Scrum 敏捷开发过程
了解与学习在现实环境中实施敏捷开发过程的方法
【课程特色】
敏捷开发传入国内已经有接近十年，然而却鲜见软件公司成功应用。其中一个原因就是过度追求原汁原味的敏捷，而忽略了文化差异、长周期开发、强分工团队、绩效考核、已有的研发管理体系如CMMI 等企业现实问题。
本课程不再过多讲解基本的Scrum 概念部分，而是围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开，通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum 各个环节所需的技能。以期学员在课后将能够在实际工作中直接应用而非仅习得皮毛。 讲师长达10年的编程及项目管理经验，保证了练习活动的实际效果。
课程的后半段则涉及敏捷开发的管理思想、团队文化这些深层次的内容，以及如何将现有团队与组织向敏捷开发转型中可能遇到的困难，如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证敏捷实践在中国企业内部得以理解和落地，而不是停留在“学习西方先进的团队管理方法”层面上。
讲师近7年中在CMMI 、敏捷开发等方面积累的几十家客户经验，以及曾任事业部总监、软件研发公司副总经理的经历，保证了落地工作发生在公司层面而非仅仅是小团队层面。
除从事公开课及咨询活动外，本课程讲师还开发了本课程的课前阅读材料、公司内宣传材料和近70篇“培训扩展阅读材料”，以帮助学员深入了解在有限的课堂时间内无法获得的信息。
【课程安排及目标】
本课程全部授课时间为3天。但由于不同课程内容的受众群体不同，可根据客户需要定制为敏捷需求管理、敏捷项目管理、组织级敏捷部署三个课程，其内容、案例、练习互有交叉又有所侧重。 您也可以在现用的课程大纲中，圈定定制课程的内容重点，形成特有的课程。
下面是三种常见的课程场景：
1、敏捷需求管理方向（2天，目标听众为产品经理，系统分析员，Product Owner） 学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
学习与实践如何从客户价值角度编写“用户故事” 学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法 了解敏捷开发中团队的日常工作和项目跟进方法 学习与实践产品交付时的评审方法 学习长周期产品的管理方法
了解利用产品版本规划来实现商业目标的方法 产品经理角度的实战案例分析
2、敏捷项目管理方向（2天，主要受众为项目经理，开发团队，Scrum Master） 学习自组织团队的管理方法
学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法 学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法 学习与实践敏捷开发中团队的日常工作 学习与实践敏捷开发中的项目跟进方法 学习产品交付时的评审方法 了解长周期产品的管理方法 项目经理与团队角度的实战案例分析
3、组织级敏捷部署方向（1天，主要受众为高级产品经理/项目经理，部门经理，过程改进人员，Scrum Master ）
学习敏捷开发各种不同实践之间的生态关系 学习自组织团队的原理与管理方法
学习大团队的敏捷管理方法
学习敏捷开发中的绩效管理方法 学习如何利用敏捷开发在产品、产品线、
公司运营层面提升绩效
了解如何在企业级别进行敏捷开发转型
组织级敏捷部署课程将完全不涉及敏捷基础知识，请确保 听众曾经听过正式的敏捷培训，或可与前述两个课程先后 或融合授课。
【课程大纲】
需求管理课程和项目管理课程分别为期2天，敏捷部署课程为期1天。
课程将围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开，通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum 各个环节所需的技能。
课程内容
y Scrum 介绍
y 快览
y 核心价值观
y 敏捷开发如何提升生产率？ y 敏捷开发如何提升质量
y 我是否该敏捷？ y 敏捷对企业的价值 y 产品待开发项和用户故事
y 产品负责人Product Owner
y 产品开发中的产品负责人 y 项目管理中的产品负责人 y Product Owner团队
y 现场演练：谁做Product Owner？
（使用客户内部案例）
y 产品待开发项 Product Backlog
