第一讲 组织内部沟通的重要性（上）
一、组织内部沟通能力重要性
? 某企业家对人才的两个要求
第一个要求，有婚外恋的人不要。理由是一个人对老婆都不忠诚，怎么可能对企业忠诚？
第二个要求，不会拍马屁的人不要。理由是拍马屁就是向上沟通。一个人连向上沟通都不会，更不可能向左右沟通和向下沟通。
? “拍马屁”有两种
一种是真拍。真心的称赞对方，欣赏对方；
一种是假拍。虚情假意的瞎拍，特别是在组织内部。
所以，不会“拍马屁”的人不可能成为一名优秀的职业人。
我们在组织内部工作，不管是企业还是政府机关，还是非盈利机构，或是学校，都需要两种能力。第一种是沟通能力。第二种是除了沟通能力之外的其他所有能力，包含学历、知识、技能等。
良好的人际关系者，可使工作成功与个人幸福的获得率达到85%以上。沟通能力不足是我们国内很多企业中空降部队阵亡率高的最主要的原因之一。
二、职业人必须学会与别人相处
? 四种人与人相处的方式：
① 以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需；
② 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所求的东西；
③ “站在公平对待条件上”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需；
④ 能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我管理的一种艺术，即良好的人际关系。
｛案例1｝
很多企业内部都挂了一个横幅，调幅的内容是：“今天工作不努力，明天努力找工作。”这是威胁。以前挂还可以，现在千万要摘下来。因为员工一边工作一边想，我今天就不努力工作，今天就努力去找工作。一个星期以后，找到工作便辞职了。所以不要威胁人。
｛案例2｝
某著名相声演员，有一次被摄像头拍到进入某个场所，拍的那个人就威胁他说：“你给我20万，否则我就把你的录像带公开。”那个相声演员不仅没给他20万，且将他告上法庭，他被判坐了一年半的牢。
因此，在组织内部，上司不要威胁下属，部下也不要威胁上司。不要用威胁的手段，这不是一个好的方法。
组织内部与人沟通不畅，跟中国人的本性有关系，大家都是性情中人。因此，要牢牢树立两种观念，第一个观念：不会做人，只会做事，是做不出事情来的。第二个观念：我们要尽量跟不同性格、不同思想的人沟通。
? 在组织内部要学会与人同流。同流有三种境界：
第一种，同流合污；
第二种，同流不合污；
第三种，同流去污。
所以想要与人保持顺畅的沟通，一定先要同流，不同流怎么交流，不交流怎么沟通？所以，一定要学会跟所有的人同流。
三、人际关系不好的主要原因
?人际关系不好的原因
（1）不喜欢主动求人
（2）不擅于拒绝别人
（3）不能充分表达自我
（4）不愿意对别人表达情绪
?人际关系的三个要素：
（1）帮助人
即助人为乐，帮助别人自己也会很快乐。
（2）求人
求人就是利用别人来完成自己的工作。不要求别人做不到的事情，求对方轻而易举做到的事情，求对方很愿意做的事情，求对方很擅长做我又不擅长做的事情。
（3）拒绝人
该拒绝的时候要拒绝，比如借钱，借给别人的时候就别想着还，想着还就不要借；借的时候要考虑值不值得借，值得就借，不值得要学会拒绝。
组织中如果有人来求你，须考虑：有没有时间做，能不能做？能做又有时间那就做，如果没有时间或不能做，马上拒绝对方。因为你不马上拒绝他，你接下来又完不成任务，最后害了你又害了他。所以，在组织里面要学会求人，也要学会拒绝人。
四、职业人士成功铁三角
1.职业人士成功“铁三角”
第一，智商IQ。与天生的因素比较多，IQ是不能练的；
第二，情商EQ。与后天的因素比较多；
第三，逆商AQ。逆商是克服困难、面对逆境的能力。跟后天的因素比较多，AQ高的人，沟通比较好，AQ低的人很容易受伤；
人生成功的“铁三角”：智商、逆商、情商。最不重要的是智商。
2.人生“五商”
人生五商:智商（IQ)、逆商(AQ)、情商(EQ)、财商（FQ)、健商(HQ)。
FQ，财商，管理钱财的能力。HQ，健商，管理健康的能力。
一个人五商都平衡，一定有一个幸福成功的人生。
第二讲 组织内部沟通的重要性（下）
一、EQ定义
（1）认识自我情绪的能力
（2）妥善管理自己情绪的能力
（3）了解别人情绪的能力
二、组织内部修炼EQ心得
第一，尽量控制自己的不良情绪；
第二，关键时刻绝对不能发脾气；
第三，对部属要有弹性的心态；
第四，用宽容、乐观的心态对人对事。
｛案例｝服务生的EQ
EQ高的服务生的想法：
第一，我们服务工作出了问题，客户有情绪很正常。
第二，客户不是冲我发脾气，他是冲我们公司发脾气。所以我完全可以心平气和去处理。
EQ低的服务员的想法：
第一，客户为何会这么想？奇怪了，我啥都没做错，怎么冲我发脾气？太过分了。
第二，我拿的工资又不高，受这种窝囊气，与客户干一场，大不了不要这份工作了。
于是服务生与客户吵起来，客户得罪了，工作也丢了。
作为一个领导，一定要对别人有弹性心态。允许别人做得比你差，比你慢。用宽容、乐观的心态对事、对人。对别人宽容一点，其实就是对自己宽容。
一个职业人成功的四张王牌：
? 第一张，背景
上一代（过去）建立的关系。有背景的人成功是合理的。
? 第二张，人脉
古人言：“三人行，必有我师”。来一个认识一个，从见面开始建立人际关系。认识人越多，你的能力就越强，你成功的可能性就越大。
? 第三张，迷者失道，智者自通，学会与人沟通，争取师道。
? 第四张，人缘
做人的基本态度，看见人会笑。让人看起来有喜欢的感觉，敬人者人皆敬之。人际关系简单的十个字：脸笑、嘴甜、腰软、热情、仪表。热情可以感染你的听众，热情的人沟通会比较好。仪表，穿的衣服要跟你的工作相匹配。从事什么工作，就要着什么服装。给人一种正规的感觉，与人沟通也比较可信。
三、组织内部与人相处之道
（1）了解别人是群我之道
你越了解对方，你跟他的沟通就越顺畅。
（2）宽容别人是和睦之道
如果你只记住别人对你的好，你会感谢全世界所有你认识的人。如果你只记住别人对你的不好，你会恨全世界所有你认识的人，包含你的父母亲。仇恨就是用自己的痛苦来折磨自己，宽容别人就等于宽容自己。
（3）接纳别人是体谅之道
接纳别人就是要跟别人同流，不要管他是什么想法，什么宗教。
（4）关怀别人是友爱之道
关心别人的人会容易得到机会，也会容易跟人家建立良好的关系。
｛案例｝
有一个大学生，分到A市一个政府部门做公务员，工作也很努力，很想提升，但是没有机会提升。工作了三、四年后，还是没有晋升职位。有一个星期六，他在高速公路上开车，看到前面有一辆车抛锚了，有两个中年人满头大汗在那修车。他就把车靠边，过去问要不要帮忙？那两位是当地的一名市长和市委书记，招了很多人都没人帮忙，见一个小伙子来帮忙，就问小伙子是干什么的？他说我是哪个单位的，叫什么名字。过了不到半个月，一纸调令升他做科长。
1.人际关系和谐的要点：
凡事从自己做起——反省
凡事替别人着想——宽容
凡事都有感恩之心——惜缘
凡事都想帮助别人——服务
不管是同事、朋友，还是家人，都是一种缘分。一个懂得惜缘的人，他跟别人的关系就比较好。帮助你的同事、上司、部下，彼此间的关系就会越来越好。
2.组织内部与人相处的法则
第一，尊重个别差异。“对人讲人话，对鬼讲鬼话”。这句话是人际关系沟通的诀窍之一，是人际关系沟通的最高境界。不同的人要用不同的方法；
第二，要了解对方的需求。对方与你沟通，当了解他的需求之后，你与他的沟通就顺畅了；
第三，懂得激励别人。沟通也是一种激励的方式；
第四，积极做人处事。是指心态要积极，心态积极的人，跟别人沟通会比较顺畅；
第五，保持参与互动。多跟别人交流。
第三讲 组织内部沟通的方式与原则
一、组织内部沟通的方式及意义
组织是指所有企业、非企业、机构。只要有组织，就有团队。有团队就有沟通。
第一，向下沟通。比如命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话等；
第二，向上沟通。比如报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见等；
第三，平级之间沟通。比如面谈、会议、电话、文书、传阅备忘录、报表等。
组织内部沟通的意义：将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为。
沟通是指一个传达者把一个传达符号（语言、文字、肢体语言）传达给对方的过程。沟通不是告知。一定要让对方确认，有时候要对方写回执，有时候要签字后才叫沟通完成。
组织内部沟通的要素：两人（含）以上相互之间，经由沟通的过程，交换资讯、观点、意见、情感等，以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致。
信任是沟通的基础。组织内部增加互信的要点：①沟通；②力量支撑；③消除误会。
1.沟通的意义
① 统一团队内成员的想法，使产生共识，以便达成团队的目标；
② 提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利；
③ 相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决；
④ 强化人际关系，鼓动工作情绪；
判断一个人活的值得的两个标准：第一，每天早上醒来想上班，快乐50%。第二，每天下班想回家，快乐100%。
二、良好的组织内部沟通原则
? 传达要清楚、具体、实际
? 清楚具体地接受
? 巧妙运用身体语言
? 若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论
? 建设性批评，勿吹毛求疵
? 耐心说出决定或结论的理由
? 承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实
? 主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见
? 使对方所讲话题不偏主题太远
? 不要让讨论变成恶言的争吵
? 不要说教，最好能以发问方式
? 错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉
? 委婉有礼的尊重对方和他的感受
? 对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾
? 进行好的沟通：多称赞、鼓励
? 避免不当的沟通技巧
第四讲 组织内部沟通的障碍与技巧
一、组织内部常见的沟通障碍
1. 常见的沟通障碍
① 语言障碍：表达不清、使用不当；
② 过滤障碍：报喜不报忧；
③ 心理障碍：个性特征和个性倾向造成的沟通困难；
④ 时间压力障碍：只有很短时间理解后接受的信息；
⑤ 信息过多障碍：管理者从上、下、左、右接受的信息不一致；
⑥ 地位障碍：由于地位差别造成的
2.组织内部常见的沟通障碍
（1）正式沟通渠道（会议、文书）不畅
? 人的三种境界：
① 当面不说，背后说，最低境界；
② 当面说，背后也说，中等境界；
③ 当面说，背后不说，最高境界。
（2）员工沟通的心态与观念不正确
（3）企业文化中没有鼓励沟通的内容
（4）员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧
二、组织内部沟通的要点
（1）沟通要点
? 待人处世、沟通协调
做好沟通协调，凡事顺畅，又快乐。不沟通无法生活，沟通不良，万事不畅。人的四种活法：
