护与建设的问题。并购之后联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户——IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，联想如何兼容IBM原有的渠道是关键性问题。IBM是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，如何在海外构建自己的渠道和供应链亦是联想必须面对的问题。其四是技术融合问题。联想在国内以产品应用层面的创新见长，而应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。IBM的技术领先形象是几十年积累下来的。联想的技术形象也是开拓海外市场时需要逾越的一道难关。
2000年，IBM曾为出售PC业务找过联想，也曾试图寻找其他买家，曾考虑将PC业务卖给日本企业，如东芝。IBM认为出让后，企业内部的磨合会相对较小。长城电脑与IBM的合作与股权转让问题在这段时间内成为业界对IBM的另一个关注点。长城电脑在为IBM PC做代工的长城国际(IIPC)中拥有20%的股份，两任董事长，王之和陈肇雄对这件事情一直十分重视，先后与IBM进行过多次磋商。王之甚至表态，如果要出让股权，必须获得IBM的承诺进行更深度的合作，如谈判不成，宁可不转让。这会使双方在股权转让以后进入清算局面。为此，IBM的PC业务出售事宜就被拖后。长城和IBM的最终协议是，长城出让长城国际20%的股权，出让价格大约为4000万美金。长城获得了IBM的承诺，在12月12日双方宣布再度组建一个新的合资公司，原长城国际中的服务器制造业务则被剥离出来，被填充到了新公司中。
联想与IBM的并购重启谈判的时间是在2003年11月，此时在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，联想正在遭受劲敌DELL的有力挑战。在长城与IBM达成妥协之后，联想并购IBM的PC业务日益清晰。
联想领导层预测，收购将使联想面临三大风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBM PC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？按照柳传志的说法，当时联想的核心层经过仔细的研究，结论一致：风险是可控的。“比如第一个风险，我们在18个月内还是可以用IBM的品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司。” 在实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。
2003年11月，联想组成了一个谈判队伍，由冯雪征领队飞往美国，与IBM进行了第一次接触。主要目的是双方摸底。从2003年11月到2004年5月被看作是联想和IBM谈判的第一个阶段，联想谈判小组的主要工作是了解对方情况和提出有关收购的商业方案。联想集团副总裁王晓春透露说，联想的谈判队伍是在不断扩大的。在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。5月，经过一番深思熟虑之后联想方面拿出初步的商业方案，其中包括收购范围、收购价格、支付方式、合作方式，谈判进入到最艰苦的实质性阶段。联想圈定的收购范围从始至终都没变过。整个交易有两个时间点，2004年12月是签订协议；2005年二季度完成整个交易交割。届时，IBM公司会正式完成对PC业务和资产的剥离。6月到10月，双方在各个问题上胶着着，其中首要的问题就是价格。12月6日，长达13个月的谈判最终进入冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请，联想宣布停牌。
12月8日上午9时，联想集团正式对外宣布说，以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，包括台式电脑和笔记本电脑的全部业务，以及研发与采购。根据双方签署的协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元的现金以及价值6亿美元的联想集团股票，同时承担IBM PC部门的5亿美元债务。收购IBM PC部门后，联想将在美国纽约建立新的总部，同时接手IBM PC部门的1万名员工。根据协议，五年之内联想可以免费在桌面PC和笔记本电脑产品上使用IBM商标。根据Gartner公布最新数据，IBM目前是全球第三大PC厂商，占有大约5%的市场份额，而联想则是第九大PC厂商，占有大约3%的市场份额。交易完成之后，联想将成为全球第三大PC厂商。联想当日宣布，IBM高级副总裁史蒂芬-沃德(Stephen Ward)将出任联想集团新任首席执行长，时任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
业界对此次收购行为迅速做出反应。华尔街日报的评论性文章指出，对于IBM而言，出售PC部门可以有效的降低开支，集中全力开发利润率更高的产品，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。IBM同联想的交易将于2005年第二季度完成，该公司有望一次性获得9亿美元到12亿美元的收益。当然作为全球第一台PC的生产厂商，IBM退出PC市场多少让人感到有些苦涩。事实上，直到1994年IBM还是全球PC市场的霸主，但随后该公司一系列的失误以及戴尔等新兴PC厂商的崛起让IBM好景不再。IBM出售PC部门正符合“减小规模，提高利润”的企业发展潮流。即便如此，IBM明年的营收仍将在全球第二大IT厂商惠普之上。分析人士预测，2005年惠普的营收将达到848.9亿美元，而IBM(不包括PC部门)的营收将达到910亿美元。此外，IBM目前的市值为1600亿美元，达到惠普(637亿美元)的两倍以上。亦有分析人士认为IBM原来的企业客户可能会在联想接手后转投其它品牌，因为联想在国际市场上的知名度有限。IBM则表示，不管其它公司如何决定，该公司今后将会购买联想的PC。IBM首席财务长马克-罗格里奇(Mark Loughridge)表示，IBM将通过提供授权和技术支持服务从联想收取费用。他同时称IBM的销售人员销售联想生产的PC可以获得和销售IBM PC同样的奖励。
完成收购，顺利实现联想跨国生产，跻身世界品牌的战略，成为联想领导者必须考虑的现实。