y 什么是Product Backlog
y 现场演练：建立自己的待开发项
（使用客户内部开发需求） y 用户故事
y 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值 y 好故事的四个标准 y 切分故事
y 现场演练：将三个需求转换为用户故事
需求管理
项目管理 敏捷部署
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（使用客户内部开发需求）
y 用户建模
y 谁在用我的产品？
y 现场演练：针对三个需求进行用户建模
（使用客户内部开发需求） y 超越敏捷-现实世界的用户故事
y 用户故事 = 需求文档？ y 复合型的需求文档 y 敏捷中的精益理念 y 需求优先级排序
y 以团队形式进行排序 y 超越敏捷-敏捷生态系统 y 用户故事的进化
y 敏捷生态系统初探：需求管理
y 从客户价值驱动到持续交付客户价值
y 迭代计划会
y 计划会序曲-猪与鸡的故事
y 猪与鸡的行为模式
y 讲解故事
y 迭代计划会的整体过程
y 怎样防止目标不明的迭代？故事群！ y 团队要记录什么？
y 敏捷文档对策中的精益思想
y 准确记忆与模糊记忆 y 长期记忆与短期记忆 y 任务估算
y 估算扑克
y 估算扑克 = 简化的Delphi 估算
y 现场演练：世界第5高楼有多高？
y 现场演练：我的三个故事要多少工作量？
（使用客户内部开发需求） y 敏捷生态系统
y 谁在管理团队中的个体？ y 从领导指令到自组织团队
y 大团队/强分工下容易受到伤害的实践
y 日常活动
y Scrum Master
y 谁是Scrum Master？
y 团队结构与日常开发活动
y 办公环境 y “特性小组” y “松结对编程”
y “松结对编程”的小组长责任
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y “松结对编程”的工作习惯
y 每日立会
y 为何站着开会？
y 每日立会成功的关键
y 现场演练：明天的每日立会 y 燃烧图
y 燃烧图的团队“指纹”
y “迭代期内无变更”
y 拥抱变化还是恪守承诺？
y “迭代期内无变更”与研发心理学 y 对策：MoSCoW方法
y 评审会与反思会
y 评审会序曲
y 从外部理解团队目标 y “可运行软件”的标准
y 评审会
y 评审会的行为模式 y 引导客户表达需求
y 现场演练：为三个故事设定完成标准 y 反思会
y 现实世界的反思会
y 实战案例分析-需求管理案例
y 需求管理案例分析
y 如何面对多个客户/产品经理/销售？ y 如何处理模糊需求？
y 如何应对计划会上有问题的Product
Owner？
y 如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？ y 如何管理对用户故事很有想法的程序员？ y 实战案例分析-项目管理案例
y 项目管理案例分析
y 如何应对干涉估算结果的领导？ y 如何应对孤独的计划者？ y 如何应对沉闷的每日立会？ y 如何应对冗长的每日立会？
y 如何应对每日立会上的“说谎者”？
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y 自组织原理与大团队敏捷
y 谁在管理团队中的个体？
y 从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统
y 自组织团队的潜在问题
y 敏捷Scrum 是怎样解决这些问题的？ y 敏捷生态系统
y 大团队/强分工下易受影响的生物
y 习惯性分工与事实性分工
y 大型团队：139团队模型（上）
y 人员构成
y 大型团队的计划会估算实践 y 大型团队的日常工作实践
y 松结对编程
y 大型团队的每日立会实践
y Scrum of XPs y 强分工团队：139团队模型（下）
y Product Owner团队
y 策划团队/产品团队
y 强分工团队的计划会实践 y 强分工团队的每日立会实践 y 强分工团队的跟进过程 y 强分工团队的日常工作实践 y 敏捷开发的团队观 y 139团队的建立与绩效考核
y 不同位置的人选
y 按团队结构进行绩效考核 y 不同行业的考核差异 y 不同位置的非物质激励
y 组织级敏捷部署与绩效管理
y 敏捷团队绩效管理
y 谁来管理团队中的个体？ y 敏捷团队的目标
y 从团队外部认识团队目标 y 敏捷开发中的目标管理意识 y 执行与实施层面的敏捷实践