第一种，钱又多，又快乐；
第二种，钱多，不快乐；
第三种，钱少，快乐；
第四种，钱又少，又不快乐。
? 不要太执着，学会适应对方，别轻易否定他人
? 待人要热诚、诚恳；要自信，要点头；语言上让对方有好的感受
（2）说话要点
① 谨慎，考虑周到再说。说者无意，听者有心，说话要小心；
② 不可以太快，一句一句讲清楚；
③ 不可罗嗦，不可一直重复；
④ 站在对方的立场上去说；
⑤ 不可以太抽象；
⑥ 多称赞，少批评；
⑦ 声音要抑扬顿挫，重点要加强。
（3）倾听要点
① 少讲多听；
② 不插嘴；
③ 不打断对方讲话；
④ 控制自己的情绪，保持冷静；
⑤ 轻松点，不要有压力；
⑥ 不争论，不批评；
⑦ 认真听，不可不耐烦；
⑧ 可以发问，表示认真听；
⑨ 站在对方的立场想。
（4）自我与满足“自我”
问题：一个人最关心的是谁？
A 自己
B 与自己最亲的人
C 自己最爱的人
人的显意识是想关心自己最爱的、最亲的人。但是潜意识是关心自己。
人对自己的兴趣远胜于世界上的任何事物。人认为自己存在很重要，希望自己存在更有价值。人希望通过别人的赞赏来满足自己，人的自我没有满足，就不会主动考虑关心别人。人的自我满足了，就不会对人采取敌对态度。人常有意无意地保护、满足自我。比如，当我们要求下属努力工作时，有两种说法：第一种，“各位，努力工作，努力工作以后，我们企业就会成为全省第一、全国第一、世界第一”。第二种，“各位，努力工作，为什么要努力工作？努力工作你们可以多学本领，多挣钱，以后过更好的生活”。
三、组织内部沟通的基本技巧
? 表达应：简洁、清楚、自然、诚恳,并确认被理解
? 发问应：恰当并尽量用开放式问句
? 聆听应：专心、宽容、信赖
一般听最好的方法是看着对方，点点头，目光不要移开，微笑表示宽容，且要相信对方说的话。
组织内部沟通之“术”：
? 微笑，发自内心的微笑
? 态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！
? 待人热诚，热诚是能感染人和环境的
? 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任
? 注视对方，并于心中认为他是最重要的人
? 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）
? 真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌
? 勿自夸，“谦受益，满招损”
? 真诚关心别人
? 勿喜欢批评别人
? 保持从容不迫的态度
? 正面肯定对方：接纳，激励，重视
第五讲 面对主管—怎样与上司沟通（上）
一、企业中向上沟通要点
1.怎么与上司说“不”
? 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业经理人
? 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确
? 对上司每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步
? 对上司每说一次错误的“不”，你晋升的台阶便退后一步
? 上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加
? 最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法
? 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上
? 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确
? 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待
｛案例｝
第二次世界大战时，斯大林跟希特勒打仗，最后斯大林赢了。很多军事学家研究发现，不应该是斯大林赢，为什么？因为斯大林的性格不可能会赢，他从来不听取别人的意见，怎么会赢？后来发现是苏军的总参谋长起了主要作用，他是这样影响斯大林的，每次开统帅会议之前他就跟元帅们收集意见，他提出两个方案，一个是正确方案，一个是错误方案。每次开会都坐在前排，离斯大林很近。他先说正确方案，说正确方案的时候他声音很低，吐字不清，别人都没听到，但斯大林听到了。他讲错误方案的时候声音洪亮，吐字清晰，斯大林每次等他说完错误方案后，便站起来把他的错误方案狠批了一通，把他臭骂了一顿，然后就说我的方案应该是他第一个方案。他就把自己的方案变成了斯大林的方案。
2.组织内部向上沟通要点
? 你帮他想
? 管理期望
? 多汇报
工作进行之中不断地提出报告，报告是建立上下级关系的基础，不断的报告，其实也是你跟上司沟通的机会。重要的事情要告诉上司。不是你权责范围内的事情做之前要汇报。需要分清楚的三类事情：
第一类，做了也不用汇报；
第二类，做了要汇报；
第三类，先汇报再做。
? 多沟通——主动让上司了解你
? 多称赞——上司也需要激励
想办法去关心领导，领导也是人。懂得关怀领导的下属才是好下属。
3.上司喜欢的员工
（1）乐在工作
（2）关心顾客及同事
（3）有人缘
（4）幽默、可信赖、正直、言行举止能够对公司发挥正面影响力
（5）对公司、公司的产品以及公司提供的服务引以自豪
上司喜欢你还有两个绝招：① 做出业绩；② 欣赏你的上司。
二、会见上司的要点
（1）尊重上司，但不要害怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记
（2）要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记
（3）不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案
（4）与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴
（5）见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时
（6）进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础
1.对上司的说话方法
? 谨慎，考虑周到再说
? 说者无意，听者有心，说话要小心
? 不可太快，一句一句讲清楚，不可罗嗦，不可重复
? 不可太长，站在对方立场，不可有语病
? 不可太抽象，重点要加强，声音有高低
2.倾听上司要点
? 少讲多听，不打断对方讲话
? 轻松点，不要有压力
? 认真听，不可不耐烦
? 站在对方立场想
? 不插嘴
? 控制情绪，保持冷静
? 不争论，不批评
? 可发问，表示认真听
? 可记录，表示重视
? 可点头，表示同意
三、影响上司要点
① 注意不要未经考虑随便的“进言”，这样不但不能影响上司，反而让上司认为你轻率冲动，从而丧失影响上司的机会。多用写的方式给上司进言；
② 不要试图去改变上司做人做事的原则，不要试图去改变上司的习惯和性格；
③ 不能用教训的口吻去对上司进言，一定要用很谦虚，用低调的语言来说话；
④ 进言以后要认真听上司的解释，要有开放的心态跟上司讨论；
⑤ 进言的时候不可以带私心跟偏心；
⑥ 勇于承认错误；
⑦ 合适的场合时间进言，讲得早不如讲得巧。
第六讲 面对主管—怎样与上司沟通（下）
一、理解上司要点
影响上司的前提是理解上司，而理解上司必须站在上司的立场去考虑问题。上司的难处你要透彻了解，公司的整体性你必须要了解，企业和上司所受的压力你必须了解。这时，你信息全面，思维才不会出错，才能完全理解上司，而站在上司的立场去考虑问题、解决问题。
二、批评上司的要点
? 从称赞和感谢入手
? 批评时间接提醒上司注意他的错误
? 批评前先说自己的错误
? 用发问来代替直接批评
? 不能伤害上司的自尊心
? 选择与上司单独相处时批评
? 选择上司心情好时批评
? 以热诚的态度真诚的感情来批评
1.挨上司骂的要领
? 工作挨骂，人之常情
? 表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子
? 低头不语，偶而点头
? 辩论之前，先道歉“对不起”
? 众人前挨骂也不在乎别人的想法
? 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导
? 找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中
? 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但表面上装出反省的样子
? 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜
｛案例｝
中国古代有一个父亲去赶集了，母亲在家里面哄他女儿，说女儿不要哭，爸爸回来杀猪给你吃。她爸爸回来了，女儿就要他爸爸杀猪，他爸爸就把猪杀掉了。那个猪才一两个月，小小的就杀掉了，损失很惨重。
不是说到一定要做到，而是说的时候一定要慎重，少说过头的话，减少言而无信的机会。万一别人对你言而无信的时候要学会宽容对待，自己要尽量做到减少对别人的言而无信。
三、与上司相处心得
从心里去欣赏和尊重你的，上司如果你觉得他不值得你欣赏和尊重，那么请仔细找出原因，原因只有两个：
A、你误解他，不理解他；
B、他不是一个成功的上司，他随时会消失。
如果是前者，尽量去了解你的上司，改变你的看法；如果是后者，请马上辞职，越早越好。
上司也是人，不是神，他也有缺点和弱点。不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你强，否则当上司就是你而不是他了。要设法发现上司的优点，并跟他学。
? 我们无法改变环境，但可以适应环境；
? 我们无法改变社会，但可以适应社会；
? 我们无法改变企业，但可以适应企业；
? 我们无法改变上司，但可以适应上司。
｛案例｝
有个气功大师做了一个布告说：“星期天我要用气功移山。”很多人去看热闹，看他怎么收场。时间一到他就开始发功了，他不慌不忙一边发功一边走过去，把手放在山上说：“山不过来我过去。”
他根本就不是表演气功移山，他是表演山不过来我过去。上司不过来我们就过去，这就是适应上司最好的方法。
当上司交待重要事情给你时，要尽快把工作做好，当上司下班交待你完成一件重要且紧急的工作时，若你能通宵工作，第二天一早将一份非常完美的计划报告书交到上司手中，上司会对你刮目相看。
第七讲 面对同仁—怎样与同级相处（上）
一、爱同仁
我们与其他同仁或者与其他部门，或者与亲友们产生矛盾的时候，我们都认为是对方错而不是自己错了，其中有一个最重要的原因是我们的思维方式出了问题。
1.三种思维方式
第一种，非黑即白。不是对的就是错的，其实黑跟白中间还有很多东西，世界是多元的，不是二元的；
第二种，谁都有理。每个人都只站在自己的角度考虑问题；
第三种，开放式思维。
{案例｝
2006年广州有一个报道，有一个老板被绑匪绑架了，通过讲道理平安回来，那个绑匪把他绑架后向其要钱，老板和绑匪说了三句话。第一句，“你怎么看都不像个坏人”他明明就是个坏人，听这个老板一说自己都觉得自己不是坏人。第二句讲他感兴趣的东西：“你一定缺钱花了，你缺钱花可以问我要，你为什么要用这种方式，你知不知道你这么做会毁掉你的一生的。”这个老板完全站在绑匪的角度，完全不考虑自己。第三句话说过之后，这个绑匪就嚎啕大哭：“先生，我真还不是什么坏人，我母亲病重，在医院里面躺着需要手术费，差5万块钱，如果我下个星期五找不到5万块钱，我母亲就没命了，我没办法才用这种办法。”那个老板说：“小数目，才5万块钱，不早说。”松绑后，请他到家里面吃个饭，开了张支票给他。这个老板的沟通能力救了三条命。