收购中庞大的资金支付是联想必须面对的现实。联想要支付6.5亿美元给IBM，拥有31亿资金的联想会怎么样支付这个资金的结构，时间表上如何，马雪征（联想集团CFO）就收购资金的筹集和使用做了解释。他指出，联想在整个12.5亿的美金当中，有6.5亿的现金和6亿的股票给IBM，这个是占十八点几的股份，其他的6.5亿的现金中有一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决，这一点已经跟有关银行拿到了过渡性贷款的合作，长期性贷款的谈判也在进行当中。联想收购时手里面有四亿左右的现金，投资人不认为是一种最合适的资金使用方式，另外，通过贷款，大概有27%左右的资产负债比率，所以投资人认为是一个非常合适的比例。然而，这个收购的资金状况在业界仍然有不同的声音。神舟电脑的副总裁张曦表示，联想收购IBM PC部门的高额支出已经超出了IBM PC部门的真实价值。2003年，IBM PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元，这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。与此同时，虽然联想的销售额仅为29.7亿美元，但净利润却达到了大约1.35亿美元，远远超过了IBM。香港《南华早报》分析认为，由于收购IBM PC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出。不过在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。但杨元庆对此有不同看法：“IBM的毛利
率要比联想高近十个百分点，达到24%多，它不太赚钱的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业大规模、利润低的普遍状况形成比较大的反差。联想在中国市场上已经搭建起了一个高效率的平台，这对IBM未来的PC业务将有很大的帮助。应该说IBM的财务报表给我以信心。”
控制权问题是所有收购面临的关键问题。《商业周刊》评论说“这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。”。的确，新联想集团CEO由IBM人员担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？零点调查公司董事长袁岳指出：“联想必须借助IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被IBM的经营团队所接受，而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键。这个问题在不少的国际并购个案中特别突出。”“新联想作为‘一家中国人的公司’目前主要体现在对股东、利润以及董事会的可控上。”对于新联想的控制权问题，柳传志说。新联想董事会里有三个委员会：战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地控制起来，而联想本身是大股东，在董事会里应该还是有很大的话语权。“并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。我觉得这个说法本身就是一种诚恳的表现。只要是最高层能够很好地融合在一起，下面的问题就好解决了。”
员工队伍的发展问题也是联想必须考虑的问题。柳传志表示。并购IBM PC业务后，原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。联想财务总监马雪征12月10日表示，收购IBM业务后没有裁员计划。柳传志也否认了外界认为联想会降薪、大幅裁员的说法。“由于我们两家公司的业务结构具有很强的互补性，所以可以预见的人员调整将是极其微小的。”IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露，联想一些管理人员有望到美国赴任。新的公司，新的高管，新的管理模式对接，这些都将是新联想必须面对的。
文化整合是联想此次收购后必须解决的问题之一。“联想最大的软肋是其较封闭的企业文化。”明基公司副总裁洪宜幸在接受本报记者采访时指出，“联想一直强调自己培养人，不用空降兵，而走国际化道路最稀缺的就是国际化的人才，所以我怀疑联想这样的人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。”“大量在国外回来的中高层人员已经在联想发挥着重要作用，另外我们不像韩国人收购公司后就马上派人到国外去直接管理，我们应该还是维持原来的状况。在管理层面上现
在是谁做得好就由谁来做，谁做得合适就是谁做。”柳传志表示。
品牌重塑是联想收购后艰难的战略方向。联想如何让IBM全球的老客户接受和认同Lenovo这个亚洲品牌也是一个挑战。明基集团副总裁洪宜幸表示，联想和明基、宏基走的是完全不同的国际化道路，明基一直在慢慢地自己做，但联想采用花钱买的这种大跳跃方式，这有可能会丢失部分客户，戴尔、惠普也肯定会乘虚而入。现实依然会让人忧虑。由于联想此前并没有设立海外渠道，IBM在海外的员工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上，原有联想和IBM渠道最终何去何从似乎尚未有定论。分析师认为，收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？对于这个问题，杨元庆强调说：“我们将通过开发出新的专注的销售模式，这更有助于我们获得更新的市场、进入新的地区。”
在全球PC行业利润摊薄的今天，联想选择了收缩阵线、专注PC作为2004年的战略方向。在PC行业快做到“天花板”的时候，绝大多数的中国企业选择了多元化，柳传志反其道而行之，选择PC作为联想的归宿。现在，除了来自竞争对手的压力，未来几年内整个PC市场都将处于一个相对低迷的时期，能够成功扭转IBM PC部门近年来的颓势最终脱颖而出将是联想需要解决的最大难题。杨元庆认为新公司未来的协同将会体现在三个方面，第一个方面是品牌，双方由于在品牌方面都有着很多的共同点，长期遵循的准则，要创新的技术体现在整个产品里，同时要向客户提供高品质的产品，所以我们希望能够维持甚至提升我们品牌的高形象；第二个是由于在地域，在客户的覆盖，在产品的覆盖等方面都有极强的互补性，所以我们两间公司合作以后，将会获得更大的规模，规模将会给我们带来更多的契机；最后一点是在效率方面，由于我们有了这样一个更大的规模，那么我们可以去考虑在采购和生产制造等方面得到更多的实惠和好处，同时由于联想过去在中国的平台是一个非常高效运营的平台，我相信未来的全球业务也都会享受到这个方面的好处，联想希望在合并以后的第一个阶段能够在采购和制造这些供应链方面，享受到协同的好处；第二阶段可能才是市场和销售的整合，产品线的整合；第三个阶段才可能会是相互进入到对方以前没有进入的市场，比如把消费电脑带到全球的其他市场上去，用我们已经整合好的平台。
讨论题目：
1、收购战略设计过程中企业必须注意的问题是什么？
2、企业收购成功后发展过程中会有哪些不确定性因素的影响？
3、联想收购给你的启示。