y 长周期开发：敏捷产品版本管理
y 长期产品研发Scrum 结构 y 当我们成为“产品的主人” y 客户群与商业步调
y 案例分析：组织级项目管理工具
y Product Owner vs. Product Servant y 敏捷开发中的产品版本意识 y 执行与实施层面的敏捷实践
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y 敏捷产品线管理
y 为何没有统一方式进行绩效管理 y 案例：不同产品线的绩效管理 y 产品线绩效管理层次
y
敏捷开发中的产品线意识 y 执行与实施层面的敏捷实践 y 敏捷企业运营
y 一个真实问题
y 平衡计分卡 Balance Score Card y 战略地图Strategy Map y 个性化战略地图
y 化无形资产为有形成果 y 执行与实施层面的敏捷实践 y 落地
y y y y y
机遇：异次元空间的围城战 勇气：我，能！
起点：近在身边的问题 风险：惟绩效论 结束语：石头与雕塑
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【讲师简介】陈老师 资深顾问 高级讲师
16年软件研发、管理及咨询经验，擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。 具有丰富的工程技术与项目管理实践经验，从其程序员、项目经理、CMMI/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手验，令其可以站在企业管理者的角度，以更广的视角来理解敏捷开发，并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
曾以技术骨干和项目经理等身份，组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS 数据源系统、清华同方CCTV 数字电视条件接收
系统、航空材料研究院无损检测系统等项目，并在其中某些项目中实践敏捷。
曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG 骨干、组长；曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD 等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM 事业部总监、副总经理期间，主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动，在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。
敏捷方向内训客户包括广州从兴（电信），金山软件（互联网），盛大在线（互联网），金蝶软件（ERP ），腾讯科技（互联网），博彦科技（外包）等。 以往内训及咨询客户 敏捷开发方向 • Thomson CR
电子 CMM ，敏捷
• 金山软件 互联网 敏捷 • 盛大在线 互联网 敏捷 • 广州从兴 电信 • 金蝶软件 ERP 敏捷 • 腾讯互娱 互联网 敏捷 • 博彦科技 外包 • ……
提出了解决各种敏捷实践之间依存关系的“敏捷开发生态系统”；提出了从开团队到产品线的较为完整的组织级敏捷开发管理和绩效管理方法；阐述了了大型敏捷团队的结构“139团队模型”及其工作方式“松结对编程”。
FPA 功能点分析/软件成本估算/度量方向 • 中国银行 银行 • 广州从兴 电信
功能点FPA / 组织级度量基线敏捷与功能点FPA 联合实施
CMMI 及外包领域 • 中兴科技 电信 • 四川迈普 电信 • 一汽启明 汽车 • 广电运通 电信 • 奥博杰天 外包 • 核心数码 外包 • 烟台海怡 电子 • 东方测控 电子
CMM CMMI CMMI CMMI CMM CMMI
外包竞争力模型 CMMI
敏捷
敏捷，功能点FPA ，造价估算
• 用友软件 ERP 规模销售度量分析 • 用友工程 政府 • 太极软件 政府 • 时力永联 政府
早期软件成本估算 早期软件成本估算 早期软件成本估算
• 神华和利时 ERP 早期软件成本估算 • 广州安利 日化 • ……
“早期软件成本估算”的主要模型架构师/标准编写组长/授权讲师；已主讲多期《早期软件成本估算》公开课程及内训课程。
早期软件成本估算
• 丹东思凯 核工业 CMMI • 爱特优科 外包 • ……
CMMI （欧美外包）