2.爱妻五大法则
1) 太太不会错；
2) 如果太太错，一定是我看错；
3) 如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；
4) 如果认为太太不会错；
5) 你的日子一定过得很不错。
3.爱同仁五大法则
1) 同事不会错；
2) 如果同事错，一定是我看错；
3) 如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；
4) 如果认为同事不会错；
5) 你的日子一定过得很不错。
同事错了你检讨一下是不是自己的错造成他的错？跟别人产生矛盾了，都要检讨一下是不是自己的错才造成别人的错？换句话说碰到事情先检讨自己，换位思考，这就是跟同仁相处的最关键的一个法则。
二、组织内部换位思考的关键点
? 换位思考是克服人性的弱点。
? 换位思考是日常生活常识。
? 换位思考须在企业中形成一种氛围。
? 换位思考须从我做起，从现在做起。
｛案例｝
美国有一种新产品，美国人才想得出这种办法，专门给不理解怀孕老婆的老公使用。有的老婆怀了孕跟老公说怀孕好难受，老公说没有啊，看你抱着个大肚子晃来晃去好像蛮舒服的。老婆就把怀孕的模拟装置让他抱一抱，下了班戴上去，上了班摘下来，让他背十个月，它会让他恶心、呕吐，让他睡觉不知道往哪边翻身，十个月以后整个怀孕的痛苦他都尝到了，他才知道老婆怀孕不容易。
1.部门间横向沟通要点
? 多了解其他部门的业务运作情况
? 多学习其他部门的业务知识
? 凡事应站在整体利益的立场考虑问题
? 对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些
? 从自己作起，从现在作起
2.怎样才能去真正了解其他部门运转
? 多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度
? 平时多与其他部门沟通，多倾听
? 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门
? 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考
? 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标
一个人做一份工作太久，不换工作对一个人是活受罪，对一个企业也不是好事情。
｛案例｝
一个美国商人到非洲去旅游，看到一个酋长用一种当地的干草编一种草席，那个草席很舒服，圆圆的香香的，商人发现这是个商机。他就问酋长，一床草席多少钱，酋长说一百美金，商人问现在要定一千床草席每床多少钱？酋长说两百美金。美国商人很奇怪，一床一百，一千床每床两百有这样做生意的吗，那个酋长笑嘻嘻地说，当我编一床草席的时候我是在享受乐趣、享受快乐、享受生活，当编一千床草席的时候我是在活受罪，活受罪当然要多加点钱。
三、组织内部岗位轮换的重要性
? 有利于解决跨部门沟通问题
岗位轮换的注意要点：
① 提前一年或者半年告诉员工要换岗；
② 换岗人员和部门要匹配。不是每一个部门每一个人都可以换，比如让一个很内向的人去做销售部经理那就不合适了，所以有的能换有的不能换。
? 让员工更有活力，更有创造性
? 企业的运转更加规范顺畅
? 一个人一生可从事多种工作
? 解决企业专才的困惑
代理人制度就要换岗，不换岗做不了代理人制度，代理人可以是他的上司，也可以是他的部下，也可以是他的同事，互为代理人。
第八讲 面对同仁—怎样与同级相处（下）
一、与同事相处的心得
① 尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套；
② 不讲同事的坏话；
③ 不可自吹自擂；
④ 多沟通、多协调、多合作；
⑤ 多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题；
⑥ 别人不肯与自己合作， 是因为自己先不与别人合作。
二、处理组织内部冲突
（1）我们要了解冲突、正视冲突
人各有不同，意见无法达成一致，非常正常，这叫做了解冲突。面对冲突，我们不能回避，应勇于表达不同意见，积极面对。
（2）组织内一定要进行提高EQ跟AQ的培训
EQ高AQ高的人冲突就不会多，就会把冲突控制在过程中。比如两个EQ高的人，有一方情绪一激动，另外一方说我们今天先讨论到这里，下次再谈，这就避开了过度的冲突；但是EQ低的人在一起一冲突，就像火焰般燃烧起来，互不相让。
（3）在组织内部要进行跨部门沟通的培训
帮助他们如何去面对别人，如何去换位思考和学习EQ、AQ。
（4）营造和谐的企业文化氛围
（5）不断修改和完善组织架构和考核制度
｛案例｝
有的企业中的考核制度是将品管部和制造部分开来考核，品管部考核质量，制造部考核产量，这样会造成两个部门之间经常有冲突。制造部为了产量不讲质量，品管部宁可错杀一千也不放走一个，这个冲突是不可避免的，是组织架构跟考核制度激发的冲突。要避免这个冲突只有修改考核制度，品管部经理既要考核质量也要考核产量，制造部经理既要考核产量也要考核质量，这个时候就不会有冲突。一个制度或者一个考核，使A跟B两个人对立，A好B就不好，B好A就不好，那是挑起冲突。
1.同事间主要合作能力
（1）积极地参与
同事之间有问题讨论的时候，大家要积极发言，有一句话叫开会不要沉默是金。
（2）具备有效讨论的能力
参与的时候要有讨论的能力。有三个要点：
① 清楚地表达观念的能力；
② 聆听别人意见的能力；
③ 解决问题的能力。
（3）尊敬团队的每一个成员
即使他提的问题很幼稚，他提的意见违反常理，我们也要尊重他。有一种很好的问题讨论方法，叫做头脑风暴。头脑风暴法有三项原则：一不允许有批评意见；二数量越多越好；三欢迎搭便车。
（4）鼓励他人提出多样化的观点，不要过早地对观点作判断
（5）客观的评价观点，不意气用事
2.同事间有效讨论的技巧
（1）观点讲清楚，理由讲明白
① 你必须清楚表达你的观点“界定概念”；
② 每一个观点只有建立在有支持的理由和根据上才是可行的；
③ 你必须提供支撑自己观点成立的理由和根据。
（2）了解对方的意思，作出思考的反应
① 暂缓下结论；
② 适时表明你的观点；
③ 认真的聆听；
④ 批判性的思考。
（3）学会提问
通过对重要问题进行提问的方式，就能逐渐揭示出支持各个观点的理由和根据。
（4）增进了解、共同探讨
努力地从不同的角度看问题，特别是站在与你有不同观点的人的立场上看问题。
3.改进沟通的方法
（1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通
（2）注意：善于沟通的人更善于管理
（3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观
（4）尽量使沟通媒介与信息内容相配
（5）尽可能面对面进行沟通
管理是通过他人的自发性的协助和努力达到预先的目的，用讨论的方式、商量的方式总比恐吓的方式效果好。尽可能用体谅的心态来看人，你越是体谅别人，别人也越体谅你，你越体谅别人你的心情就越平静，你跟别人沟通的时候心情就会越舒畅越快乐。
第九讲 面对下属—怎样与下属沟通（上）
一、与下属沟通的正确方式
作为一名优秀的干部、优秀的主管，一定要能跟下属进行有效沟通，如果与下属无法沟通，你就不可能成为一名优秀的主管。要想做一个好领导，经常问自己一个问题：“凭什么下属会接受我的领导，我有何德、何才、何能？”
与下属进行有效沟通的要点：
? 优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通
? 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己
? 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能
? 应站在下属的立场去想问题
日本有一个八、十六、二十四原则：作为员工，八小时想到工作就是一名非常优秀的员工，作为干部要十六小时想工作，作为老板要二十四小时想工作，这就是不一样的地方。领导越站在下属的立场想问题，与下属的沟通就越顺畅。
? 倾听下属的声音，随时表扬激励下属
请每星期表扬每一名下属一次。下属的分类：
A类下属，90分。
B类下属，70分。
C类下属，60分。
A、B、C类都要表扬，而且最应该表扬的是C，C做到65分就开始表扬，表扬以后做到75分时，再表扬，以此类推。
? 关注下属的进步，适当授权给下属
? 领导具有的两种心态：
第一种心态：只管员工现在好好干工作，不管员工的将来；
第二种心态：真心想让员工在工作中学到本领；
这两种心态的领导讲的话是一样的，“各位努力工作，为了你们将来”。但心态是不同的，但员工能真正的体会到。
? 关心员工“三赢”：
① 越关心员工，员工就越关心领导；
② 越关心员工，员工的业绩就做得越好；
③ 员工业绩做得越好，对领导、员工和企业越有好处。
授权也是一种沟通。授权成功最主要的两点：
① 授权之前要跟部下做良好的沟通，要对部下非常的了解，才能授权；
② 定好游戏规则。
｛案例｝
2003年的3月8号，在电视上看到一个栏目在采访一位新新女性，这位女性服装公司的女老板，32岁，一般私企的老板一周工作七天，一天工作10几个小时以上，但是那位女老板，一周只工作两天，每天8小时。她的工作方式是：每周星期一早上到企业，把上星期设计师设计的服装拿出来，让内部的模特走台，看看哪个服装好，哪个服装不好，决定选择的产品；第二天到企业开会，把大家招集来，第一句话就问“有没有什么事情需要我协调的？”如果没有就散会。她在办公室，谁有事就去找她，没事就没人找她，下午五点半以后，女老板人间蒸发了，谁都找不到她，下个星期一再回来。主持人问她：“你这样管企业会不会出问题？”老板说：“我开头也担心出问题，后来我发现我把工作交给他们做，他们做得比我还好。”
? 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确
??作为中层干部，沟通中不能出卖上司和部下
? 正确处理越级报告
确定越级报告和越级指挥事项。刚上任召开部门会议，告知部门员工三件事：
① 举报可以越级报告；
② 同一件事情与主管讲了三次，主管仍未理会，可以越级报告。除此以外的所有事情皆须跟主管报告；
③ 如果上司越级指挥或者还有其他上司指挥你，第一时间报告主管。
二、有效地下达指示
1.下达指示时需注意的要点
（1）给下属留有发挥余地
给别人的自主权宁可多一点，书面指示的规定不应过细，要让下属有发挥的余地。有两种方案：
第一，按部下的正确方式去做；
第二，按你的正确方式使部下理解了以后去做。
（2）适时跟进项目
如果执行原来的指示，项目进展不顺利，那你一定要重新指示，否则部下就无所适从，不知道如何去做。
2．与下属单独沟通
（1）注意做好准备，特别是面对比较难沟通的部下
做好沙盘推演，跟部下沟通时准备得越充分，效果就越好。
（2）倾听员工心声
许多令人不满的问题可以通过辅导和咨询得到解决。
（3）了解员工的情绪
主管不了解员工的情绪，会造成很恶劣的后果。
（4）留心员工面临的问题