敏捷开发方向主要创新观点及文献
讲师在日常工作与培训之余，在其博客上总结编写了近70篇敏捷系列文章（截至2011-09-28），力求逐一解决敏捷开发中的一些似是而非的问题，为一线工作人员及敏捷推广者提供完整透彻的应用思路和方法。 本培训课程的内容，即由这些观点及文献穿插而成。 敏捷开发生态系统系列（五篇）
所谓生态系统，就是指互相依赖方能生存的一系列活动。若一项活动难以开展，极有可能表明问题出在相关的活动缺失上。
本系列博客文章解析了敏捷开发中潜在的几个生态链：客户价值导向-可工作软件-响应变化生态链、需求优先级排序-迭代期内无变更-团队承诺生态链、跨职能团队-共同估算-每日立会-同行压力生态链、自组织团队-开发团队自己估算-PO 挑战估算-同行压力生态链，并详细说明了这些生态链的工作原理，为分析困难、推行敏捷开拓了思路。
本系列课程的部分思想曾在2008年敏捷中国大会上进行主题演讲。
敏捷开发用户故事系列（四篇，拟八篇） 用户故事不等于一张纸片或一个开发任务，本
敏捷开发松结对编程系列（七篇）
松结对编程是一种敏捷开发的团队工作方式，即由师徒团敏捷开发绩效管理系列（七篇）
如何利用敏捷开发，提升个体、团队乃至公司的绩效？合理利用敏捷开发所推崇的团队合作、交付客户价值、迭代交付等概念，将使这一目标成为现实。
本文涉及敏捷开发是否考核个人、用中医理论管理团队及其绩效、个体动力之源——同行压力、为团队设立外部目标、敏捷开发生产率度量等主题。
本系列博客文章已总结成3小时常规培训课程，并在2011 MPD 北京、上海站演讲。
文将用户故事从传统认识中的开发任务要素，队组成末级微观小组，以跨职能、共同估算、代码审查等提升为体现客户价值、辅助分析商业目标的需求管理要素。
本系列博客文章包含何为用户故事、如何面向
活动保证任务的高速高质量完成，并同时提升了新人的工作能力。
本系列博客凝结了作者自己三次使用松结对编程的经历，
客户价值编写故事、用户建模、优先级排序、同时揉合了NEC 等公司的类似制度，从人员结构、计划故事分类、颗粒度、组织结构等内容，深入解析了用户故事的前因后果，并将用户故事从开发任务的层面提升到需求管理的层面，从而更加适合大型团队中的产品经理乃至产品总监所掌握和使用。
与设计、共同估算、日常工作、代码检查、大型团队结构等方面阐述了大型团队中的微观团队的高效运作方式。 本系列博客文章已总结成3小时常规培训课程，并在2011 MPD 深圳站演讲；并曾在腾讯进行内训。
此外，还有部分完成的敏捷开发与CMMI 系列、敏捷外包工程系列，以及拟编写的敏捷开发产品管理、敏捷开发大团队管理等系列文章。
这些系列文章中的部分文章曾多次被精选入CSDN 首页头条、博客之星、博客精选等内容，2011年9月的单月访问量达到6.5万篇次。除下述敏捷开发文章外，讲师还编写了IT 职场人生系列（十一篇）、火星人谚语系列（七篇）等探讨职业生涯、职业道德的文章，并受邀为哈佛商业评论网撰写IT 行业评论文章。
【课程时间】 2天（上午9:00-12:00 下午13：30-17：30） 【课程费用】 20000元/天*2天=40000元 【联系方式】
北京融通协同管理顾问有限公司 联系人：陈辉 客户经理
手 机：159 106 55110 [7X24小时 免费接听] 电 话：010-52876713 传 真：010-83848440 邮 箱：[email protected] MSN： [email protected] 博 客：http://fangyuan-1979.blog.163.com
Scrum 敏捷开发过程
了解与学习在现实环境中实施敏捷开发过程的方法
【课程特色】
敏捷开发传入国内已经有接近十年，然而却鲜见软件公司成功应用。其中一个原因就是过度追求原汁原味的敏捷，而忽略了文化差异、长周期开发、强分工团队、绩效考核、已有的研发管理体系如CMMI 等企业现实问题。
本课程不再过多讲解基本的Scrum 概念部分，而是围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开，通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum 各个环节所需的技能。以期学员在课后将能够在实际工作中直接应用而非仅习得皮毛。 讲师长达10年的编程及项目管理经验，保证了练习活动的实际效果。
课程的后半段则涉及敏捷开发的管理思想、团队文化这些深层次的内容，以及如何将现有团队与组织向敏捷开发转型中可能遇到的困难，如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证敏捷实践在中国企业内部得以理解和落地，而不是停留在“学习西方先进的团队管理方法”层面上。
讲师近7年中在CMMI 、敏捷开发等方面积累的几十家客户经验，以及曾任事业部总监、软件研发公司副总经理的经历，保证了落地工作发生在公司层面而非仅仅是小团队层面。
除从事公开课及咨询活动外，本课程讲师还开发了本课程的课前阅读材料、公司内宣传材料和近70篇“培训扩展阅读材料”，以帮助学员深入了解在有限的课堂时间内无法获得的信息。
【课程安排及目标】
本课程全部授课时间为3天。但由于不同课程内容的受众群体不同，可根据客户需要定制为敏捷需求管理、敏捷项目管理、组织级敏捷部署三个课程，其内容、案例、练习互有交叉又有所侧重。 您也可以在现用的课程大纲中，圈定定制课程的内容重点，形成特有的课程。
下面是三种常见的课程场景：
1、敏捷需求管理方向（2天，目标听众为产品经理，系统分析员，Product Owner） 学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
学习与实践如何从客户价值角度编写“用户故事” 学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法 了解敏捷开发中团队的日常工作和项目跟进方法 学习与实践产品交付时的评审方法 学习长周期产品的管理方法
了解利用产品版本规划来实现商业目标的方法 产品经理角度的实战案例分析
2、敏捷项目管理方向（2天，主要受众为项目经理，开发团队，Scrum Master） 学习自组织团队的管理方法
学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法 学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法 学习与实践敏捷开发中团队的日常工作 学习与实践敏捷开发中的项目跟进方法 学习产品交付时的评审方法 了解长周期产品的管理方法 项目经理与团队角度的实战案例分析
3、组织级敏捷部署方向（1天，主要受众为高级产品经理/项目经理，部门经理，过程改进人员，Scrum Master ）
学习敏捷开发各种不同实践之间的生态关系 学习自组织团队的原理与管理方法
学习大团队的敏捷管理方法
学习敏捷开发中的绩效管理方法 学习如何利用敏捷开发在产品、产品线、
公司运营层面提升绩效
了解如何在企业级别进行敏捷开发转型
组织级敏捷部署课程将完全不涉及敏捷基础知识，请确保 听众曾经听过正式的敏捷培训，或可与前述两个课程先后 或融合授课。
【课程大纲】
需求管理课程和项目管理课程分别为期2天，敏捷部署课程为期1天。
课程将围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开，通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等，从而演练Scrum 各个环节所需的技能。
课程内容
y Scrum 介绍
y 快览
y 核心价值观
y 敏捷开发如何提升生产率？ y 敏捷开发如何提升质量
y 我是否该敏捷？ y 敏捷对企业的价值 y 产品待开发项和用户故事
y 产品负责人Product Owner
y 产品开发中的产品负责人 y 项目管理中的产品负责人 y Product Owner团队
y 现场演练：谁做Product Owner？
（使用客户内部案例）
y 产品待开发项 Product Backlog
y 什么是Product Backlog
y 现场演练：建立自己的待开发项
（使用客户内部开发需求） y 用户故事
y 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值 y 好故事的四个标准 y 切分故事
y 现场演练：将三个需求转换为用户故事
需求管理
项目管理 敏捷部署
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（使用客户内部开发需求）
y 用户建模
y 谁在用我的产品？
y 现场演练：针对三个需求进行用户建模
（使用客户内部开发需求） y 超越敏捷-现实世界的用户故事
y 用户故事 = 需求文档？ y 复合型的需求文档 y 敏捷中的精益理念 y 需求优先级排序
y 以团队形式进行排序 y 超越敏捷-敏捷生态系统 y 用户故事的进化
y 敏捷生态系统初探：需求管理
y 从客户价值驱动到持续交付客户价值