这些问题可能影响到他们的工作。
3.与听众的沟通方式：
1）在规定时限内完成演讲，不要拖延。
2）作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。
3）如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有何问题。
4）把演说控制在20～45分钟——这是一般人能够集中注意力的时段。
5）可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。
6）定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。
7）询问其他经理是否愿意在会上发言。
8）选择新会场时要听听别人的建议。
三、如何责骂、表扬与批评下属
1.如何责骂下属
? 责骂什么事情要明确指出
? 把事情搞清楚后再责骂
? 不可当众人之面责骂人
? 只就事论事，不搞人身攻击
? 不可骂粗话，不可伤人自尊心
? 暴怒时最好不要责骂下属
2.表扬、批评注意要点
① 表扬时，人越多越好。批评时，人越少越好；
② 情绪：平和时
③ 时机：越及时越好；
④ 原因：越清楚越具体越好；
⑤ 适合的表情模式。
3.善于对下属发问
善于发问可以引导下属，扳回下属的思路；通过发问观察和倾听，了解下属的真实想法、疑虑和问题。
第十讲 面对下属—怎样与下属沟通（下）
一、如何说服下属
? 自信的语气更易说服下属“牧师布道的故事”。
? 间接的说服有时更有效，通过“第三者”
? 说服必须简单扼要。
? 书面批评更有效。
? 说服的场合必须舒适和安静。
说服的座位有三种坐法：A：面对面坐；B：侧坐；C：排排坐；排坐或者侧坐效果最好，面对面坐是审判，而且很容易对立。
① 协助部下完成业绩；
② 让部下了解事情的全局；
③ 命令要明确；
④ 以身作则，用实践来管理。
1.轻松领导下属
① 让下属了解事情的全局；
② 命令明确，何时/何种要求；
③ 赞扬下属，每周﹙至少每两周﹚一次；
④ 诚实和值得尊敬“言必行，行必果”；
⑤ 提出问题，而不是简单的下命令；
⑥ 以身作则，用实践来管理。
二、赞美下属的技巧
? 赞美是最好的鼓励﹙比马龙效应﹚。
? 确实看出他人之长处。
? 努力从正面的角度去观察别人﹙优势管理﹚。
? 让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。
? 赞扬具体的事情。
? 赞扬应发自内心（真诚）。
1.有效的赞赏
有效的赞赏可使工作小组成员持续发展并保持高度的绩效，赞赏的原则：
① 必须是和目标或工作有关的；
② 必须明确说出被赞赏者做了什么有效，有益的事；
③ 赞赏必须是立即的；
④ 必须使被赞赏者了解它对小组的影响力；
⑤ 赞赏必须是真诚的。
2.创造轻松愉快的工作环境
愉快的工作环境会让员工情绪平稳，减少矛盾。要观察员工的情绪变化，如果员工的情绪有失控的迹象，应在失控之前将其控制住。对不同性格的下属要采用不同的方法去沟通。
员工的很多事情如果你发现得早，就不会因小失大，特别是引发的群体事件。一名牧师在布道的时侯说：公安局与宗教的区别在于，前者是在罪恶的树发芽、开花、结果了以后采取措施；后者是在罪恶树还没发芽的时候就不让其发芽。作为主管此二者皆要学习，尤其是后者，可以帮助避免一些事情的发生，比如罢工事件。
三、培养下属的团队意识
? 包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。
? 设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。
? 公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。
1.常见的“不良沟通”
? 开会不用数据，谁大声谁就对
? 吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头
? 只用员工的劳力，不鼓励发言
? 主管不好好教下属，或更根本不教
? 交待工作说话太快，交待不清
? 属下有意见，不肯听固执已见
第十一讲 组织内部沟通的主要方式—有效的会议（上）
有效的会议是中国企业和组织中一个最大的难题。存在的普遍问题是会议太多。
一、会议的三种原则
（1）会议前的三种思考
第一，要不要开会？能不能由自己决定？有没有更好的方式？
第二，多少人参加，多长时间的会议？能不能减少会议频率、时间和资料？能不能进行更为妥帖的运作？
第三，能否与其它会议一起召开？能不能通过权限委托来解决？加入其他会议中就不是好的内容吗？
（2）开会的三个原则
① 确定不召开会议的工作日；
② 确定会议时间，将会议时间设定为1小时，最多不超过1个半小时；
③ 整理成一张纸的会议记录。
二、会议的准备工作
（1）会议内容必须联系工作
对于在会议室内进行讨论并得出结论的内容，只有向会场外的人进行传达才会得到改进。与如何高效率地召开会议同样重要的是，如何传达会议内容、如何制订工作方案并使其能够在工作中得到很好的贯彻实施。
（2）不开无准备的会议
会议的成功有80%在于准备。即便是细小的事情也毫无遗漏地进行准备，这不仅给召集并主持会议的领导者带来召开会议的自信感，而且提高了会议参加者的满足感和满意度，从而轻而易举地达成团队的目标。
（3）筹划会议的5W1H
｛案例｝刘翔夺奥运冠军的跨栏绝招
刘翔跨栏跑的时候用高速摄像机把动作摄下来，然后进行动作分析，帮助前进的动作叫正动作，不帮助前进的动作是零动作，阻碍前进的动作是负动作。刘翔的悟性很高，他把负动作和零动作改掉，拍了改，改了又拍，经过不停的重复训练，把零动作负动作全部改完，剩下的全部是正动作，再加上体能训练。
第一个why: 寻求为什么必须召开这个会议、是否有除会议之外的能够进行解决的方法的答案。
我们的很多会议就是负工作。验证负工作和负会议的方法：实验法。如果停止做这项工作发现有不好的后果发生，那么这项工作就是正工作，然后可重新恢复；如果停止做这项工作什么后果都没有，那么是零工作，不要做；如果停止做这项反而有好的后果，那么是负工作。会议也是一样，如果停了会议后什么事情都没有发生或反而有更好的效果，那这个会议就不用再开了；如果停完会后有不好的效果，那就再重新继续开。
第二个What：对议题是否符合会议目的进行检查。
第三个Where：对是否有能够容纳所有人的场所进行确认。
第四个When：对会议时间如何、是否很好地遵循时间进行确认。
第五个Who：让适合议题的人出席会议。
第五个How：对如何得出符合议题的结论进行讨论。
怎样对议题进行讨论，是个别发言还是大家讨论，运用哪些方法去达成目的。
（4）选定参加者
会议时间的增加与参加人数成正比。参加的人越多会议时间越长，因为每个人发言，一发言时间就拖长了。
最重要的方法就是对要参加会议的人一一设问，这个人能够对会议做出哪些贡献？召集真正必要的人，不要让不相关的人参加。
（5）明确会议的目的
会议类型：
第一种，问题解决型会议。目的是解决遇到的一个或几个问题；
第二种，制定计划型会议。目的是确定由谁去制定计划。
第三种，信息传达型会议。目的是把详细信息传达下去。
第四种，利益调整型会议。目的是重新分配利益。
（6）合理分配会议时间
第一，一定要准时开始开会
要想准时开会不是一件很容易的事情，但是若有一次不准时开始会议，后面就很难有效执行。
｛案例｝
某一国企董事长发现员工开会时迟到者居多，就制定了一条规定：迟到者罚款100元。但是规定制定出来的第一次会议，董事长就迟到了。这位董事长犯了人天性中爱找理由的弱点，他马上解释说：“各位实在是对不起，有一个重要的客人耽误了15分钟，下不为例”。第二次会议时很多人开始迟到，他不但示范了一个开会迟到的例子，还示范了一个例子——碰到事情找理由。
第二，遵守会议规定时间
会议时间是大家共有的时间，不是某一个人的时间，所以更加要认识时间观念。
第三，会议从最重要的事情开始
第十二讲 组织内部沟通的主要方式—有效的会议（下）
一、会议主持者与参加者须具备的条件
（1）开会前确定好会议所需事项
① 会议提纲；
② 会议结束的时间；
③ 会议参加人员。
（2）开始会议时
① 确定好会议目的；
② 确定好主要内容；
③ 协商好会议议程；
④ 确定好时间安排。
（3）会议中
① 给予参加者均等的发言机会；
② 创造使所有参加者能够自由发言的气氛；
③ 在对等立场上顺利地相互交流；
④ 对部分参加者的长时间发言、争论或者题外话采取措施；
⑤ 切实遵守讨论顺序并进行议案时间控制。
（4）会议结尾
① 结论是经全体协商得出；
② 对会议结果进行概括、说明；
③ 对会议中决定的事项进行明确分工；
④ 结尾时由参加者对会议结果进行评价。
（5）会议结尾后
在为提高所决定事项的事实效率而不断跟进。
会议参加者必须具备的条件：
① 了解会议主题；
② 了解会议参加者；
③ 准备适当的资料；
④ 准备可证明自己意见的资料；
⑤ 绝对不要迟到。
二、有效会议的注意事项
（1）使会议气氛活跃
如果会议比较乏味、参加者的参与度降低的话，主持者就应当审视一下自己。首先，有必要思考一下“为什么会这样”。可以通过提问来引导大家参与会议。记住：会场不是战场；在会议中争论绝对不合适，鼓励思想冲突，制止感情冲突。
（2）不要有含糊不清的表达
例如：IBM公司的会议禁止用语：基本上结束了，基本上行；大致有希望；几乎没有问题，几乎是按计划完成；或许能行，或许能成功；我觉得能行，觉得能成功；在一定程度上完成了；似乎合适等。
（3）认同并尊重对方
许多人在召开会议时所犯的错误之一就是固执己见。如果总是抓住别人话里的漏洞不放，那么谁也没有兴趣发表意见，相反还会造成小心谨慎、保持沉默的气氛。
对方有发表自己意见的权利。即使对方发表的意见违背了社会常识，也要尊重其意见，要鼓励大家发言。
（4）在会议中不时做出反应
听者最好是恰当地对兴趣点、理解了什么、没能理解什么做出相应的表示。要注意听对方谈话的真正用意、对方顾忌说的话、对方真正想要说的话等。
（5）用肯定性的语言称赞
（6）别人说话的时候要看着别人点头
（7）自己说话时要有自信
（8）不要有冲突的东西，比如语言、动作等
三、会议中的一些技巧
① 首先从重要的部分说起；
② 从肯定性的方面说起；
③ 有逻辑地、简单地表达；
④ 一句话表达一种想法；
⑤ 思考发言提纲；
⑥ 使听者能够理解；
⑦ 使用切合业务的表达。
倾听的要领：
（1）真诚的倾听
（2）做出倾听的身体语言。注视对方，身体要前倾，然后点头
（3）适当的进行反馈
（4）积极的接受新信息
（5）积极的参与决定
会议中的看和听效果是不一样的，如果一个人只听不看，只能接受20%到30%的信息；既看也听就可以接受40%到60%的信息，再加上讨论参与才能接受70%到80%的信息，回去实践才能100%完全接收。会议是沟通的一个很重要的环节，也是检讨我们企业效率的一个很高的环节。
｛案例｝解决问题会议
国企中对事故的处理有四不放过原则：不查明原因不放过，责任者没做到追究不放过，相关群众没受到教育不放过，没有改善措施不放过。我们利用此四大原则，开会时借助电脑绘制一张表格，用电脑在表格中直接填写每一个部门发生的问题、原因、结果、责任人，有没有横向展开教育给其他群众，改善措施是什么。每次开例会时就将几个问题一一列出。经过半年的开会我们就列出了几十个问题，最后把这些文字累积起来做成一个册子，这个册子就是事业部常见问题的分析与解决，以后碰到的某个问题可根据手册中的内容直接解决。