y 迭代计划会
y 计划会序曲-猪与鸡的故事
y 猪与鸡的行为模式
y 讲解故事
y 迭代计划会的整体过程
y 怎样防止目标不明的迭代？故事群！ y 团队要记录什么？
y 敏捷文档对策中的精益思想
y 准确记忆与模糊记忆 y 长期记忆与短期记忆 y 任务估算
y 估算扑克
y 估算扑克 = 简化的Delphi 估算
y 现场演练：世界第5高楼有多高？
y 现场演练：我的三个故事要多少工作量？
（使用客户内部开发需求） y 敏捷生态系统
y 谁在管理团队中的个体？ y 从领导指令到自组织团队
y 大团队/强分工下容易受到伤害的实践
y 日常活动
y Scrum Master
y 谁是Scrum Master？
y 团队结构与日常开发活动
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y 为何站着开会？
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y 现场演练：明天的每日立会 y 燃烧图
y 燃烧图的团队“指纹”
y “迭代期内无变更”
y 拥抱变化还是恪守承诺？
y “迭代期内无变更”与研发心理学 y 对策：MoSCoW方法
y 评审会与反思会
y 评审会序曲
y 从外部理解团队目标 y “可运行软件”的标准
y 评审会
y 评审会的行为模式 y 引导客户表达需求
y 现场演练：为三个故事设定完成标准 y 反思会
y 现实世界的反思会
y 实战案例分析-需求管理案例
y 需求管理案例分析
y 如何面对多个客户/产品经理/销售？ y 如何处理模糊需求？
y 如何应对计划会上有问题的Product
Owner？
y 如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？ y 如何管理对用户故事很有想法的程序员？ y 实战案例分析-项目管理案例
y 项目管理案例分析
y 如何应对干涉估算结果的领导？ y 如何应对孤独的计划者？ y 如何应对沉闷的每日立会？ y 如何应对冗长的每日立会？
y 如何应对每日立会上的“说谎者”？
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y 从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统
y 自组织团队的潜在问题
y 敏捷Scrum 是怎样解决这些问题的？ y 敏捷生态系统
y 大团队/强分工下易受影响的生物
y 习惯性分工与事实性分工
y 大型团队：139团队模型（上）
y 人员构成
y 大型团队的计划会估算实践 y 大型团队的日常工作实践
y 松结对编程
y 大型团队的每日立会实践
y Scrum of XPs y 强分工团队：139团队模型（下）
y Product Owner团队
y 策划团队/产品团队
y 强分工团队的计划会实践 y 强分工团队的每日立会实践 y 强分工团队的跟进过程 y 强分工团队的日常工作实践 y 敏捷开发的团队观 y 139团队的建立与绩效考核
y 不同位置的人选
y 按团队结构进行绩效考核 y 不同行业的考核差异 y 不同位置的非物质激励
y 组织级敏捷部署与绩效管理
y 敏捷团队绩效管理
y 谁来管理团队中的个体？ y 敏捷团队的目标
y 从团队外部认识团队目标 y 敏捷开发中的目标管理意识 y 执行与实施层面的敏捷实践
y 长周期开发：敏捷产品版本管理
y 长期产品研发Scrum 结构 y 当我们成为“产品的主人” y 客户群与商业步调
y 案例分析：组织级项目管理工具
y Product Owner vs. Product Servant y 敏捷开发中的产品版本意识 y 执行与实施层面的敏捷实践
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y 为何没有统一方式进行绩效管理 y 案例：不同产品线的绩效管理 y 产品线绩效管理层次
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敏捷开发中的产品线意识 y 执行与实施层面的敏捷实践 y 敏捷企业运营
y 一个真实问题
y 平衡计分卡 Balance Score Card y 战略地图Strategy Map y 个性化战略地图
y 化无形资产为有形成果 y 执行与实施层面的敏捷实践 y 落地
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机遇：异次元空间的围城战 勇气：我，能！