第一讲 组织内部沟通的重要性（上）
一、组织内部沟通能力重要性
? 某企业家对人才的两个要求
第一个要求，有婚外恋的人不要。理由是一个人对老婆都不忠诚，怎么可能对企业忠诚？
第二个要求，不会拍马屁的人不要。理由是拍马屁就是向上沟通。一个人连向上沟通都不会，更不可能向左右沟通和向下沟通。
? “拍马屁”有两种
一种是真拍。真心的称赞对方，欣赏对方；
一种是假拍。虚情假意的瞎拍，特别是在组织内部。
所以，不会“拍马屁”的人不可能成为一名优秀的职业人。
我们在组织内部工作，不管是企业还是政府机关，还是非盈利机构，或是学校，都需要两种能力。第一种是沟通能力。第二种是除了沟通能力之外的其他所有能力，包含学历、知识、技能等。
良好的人际关系者，可使工作成功与个人幸福的获得率达到85%以上。沟通能力不足是我们国内很多企业中空降部队阵亡率高的最主要的原因之一。
二、职业人必须学会与别人相处
? 四种人与人相处的方式：
① 以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需；
② 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所求的东西；
③ “站在公平对待条件上”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需；
④ 能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我管理的一种艺术，即良好的人际关系。
｛案例1｝
很多企业内部都挂了一个横幅，调幅的内容是：“今天工作不努力，明天努力找工作。”这是威胁。以前挂还可以，现在千万要摘下来。因为员工一边工作一边想，我今天就不努力工作，今天就努力去找工作。一个星期以后，找到工作便辞职了。所以不要威胁人。
｛案例2｝
某著名相声演员，有一次被摄像头拍到进入某个场所，拍的那个人就威胁他说：“你给我20万，否则我就把你的录像带公开。”那个相声演员不仅没给他20万，且将他告上法庭，他被判坐了一年半的牢。
因此，在组织内部，上司不要威胁下属，部下也不要威胁上司。不要用威胁的手段，这不是一个好的方法。
组织内部与人沟通不畅，跟中国人的本性有关系，大家都是性情中人。因此，要牢牢树立两种观念，第一个观念：不会做人，只会做事，是做不出事情来的。第二个观念：我们要尽量跟不同性格、不同思想的人沟通。
? 在组织内部要学会与人同流。同流有三种境界：
第一种，同流合污；
第二种，同流不合污；
第三种，同流去污。
所以想要与人保持顺畅的沟通，一定先要同流，不同流怎么交流，不交流怎么沟通？所以，一定要学会跟所有的人同流。
三、人际关系不好的主要原因
?人际关系不好的原因
（1）不喜欢主动求人
（2）不擅于拒绝别人
（3）不能充分表达自我
（4）不愿意对别人表达情绪
?人际关系的三个要素：
（1）帮助人
即助人为乐，帮助别人自己也会很快乐。
（2）求人
求人就是利用别人来完成自己的工作。不要求别人做不到的事情，求对方轻而易举做到的事情，求对方很愿意做的事情，求对方很擅长做我又不擅长做的事情。
（3）拒绝人
该拒绝的时候要拒绝，比如借钱，借给别人的时候就别想着还，想着还就不要借；借的时候要考虑值不值得借，值得就借，不值得要学会拒绝。
组织中如果有人来求你，须考虑：有没有时间做，能不能做？能做又有时间那就做，如果没有时间或不能做，马上拒绝对方。因为你不马上拒绝他，你接下来又完不成任务，最后害了你又害了他。所以，在组织里面要学会求人，也要学会拒绝人。
四、职业人士成功铁三角
1.职业人士成功“铁三角”
第一，智商IQ。与天生的因素比较多，IQ是不能练的；
第二，情商EQ。与后天的因素比较多；
第三，逆商AQ。逆商是克服困难、面对逆境的能力。跟后天的因素比较多，AQ高的人，沟通比较好，AQ低的人很容易受伤；
人生成功的“铁三角”：智商、逆商、情商。最不重要的是智商。
2.人生“五商”
人生五商:智商（IQ)、逆商(AQ)、情商(EQ)、财商（FQ)、健商(HQ)。
FQ，财商，管理钱财的能力。HQ，健商，管理健康的能力。
一个人五商都平衡，一定有一个幸福成功的人生。
第二讲 组织内部沟通的重要性（下）
一、EQ定义
（1）认识自我情绪的能力
（2）妥善管理自己情绪的能力
（3）了解别人情绪的能力
二、组织内部修炼EQ心得
第一，尽量控制自己的不良情绪；
第二，关键时刻绝对不能发脾气；
第三，对部属要有弹性的心态；
第四，用宽容、乐观的心态对人对事。
｛案例｝服务生的EQ
EQ高的服务生的想法：
第一，我们服务工作出了问题，客户有情绪很正常。
第二，客户不是冲我发脾气，他是冲我们公司发脾气。所以我完全可以心平气和去处理。
EQ低的服务员的想法：
第一，客户为何会这么想？奇怪了，我啥都没做错，怎么冲我发脾气？太过分了。
第二，我拿的工资又不高，受这种窝囊气，与客户干一场，大不了不要这份工作了。
于是服务生与客户吵起来，客户得罪了，工作也丢了。
作为一个领导，一定要对别人有弹性心态。允许别人做得比你差，比你慢。用宽容、乐观的心态对事、对人。对别人宽容一点，其实就是对自己宽容。
一个职业人成功的四张王牌：
? 第一张，背景
上一代（过去）建立的关系。有背景的人成功是合理的。
? 第二张，人脉
古人言：“三人行，必有我师”。来一个认识一个，从见面开始建立人际关系。认识人越多，你的能力就越强，你成功的可能性就越大。
? 第三张，迷者失道，智者自通，学会与人沟通，争取师道。
? 第四张，人缘
做人的基本态度，看见人会笑。让人看起来有喜欢的感觉，敬人者人皆敬之。人际关系简单的十个字：脸笑、嘴甜、腰软、热情、仪表。热情可以感染你的听众，热情的人沟通会比较好。仪表，穿的衣服要跟你的工作相匹配。从事什么工作，就要着什么服装。给人一种正规的感觉，与人沟通也比较可信。
三、组织内部与人相处之道
（1）了解别人是群我之道
你越了解对方，你跟他的沟通就越顺畅。
（2）宽容别人是和睦之道
如果你只记住别人对你的好，你会感谢全世界所有你认识的人。如果你只记住别人对你的不好，你会恨全世界所有你认识的人，包含你的父母亲。仇恨就是用自己的痛苦来折磨自己，宽容别人就等于宽容自己。
（3）接纳别人是体谅之道
接纳别人就是要跟别人同流，不要管他是什么想法，什么宗教。
（4）关怀别人是友爱之道
关心别人的人会容易得到机会，也会容易跟人家建立良好的关系。
｛案例｝
有一个大学生，分到A市一个政府部门做公务员，工作也很努力，很想提升，但是没有机会提升。工作了三、四年后，还是没有晋升职位。有一个星期六，他在高速公路上开车，看到前面有一辆车抛锚了，有两个中年人满头大汗在那修车。他就把车靠边，过去问要不要帮忙？那两位是当地的一名市长和市委书记，招了很多人都没人帮忙，见一个小伙子来帮忙，就问小伙子是干什么的？他说我是哪个单位的，叫什么名字。过了不到半个月，一纸调令升他做科长。
1.人际关系和谐的要点：
凡事从自己做起——反省
凡事替别人着想——宽容
凡事都有感恩之心——惜缘
凡事都想帮助别人——服务
不管是同事、朋友，还是家人，都是一种缘分。一个懂得惜缘的人，他跟别人的关系就比较好。帮助你的同事、上司、部下，彼此间的关系就会越来越好。
2.组织内部与人相处的法则
第一，尊重个别差异。“对人讲人话，对鬼讲鬼话”。这句话是人际关系沟通的诀窍之一，是人际关系沟通的最高境界。不同的人要用不同的方法；
第二，要了解对方的需求。对方与你沟通，当了解他的需求之后，你与他的沟通就顺畅了；
第三，懂得激励别人。沟通也是一种激励的方式；
第四，积极做人处事。是指心态要积极，心态积极的人，跟别人沟通会比较顺畅；
第五，保持参与互动。多跟别人交流。
第三讲 组织内部沟通的方式与原则
一、组织内部沟通的方式及意义
组织是指所有企业、非企业、机构。只要有组织，就有团队。有团队就有沟通。
第一，向下沟通。比如命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话等；
第二，向上沟通。比如报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见等；
第三，平级之间沟通。比如面谈、会议、电话、文书、传阅备忘录、报表等。
组织内部沟通的意义：将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为。
沟通是指一个传达者把一个传达符号（语言、文字、肢体语言）传达给对方的过程。沟通不是告知。一定要让对方确认，有时候要对方写回执，有时候要签字后才叫沟通完成。
组织内部沟通的要素：两人（含）以上相互之间，经由沟通的过程，交换资讯、观点、意见、情感等，以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致。
信任是沟通的基础。组织内部增加互信的要点：①沟通；②力量支撑；③消除误会。
1.沟通的意义
① 统一团队内成员的想法，使产生共识，以便达成团队的目标；
② 提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利；
③ 相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决；
④ 强化人际关系，鼓动工作情绪；
判断一个人活的值得的两个标准：第一，每天早上醒来想上班，快乐50%。第二，每天下班想回家，快乐100%。
二、良好的组织内部沟通原则
? 传达要清楚、具体、实际
? 清楚具体地接受
? 巧妙运用身体语言
? 若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论
? 建设性批评，勿吹毛求疵
? 耐心说出决定或结论的理由
? 承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实
? 主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见
? 使对方所讲话题不偏主题太远
? 不要让讨论变成恶言的争吵
? 不要说教，最好能以发问方式
? 错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉
? 委婉有礼的尊重对方和他的感受
? 对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾
? 进行好的沟通：多称赞、鼓励
? 避免不当的沟通技巧
第四讲 组织内部沟通的障碍与技巧
一、组织内部常见的沟通障碍
1. 常见的沟通障碍
① 语言障碍：表达不清、使用不当；
② 过滤障碍：报喜不报忧；
③ 心理障碍：个性特征和个性倾向造成的沟通困难；
④ 时间压力障碍：只有很短时间理解后接受的信息；
⑤ 信息过多障碍：管理者从上、下、左、右接受的信息不一致；
⑥ 地位障碍：由于地位差别造成的
2.组织内部常见的沟通障碍
（1）正式沟通渠道（会议、文书）不畅
? 人的三种境界：
① 当面不说，背后说，最低境界；
② 当面说，背后也说，中等境界；
③ 当面说，背后不说，最高境界。
（2）员工沟通的心态与观念不正确
（3）企业文化中没有鼓励沟通的内容
（4）员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧
二、组织内部沟通的要点
（1）沟通要点
? 待人处世、沟通协调
做好沟通协调，凡事顺畅，又快乐。不沟通无法生活，沟通不良，万事不畅。人的四种活法：
第一种，钱又多，又快乐；
第二种，钱多，不快乐；
第三种，钱少，快乐；
第四种，钱又少，又不快乐。
? 不要太执着，学会适应对方，别轻易否定他人
? 待人要热诚、诚恳；要自信，要点头；语言上让对方有好的感受
（2）说话要点
① 谨慎，考虑周到再说。说者无意，听者有心，说话要小心；
② 不可以太快，一句一句讲清楚；
③ 不可罗嗦，不可一直重复；
④ 站在对方的立场上去说；
⑤ 不可以太抽象；
⑥ 多称赞，少批评；
⑦ 声音要抑扬顿挫，重点要加强。
（3）倾听要点
① 少讲多听；
② 不插嘴；
③ 不打断对方讲话；
④ 控制自己的情绪，保持冷静；
⑤ 轻松点，不要有压力；
⑥ 不争论，不批评；
⑦ 认真听，不可不耐烦；
⑧ 可以发问，表示认真听；
⑨ 站在对方的立场想。
（4）自我与满足“自我”
问题：一个人最关心的是谁？
A 自己
B 与自己最亲的人
C 自己最爱的人
人的显意识是想关心自己最爱的、最亲的人。但是潜意识是关心自己。
人对自己的兴趣远胜于世界上的任何事物。人认为自己存在很重要，希望自己存在更有价值。人希望通过别人的赞赏来满足自己，人的自我没有满足，就不会主动考虑关心别人。人的自我满足了，就不会对人采取敌对态度。人常有意无意地保护、满足自我。比如，当我们要求下属努力工作时，有两种说法：第一种，“各位，努力工作，努力工作以后，我们企业就会成为全省第一、全国第一、世界第一”。第二种，“各位，努力工作，为什么要努力工作？努力工作你们可以多学本领，多挣钱，以后过更好的生活”。
三、组织内部沟通的基本技巧
? 表达应：简洁、清楚、自然、诚恳,并确认被理解
? 发问应：恰当并尽量用开放式问句
? 聆听应：专心、宽容、信赖
一般听最好的方法是看着对方，点点头，目光不要移开，微笑表示宽容，且要相信对方说的话。
组织内部沟通之“术”：
? 微笑，发自内心的微笑
? 态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！
? 待人热诚，热诚是能感染人和环境的
? 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任
? 注视对方，并于心中认为他是最重要的人
? 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）
? 真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌
? 勿自夸，“谦受益，满招损”
? 真诚关心别人
? 勿喜欢批评别人
? 保持从容不迫的态度
? 正面肯定对方：接纳，激励，重视
第五讲 面对主管—怎样与上司沟通（上）
一、企业中向上沟通要点
1.怎么与上司说“不”
? 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业经理人
? 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确
? 对上司每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步
? 对上司每说一次错误的“不”，你晋升的台阶便退后一步
? 上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加
? 最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法
? 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上
? 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确
? 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待
｛案例｝
第二次世界大战时，斯大林跟希特勒打仗，最后斯大林赢了。很多军事学家研究发现，不应该是斯大林赢，为什么？因为斯大林的性格不可能会赢，他从来不听取别人的意见，怎么会赢？后来发现是苏军的总参谋长起了主要作用，他是这样影响斯大林的，每次开统帅会议之前他就跟元帅们收集意见，他提出两个方案，一个是正确方案，一个是错误方案。每次开会都坐在前排，离斯大林很近。他先说正确方案，说正确方案的时候他声音很低，吐字不清，别人都没听到，但斯大林听到了。他讲错误方案的时候声音洪亮，吐字清晰，斯大林每次等他说完错误方案后，便站起来把他的错误方案狠批了一通，把他臭骂了一顿，然后就说我的方案应该是他第一个方案。他就把自己的方案变成了斯大林的方案。
2.组织内部向上沟通要点
? 你帮他想
? 管理期望
? 多汇报
工作进行之中不断地提出报告，报告是建立上下级关系的基础，不断的报告，其实也是你跟上司沟通的机会。重要的事情要告诉上司。不是你权责范围内的事情做之前要汇报。需要分清楚的三类事情：
第一类，做了也不用汇报；
第二类，做了要汇报；
第三类，先汇报再做。
? 多沟通——主动让上司了解你
? 多称赞——上司也需要激励
想办法去关心领导，领导也是人。懂得关怀领导的下属才是好下属。
3.上司喜欢的员工
（1）乐在工作
（2）关心顾客及同事
（3）有人缘
（4）幽默、可信赖、正直、言行举止能够对公司发挥正面影响力
（5）对公司、公司的产品以及公司提供的服务引以自豪
上司喜欢你还有两个绝招：① 做出业绩；② 欣赏你的上司。
二、会见上司的要点
（1）尊重上司，但不要害怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记
（2）要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记
（3）不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案
（4）与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴
（5）见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时
（6）进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础
1.对上司的说话方法
? 谨慎，考虑周到再说
? 说者无意，听者有心，说话要小心
? 不可太快，一句一句讲清楚，不可罗嗦，不可重复
? 不可太长，站在对方立场，不可有语病
? 不可太抽象，重点要加强，声音有高低
2.倾听上司要点
? 少讲多听，不打断对方讲话
? 轻松点，不要有压力
? 认真听，不可不耐烦
? 站在对方立场想
? 不插嘴
? 控制情绪，保持冷静
? 不争论，不批评
? 可发问，表示认真听
? 可记录，表示重视
? 可点头，表示同意
三、影响上司要点
① 注意不要未经考虑随便的“进言”，这样不但不能影响上司，反而让上司认为你轻率冲动，从而丧失影响上司的机会。多用写的方式给上司进言；
② 不要试图去改变上司做人做事的原则，不要试图去改变上司的习惯和性格；
③ 不能用教训的口吻去对上司进言，一定要用很谦虚，用低调的语言来说话；
④ 进言以后要认真听上司的解释，要有开放的心态跟上司讨论；
⑤ 进言的时候不可以带私心跟偏心；
⑥ 勇于承认错误；
⑦ 合适的场合时间进言，讲得早不如讲得巧。
第六讲 面对主管—怎样与上司沟通（下）
一、理解上司要点
影响上司的前提是理解上司，而理解上司必须站在上司的立场去考虑问题。上司的难处你要透彻了解，公司的整体性你必须要了解，企业和上司所受的压力你必须了解。这时，你信息全面，思维才不会出错，才能完全理解上司，而站在上司的立场去考虑问题、解决问题。
二、批评上司的要点
? 从称赞和感谢入手
? 批评时间接提醒上司注意他的错误
? 批评前先说自己的错误
? 用发问来代替直接批评
? 不能伤害上司的自尊心
? 选择与上司单独相处时批评
? 选择上司心情好时批评
? 以热诚的态度真诚的感情来批评
1.挨上司骂的要领
? 工作挨骂，人之常情
? 表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子
? 低头不语，偶而点头
? 辩论之前，先道歉“对不起”
? 众人前挨骂也不在乎别人的想法
? 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导
? 找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中
? 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但表面上装出反省的样子
? 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜
｛案例｝
中国古代有一个父亲去赶集了，母亲在家里面哄他女儿，说女儿不要哭，爸爸回来杀猪给你吃。她爸爸回来了，女儿就要他爸爸杀猪，他爸爸就把猪杀掉了。那个猪才一两个月，小小的就杀掉了，损失很惨重。
不是说到一定要做到，而是说的时候一定要慎重，少说过头的话，减少言而无信的机会。万一别人对你言而无信的时候要学会宽容对待，自己要尽量做到减少对别人的言而无信。
三、与上司相处心得
从心里去欣赏和尊重你的，上司如果你觉得他不值得你欣赏和尊重，那么请仔细找出原因，原因只有两个：
A、你误解他，不理解他；
B、他不是一个成功的上司，他随时会消失。
如果是前者，尽量去了解你的上司，改变你的看法；如果是后者，请马上辞职，越早越好。
上司也是人，不是神，他也有缺点和弱点。不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你强，否则当上司就是你而不是他了。要设法发现上司的优点，并跟他学。
? 我们无法改变环境，但可以适应环境；
? 我们无法改变社会，但可以适应社会；
? 我们无法改变企业，但可以适应企业；
? 我们无法改变上司，但可以适应上司。
｛案例｝
有个气功大师做了一个布告说：“星期天我要用气功移山。”很多人去看热闹，看他怎么收场。时间一到他就开始发功了，他不慌不忙一边发功一边走过去，把手放在山上说：“山不过来我过去。”
他根本就不是表演气功移山，他是表演山不过来我过去。上司不过来我们就过去，这就是适应上司最好的方法。
当上司交待重要事情给你时，要尽快把工作做好，当上司下班交待你完成一件重要且紧急的工作时，若你能通宵工作，第二天一早将一份非常完美的计划报告书交到上司手中，上司会对你刮目相看。
第七讲 面对同仁—怎样与同级相处（上）
一、爱同仁
我们与其他同仁或者与其他部门，或者与亲友们产生矛盾的时候，我们都认为是对方错而不是自己错了，其中有一个最重要的原因是我们的思维方式出了问题。
1.三种思维方式
第一种，非黑即白。不是对的就是错的，其实黑跟白中间还有很多东西，世界是多元的，不是二元的；
第二种，谁都有理。每个人都只站在自己的角度考虑问题；
第三种，开放式思维。
{案例｝
2006年广州有一个报道，有一个老板被绑匪绑架了，通过讲道理平安回来，那个绑匪把他绑架后向其要钱，老板和绑匪说了三句话。第一句，“你怎么看都不像个坏人”他明明就是个坏人，听这个老板一说自己都觉得自己不是坏人。第二句讲他感兴趣的东西：“你一定缺钱花了，你缺钱花可以问我要，你为什么要用这种方式，你知不知道你这么做会毁掉你的一生的。”这个老板完全站在绑匪的角度，完全不考虑自己。第三句话说过之后，这个绑匪就嚎啕大哭：“先生，我真还不是什么坏人，我母亲病重，在医院里面躺着需要手术费，差5万块钱，如果我下个星期五找不到5万块钱，我母亲就没命了，我没办法才用这种办法。”那个老板说：“小数目，才5万块钱，不早说。”松绑后，请他到家里面吃个饭，开了张支票给他。这个老板的沟通能力救了三条命。
2.爱妻五大法则
1) 太太不会错；
2) 如果太太错，一定是我看错；
3) 如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；
4) 如果认为太太不会错；
5) 你的日子一定过得很不错。
3.爱同仁五大法则
1) 同事不会错；
2) 如果同事错，一定是我看错；
3) 如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；
4) 如果认为同事不会错；
5) 你的日子一定过得很不错。
同事错了你检讨一下是不是自己的错造成他的错？跟别人产生矛盾了，都要检讨一下是不是自己的错才造成别人的错？换句话说碰到事情先检讨自己，换位思考，这就是跟同仁相处的最关键的一个法则。
二、组织内部换位思考的关键点
? 换位思考是克服人性的弱点。
? 换位思考是日常生活常识。
? 换位思考须在企业中形成一种氛围。
? 换位思考须从我做起，从现在做起。
｛案例｝
美国有一种新产品，美国人才想得出这种办法，专门给不理解怀孕老婆的老公使用。有的老婆怀了孕跟老公说怀孕好难受，老公说没有啊，看你抱着个大肚子晃来晃去好像蛮舒服的。老婆就把怀孕的模拟装置让他抱一抱，下了班戴上去，上了班摘下来，让他背十个月，它会让他恶心、呕吐，让他睡觉不知道往哪边翻身，十个月以后整个怀孕的痛苦他都尝到了，他才知道老婆怀孕不容易。
1.部门间横向沟通要点
? 多了解其他部门的业务运作情况
? 多学习其他部门的业务知识
? 凡事应站在整体利益的立场考虑问题
? 对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些
? 从自己作起，从现在作起
2.怎样才能去真正了解其他部门运转
? 多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度
? 平时多与其他部门沟通，多倾听
? 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门
? 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考
? 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标
一个人做一份工作太久，不换工作对一个人是活受罪，对一个企业也不是好事情。
｛案例｝
一个美国商人到非洲去旅游，看到一个酋长用一种当地的干草编一种草席，那个草席很舒服，圆圆的香香的，商人发现这是个商机。他就问酋长，一床草席多少钱，酋长说一百美金，商人问现在要定一千床草席每床多少钱？酋长说两百美金。美国商人很奇怪，一床一百，一千床每床两百有这样做生意的吗，那个酋长笑嘻嘻地说，当我编一床草席的时候我是在享受乐趣、享受快乐、享受生活，当编一千床草席的时候我是在活受罪，活受罪当然要多加点钱。
三、组织内部岗位轮换的重要性
? 有利于解决跨部门沟通问题
岗位轮换的注意要点：
① 提前一年或者半年告诉员工要换岗；
② 换岗人员和部门要匹配。不是每一个部门每一个人都可以换，比如让一个很内向的人去做销售部经理那就不合适了，所以有的能换有的不能换。
? 让员工更有活力，更有创造性
? 企业的运转更加规范顺畅
? 一个人一生可从事多种工作
? 解决企业专才的困惑
代理人制度就要换岗，不换岗做不了代理人制度，代理人可以是他的上司，也可以是他的部下，也可以是他的同事，互为代理人。
第八讲 面对同仁—怎样与同级相处（下）
一、与同事相处的心得
① 尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套；
② 不讲同事的坏话；
③ 不可自吹自擂；
④ 多沟通、多协调、多合作；
⑤ 多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题；
⑥ 别人不肯与自己合作， 是因为自己先不与别人合作。
二、处理组织内部冲突
（1）我们要了解冲突、正视冲突
人各有不同，意见无法达成一致，非常正常，这叫做了解冲突。面对冲突，我们不能回避，应勇于表达不同意见，积极面对。
（2）组织内一定要进行提高EQ跟AQ的培训
EQ高AQ高的人冲突就不会多，就会把冲突控制在过程中。比如两个EQ高的人，有一方情绪一激动，另外一方说我们今天先讨论到这里，下次再谈，这就避开了过度的冲突；但是EQ低的人在一起一冲突，就像火焰般燃烧起来，互不相让。
（3）在组织内部要进行跨部门沟通的培训
帮助他们如何去面对别人，如何去换位思考和学习EQ、AQ。
（4）营造和谐的企业文化氛围
（5）不断修改和完善组织架构和考核制度
｛案例｝
有的企业中的考核制度是将品管部和制造部分开来考核，品管部考核质量，制造部考核产量，这样会造成两个部门之间经常有冲突。制造部为了产量不讲质量，品管部宁可错杀一千也不放走一个，这个冲突是不可避免的，是组织架构跟考核制度激发的冲突。要避免这个冲突只有修改考核制度，品管部经理既要考核质量也要考核产量，制造部经理既要考核产量也要考核质量，这个时候就不会有冲突。一个制度或者一个考核，使A跟B两个人对立，A好B就不好，B好A就不好，那是挑起冲突。
1.同事间主要合作能力
（1）积极地参与
同事之间有问题讨论的时候，大家要积极发言，有一句话叫开会不要沉默是金。
（2）具备有效讨论的能力
参与的时候要有讨论的能力。有三个要点：
① 清楚地表达观念的能力；
② 聆听别人意见的能力；
③ 解决问题的能力。
（3）尊敬团队的每一个成员
即使他提的问题很幼稚，他提的意见违反常理，我们也要尊重他。有一种很好的问题讨论方法，叫做头脑风暴。头脑风暴法有三项原则：一不允许有批评意见；二数量越多越好；三欢迎搭便车。
（4）鼓励他人提出多样化的观点，不要过早地对观点作判断
（5）客观的评价观点，不意气用事
2.同事间有效讨论的技巧
（1）观点讲清楚，理由讲明白
① 你必须清楚表达你的观点“界定概念”；
② 每一个观点只有建立在有支持的理由和根据上才是可行的；
③ 你必须提供支撑自己观点成立的理由和根据。
（2）了解对方的意思，作出思考的反应
① 暂缓下结论；
② 适时表明你的观点；
③ 认真的聆听；
④ 批判性的思考。
（3）学会提问
通过对重要问题进行提问的方式，就能逐渐揭示出支持各个观点的理由和根据。
（4）增进了解、共同探讨
努力地从不同的角度看问题，特别是站在与你有不同观点的人的立场上看问题。
3.改进沟通的方法
（1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通
（2）注意：善于沟通的人更善于管理
（3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观
（4）尽量使沟通媒介与信息内容相配
（5）尽可能面对面进行沟通
管理是通过他人的自发性的协助和努力达到预先的目的，用讨论的方式、商量的方式总比恐吓的方式效果好。尽可能用体谅的心态来看人，你越是体谅别人，别人也越体谅你，你越体谅别人你的心情就越平静，你跟别人沟通的时候心情就会越舒畅越快乐。
第九讲 面对下属—怎样与下属沟通（上）
一、与下属沟通的正确方式
作为一名优秀的干部、优秀的主管，一定要能跟下属进行有效沟通，如果与下属无法沟通，你就不可能成为一名优秀的主管。要想做一个好领导，经常问自己一个问题：“凭什么下属会接受我的领导，我有何德、何才、何能？”
与下属进行有效沟通的要点：
? 优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通
? 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己
? 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能
? 应站在下属的立场去想问题
日本有一个八、十六、二十四原则：作为员工，八小时想到工作就是一名非常优秀的员工，作为干部要十六小时想工作，作为老板要二十四小时想工作，这就是不一样的地方。领导越站在下属的立场想问题，与下属的沟通就越顺畅。
? 倾听下属的声音，随时表扬激励下属
请每星期表扬每一名下属一次。下属的分类：
A类下属，90分。
B类下属，70分。
C类下属，60分。
A、B、C类都要表扬，而且最应该表扬的是C，C做到65分就开始表扬，表扬以后做到75分时，再表扬，以此类推。
? 关注下属的进步，适当授权给下属
? 领导具有的两种心态：
第一种心态：只管员工现在好好干工作，不管员工的将来；
第二种心态：真心想让员工在工作中学到本领；
这两种心态的领导讲的话是一样的，“各位努力工作，为了你们将来”。但心态是不同的，但员工能真正的体会到。
? 关心员工“三赢”：
① 越关心员工，员工就越关心领导；
② 越关心员工，员工的业绩就做得越好；
③ 员工业绩做得越好，对领导、员工和企业越有好处。
授权也是一种沟通。授权成功最主要的两点：
① 授权之前要跟部下做良好的沟通，要对部下非常的了解，才能授权；
② 定好游戏规则。
｛案例｝
2003年的3月8号，在电视上看到一个栏目在采访一位新新女性，这位女性服装公司的女老板，32岁，一般私企的老板一周工作七天，一天工作10几个小时以上，但是那位女老板，一周只工作两天，每天8小时。她的工作方式是：每周星期一早上到企业，把上星期设计师设计的服装拿出来，让内部的模特走台，看看哪个服装好，哪个服装不好，决定选择的产品；第二天到企业开会，把大家招集来，第一句话就问“有没有什么事情需要我协调的？”如果没有就散会。她在办公室，谁有事就去找她，没事就没人找她，下午五点半以后，女老板人间蒸发了，谁都找不到她，下个星期一再回来。主持人问她：“你这样管企业会不会出问题？”老板说：“我开头也担心出问题，后来我发现我把工作交给他们做，他们做得比我还好。”
? 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确
??作为中层干部，沟通中不能出卖上司和部下
? 正确处理越级报告
确定越级报告和越级指挥事项。刚上任召开部门会议，告知部门员工三件事：
① 举报可以越级报告；
② 同一件事情与主管讲了三次，主管仍未理会，可以越级报告。除此以外的所有事情皆须跟主管报告；
③ 如果上司越级指挥或者还有其他上司指挥你，第一时间报告主管。
二、有效地下达指示
1.下达指示时需注意的要点
（1）给下属留有发挥余地
给别人的自主权宁可多一点，书面指示的规定不应过细，要让下属有发挥的余地。有两种方案：
第一，按部下的正确方式去做；
第二，按你的正确方式使部下理解了以后去做。
（2）适时跟进项目
如果执行原来的指示，项目进展不顺利，那你一定要重新指示，否则部下就无所适从，不知道如何去做。
2．与下属单独沟通
（1）注意做好准备，特别是面对比较难沟通的部下
做好沙盘推演，跟部下沟通时准备得越充分，效果就越好。
（2）倾听员工心声
许多令人不满的问题可以通过辅导和咨询得到解决。
（3）了解员工的情绪
主管不了解员工的情绪，会造成很恶劣的后果。
（4）留心员工面临的问题
这些问题可能影响到他们的工作。
3.与听众的沟通方式：
1）在规定时限内完成演讲，不要拖延。
2）作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。
3）如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有何问题。
4）把演说控制在20～45分钟——这是一般人能够集中注意力的时段。
5）可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。
6）定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。
7）询问其他经理是否愿意在会上发言。
8）选择新会场时要听听别人的建议。
三、如何责骂、表扬与批评下属
1.如何责骂下属
? 责骂什么事情要明确指出
? 把事情搞清楚后再责骂
? 不可当众人之面责骂人
? 只就事论事，不搞人身攻击
? 不可骂粗话，不可伤人自尊心
? 暴怒时最好不要责骂下属
2.表扬、批评注意要点
① 表扬时，人越多越好。批评时，人越少越好；
② 情绪：平和时
③ 时机：越及时越好；
④ 原因：越清楚越具体越好；
⑤ 适合的表情模式。
3.善于对下属发问
善于发问可以引导下属，扳回下属的思路；通过发问观察和倾听，了解下属的真实想法、疑虑和问题。
第十讲 面对下属—怎样与下属沟通（下）
一、如何说服下属
? 自信的语气更易说服下属“牧师布道的故事”。
? 间接的说服有时更有效，通过“第三者”
? 说服必须简单扼要。
? 书面批评更有效。
? 说服的场合必须舒适和安静。
说服的座位有三种坐法：A：面对面坐；B：侧坐；C：排排坐；排坐或者侧坐效果最好，面对面坐是审判，而且很容易对立。
① 协助部下完成业绩；
② 让部下了解事情的全局；
③ 命令要明确；
④ 以身作则，用实践来管理。
1.轻松领导下属
① 让下属了解事情的全局；
② 命令明确，何时/何种要求；
③ 赞扬下属，每周﹙至少每两周﹚一次；
④ 诚实和值得尊敬“言必行，行必果”；
⑤ 提出问题，而不是简单的下命令；
⑥ 以身作则，用实践来管理。
二、赞美下属的技巧
? 赞美是最好的鼓励﹙比马龙效应﹚。
? 确实看出他人之长处。
? 努力从正面的角度去观察别人﹙优势管理﹚。
? 让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。
? 赞扬具体的事情。
? 赞扬应发自内心（真诚）。
1.有效的赞赏
有效的赞赏可使工作小组成员持续发展并保持高度的绩效，赞赏的原则：
① 必须是和目标或工作有关的；
② 必须明确说出被赞赏者做了什么有效，有益的事；
③ 赞赏必须是立即的；
④ 必须使被赞赏者了解它对小组的影响力；
⑤ 赞赏必须是真诚的。
2.创造轻松愉快的工作环境
愉快的工作环境会让员工情绪平稳，减少矛盾。要观察员工的情绪变化，如果员工的情绪有失控的迹象，应在失控之前将其控制住。对不同性格的下属要采用不同的方法去沟通。
员工的很多事情如果你发现得早，就不会因小失大，特别是引发的群体事件。一名牧师在布道的时侯说：公安局与宗教的区别在于，前者是在罪恶的树发芽、开花、结果了以后采取措施；后者是在罪恶树还没发芽的时候就不让其发芽。作为主管此二者皆要学习，尤其是后者，可以帮助避免一些事情的发生，比如罢工事件。
三、培养下属的团队意识
? 包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。
? 设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。
? 公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。
1.常见的“不良沟通”
? 开会不用数据，谁大声谁就对
? 吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头
? 只用员工的劳力，不鼓励发言
? 主管不好好教下属，或更根本不教
? 交待工作说话太快，交待不清
? 属下有意见，不肯听固执已见
第十一讲 组织内部沟通的主要方式—有效的会议（上）
有效的会议是中国企业和组织中一个最大的难题。存在的普遍问题是会议太多。
一、会议的三种原则
（1）会议前的三种思考
第一，要不要开会？能不能由自己决定？有没有更好的方式？
第二，多少人参加，多长时间的会议？能不能减少会议频率、时间和资料？能不能进行更为妥帖的运作？
第三，能否与其它会议一起召开？能不能通过权限委托来解决？加入其他会议中就不是好的内容吗？
（2）开会的三个原则
① 确定不召开会议的工作日；
② 确定会议时间，将会议时间设定为1小时，最多不超过1个半小时；
③ 整理成一张纸的会议记录。
二、会议的准备工作
（1）会议内容必须联系工作
对于在会议室内进行讨论并得出结论的内容，只有向会场外的人进行传达才会得到改进。与如何高效率地召开会议同样重要的是，如何传达会议内容、如何制订工作方案并使其能够在工作中得到很好的贯彻实施。
（2）不开无准备的会议
会议的成功有80%在于准备。即便是细小的事情也毫无遗漏地进行准备，这不仅给召集并主持会议的领导者带来召开会议的自信感，而且提高了会议参加者的满足感和满意度，从而轻而易举地达成团队的目标。
（3）筹划会议的5W1H
｛案例｝刘翔夺奥运冠军的跨栏绝招
刘翔跨栏跑的时候用高速摄像机把动作摄下来，然后进行动作分析，帮助前进的动作叫正动作，不帮助前进的动作是零动作，阻碍前进的动作是负动作。刘翔的悟性很高，他把负动作和零动作改掉，拍了改，改了又拍，经过不停的重复训练，把零动作负动作全部改完，剩下的全部是正动作，再加上体能训练。
第一个why: 寻求为什么必须召开这个会议、是否有除会议之外的能够进行解决的方法的答案。
我们的很多会议就是负工作。验证负工作和负会议的方法：实验法。如果停止做这项工作发现有不好的后果发生，那么这项工作就是正工作，然后可重新恢复；如果停止做这项工作什么后果都没有，那么是零工作，不要做；如果停止做这项反而有好的后果，那么是负工作。会议也是一样，如果停了会议后什么事情都没有发生或反而有更好的效果，那这个会议就不用再开了；如果停完会后有不好的效果，那就再重新继续开。
第二个What：对议题是否符合会议目的进行检查。
第三个Where：对是否有能够容纳所有人的场所进行确认。
第四个When：对会议时间如何、是否很好地遵循时间进行确认。
第五个Who：让适合议题的人出席会议。
第五个How：对如何得出符合议题的结论进行讨论。
怎样对议题进行讨论，是个别发言还是大家讨论，运用哪些方法去达成目的。
（4）选定参加者
会议时间的增加与参加人数成正比。参加的人越多会议时间越长，因为每个人发言，一发言时间就拖长了。
最重要的方法就是对要参加会议的人一一设问，这个人能够对会议做出哪些贡献？召集真正必要的人，不要让不相关的人参加。
（5）明确会议的目的
会议类型：
第一种，问题解决型会议。目的是解决遇到的一个或几个问题；
第二种，制定计划型会议。目的是确定由谁去制定计划。
第三种，信息传达型会议。目的是把详细信息传达下去。
第四种，利益调整型会议。目的是重新分配利益。
（6）合理分配会议时间
第一，一定要准时开始开会
要想准时开会不是一件很容易的事情，但是若有一次不准时开始会议，后面就很难有效执行。
｛案例｝
某一国企董事长发现员工开会时迟到者居多，就制定了一条规定：迟到者罚款100元。但是规定制定出来的第一次会议，董事长就迟到了。这位董事长犯了人天性中爱找理由的弱点，他马上解释说：“各位实在是对不起，有一个重要的客人耽误了15分钟，下不为例”。第二次会议时很多人开始迟到，他不但示范了一个开会迟到的例子，还示范了一个例子——碰到事情找理由。
第二，遵守会议规定时间
会议时间是大家共有的时间，不是某一个人的时间，所以更加要认识时间观念。
第三，会议从最重要的事情开始
第十二讲 组织内部沟通的主要方式—有效的会议（下）
一、会议主持者与参加者须具备的条件
（1）开会前确定好会议所需事项
① 会议提纲；
② 会议结束的时间；
③ 会议参加人员。
（2）开始会议时
① 确定好会议目的；
② 确定好主要内容；
③ 协商好会议议程；
④ 确定好时间安排。
（3）会议中
① 给予参加者均等的发言机会；
② 创造使所有参加者能够自由发言的气氛；
③ 在对等立场上顺利地相互交流；
④ 对部分参加者的长时间发言、争论或者题外话采取措施；
⑤ 切实遵守讨论顺序并进行议案时间控制。
（4）会议结尾
① 结论是经全体协商得出；
② 对会议结果进行概括、说明；
③ 对会议中决定的事项进行明确分工；
④ 结尾时由参加者对会议结果进行评价。
（5）会议结尾后
在为提高所决定事项的事实效率而不断跟进。
会议参加者必须具备的条件：
① 了解会议主题；
② 了解会议参加者；
③ 准备适当的资料；
④ 准备可证明自己意见的资料；
⑤ 绝对不要迟到。
二、有效会议的注意事项
（1）使会议气氛活跃
如果会议比较乏味、参加者的参与度降低的话，主持者就应当审视一下自己。首先，有必要思考一下“为什么会这样”。可以通过提问来引导大家参与会议。记住：会场不是战场；在会议中争论绝对不合适，鼓励思想冲突，制止感情冲突。
（2）不要有含糊不清的表达
例如：IBM公司的会议禁止用语：基本上结束了，基本上行；大致有希望；几乎没有问题，几乎是按计划完成；或许能行，或许能成功；我觉得能行，觉得能成功；在一定程度上完成了；似乎合适等。
（3）认同并尊重对方
许多人在召开会议时所犯的错误之一就是固执己见。如果总是抓住别人话里的漏洞不放，那么谁也没有兴趣发表意见，相反还会造成小心谨慎、保持沉默的气氛。
对方有发表自己意见的权利。即使对方发表的意见违背了社会常识，也要尊重其意见，要鼓励大家发言。
（4）在会议中不时做出反应
听者最好是恰当地对兴趣点、理解了什么、没能理解什么做出相应的表示。要注意听对方谈话的真正用意、对方顾忌说的话、对方真正想要说的话等。
（5）用肯定性的语言称赞
（6）别人说话的时候要看着别人点头
（7）自己说话时要有自信
（8）不要有冲突的东西，比如语言、动作等
三、会议中的一些技巧
① 首先从重要的部分说起；
② 从肯定性的方面说起；
③ 有逻辑地、简单地表达；
④ 一句话表达一种想法；
⑤ 思考发言提纲；
⑥ 使听者能够理解；
⑦ 使用切合业务的表达。
倾听的要领：
（1）真诚的倾听
（2）做出倾听的身体语言。注视对方，身体要前倾，然后点头
（3）适当的进行反馈
（4）积极的接受新信息
（5）积极的参与决定
会议中的看和听效果是不一样的，如果一个人只听不看，只能接受20%到30%的信息；既看也听就可以接受40%到60%的信息，再加上讨论参与才能接受70%到80%的信息，回去实践才能100%完全接收。会议是沟通的一个很重要的环节，也是检讨我们企业效率的一个很高的环节。
｛案例｝解决问题会议
国企中对事故的处理有四不放过原则：不查明原因不放过，责任者没做到追究不放过，相关群众没受到教育不放过，没有改善措施不放过。我们利用此四大原则，开会时借助电脑绘制一张表格，用电脑在表格中直接填写每一个部门发生的问题、原因、结果、责任人，有没有横向展开教育给其他群众，改善措施是什么。每次开例会时就将几个问题一一列出。经过半年的开会我们就列出了几十个问题，最后把这些文字累积起来做成一个册子，这个册子就是事业部常见问题的分析与解决，以后碰到的某个问题可根据手册中的内容直接解决。