起点：近在身边的问题 风险：惟绩效论 结束语：石头与雕塑
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【讲师简介】陈老师 资深顾问 高级讲师
16年软件研发、管理及咨询经验，擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。 具有丰富的工程技术与项目管理实践经验，从其程序员、项目经理、CMMI/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手验，令其可以站在企业管理者的角度，以更广的视角来理解敏捷开发，并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
曾以技术骨干和项目经理等身份，组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS 数据源系统、清华同方CCTV 数字电视条件接收
系统、航空材料研究院无损检测系统等项目，并在其中某些项目中实践敏捷。
曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG 骨干、组长；曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD 等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM 事业部总监、副总经理期间，主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动，在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。
敏捷方向内训客户包括广州从兴（电信），金山软件（互联网），盛大在线（互联网），金蝶软件（ERP ），腾讯科技（互联网），博彦科技（外包）等。 以往内训及咨询客户 敏捷开发方向 • Thomson CR
电子 CMM ，敏捷
• 金山软件 互联网 敏捷 • 盛大在线 互联网 敏捷 • 广州从兴 电信 • 金蝶软件 ERP 敏捷 • 腾讯互娱 互联网 敏捷 • 博彦科技 外包 • ……
提出了解决各种敏捷实践之间依存关系的“敏捷开发生态系统”；提出了从开团队到产品线的较为完整的组织级敏捷开发管理和绩效管理方法；阐述了了大型敏捷团队的结构“139团队模型”及其工作方式“松结对编程”。
FPA 功能点分析/软件成本估算/度量方向 • 中国银行 银行 • 广州从兴 电信
功能点FPA / 组织级度量基线敏捷与功能点FPA 联合实施
CMMI 及外包领域 • 中兴科技 电信 • 四川迈普 电信 • 一汽启明 汽车 • 广电运通 电信 • 奥博杰天 外包 • 核心数码 外包 • 烟台海怡 电子 • 东方测控 电子
CMM CMMI CMMI CMMI CMM CMMI
外包竞争力模型 CMMI
敏捷
敏捷，功能点FPA ，造价估算
• 用友软件 ERP 规模销售度量分析 • 用友工程 政府 • 太极软件 政府 • 时力永联 政府
早期软件成本估算 早期软件成本估算 早期软件成本估算
• 神华和利时 ERP 早期软件成本估算 • 广州安利 日化 • ……
“早期软件成本估算”的主要模型架构师/标准编写组长/授权讲师；已主讲多期《早期软件成本估算》公开课程及内训课程。
早期软件成本估算
• 丹东思凯 核工业 CMMI • 爱特优科 外包 • ……
CMMI （欧美外包）
敏捷开发方向主要创新观点及文献
讲师在日常工作与培训之余，在其博客上总结编写了近70篇敏捷系列文章（截至2011-09-28），力求逐一解决敏捷开发中的一些似是而非的问题，为一线工作人员及敏捷推广者提供完整透彻的应用思路和方法。 本培训课程的内容，即由这些观点及文献穿插而成。 敏捷开发生态系统系列（五篇）
所谓生态系统，就是指互相依赖方能生存的一系列活动。若一项活动难以开展，极有可能表明问题出在相关的活动缺失上。
本系列博客文章解析了敏捷开发中潜在的几个生态链：客户价值导向-可工作软件-响应变化生态链、需求优先级排序-迭代期内无变更-团队承诺生态链、跨职能团队-共同估算-每日立会-同行压力生态链、自组织团队-开发团队自己估算-PO 挑战估算-同行压力生态链，并详细说明了这些生态链的工作原理，为分析困难、推行敏捷开拓了思路。
本系列课程的部分思想曾在2008年敏捷中国大会上进行主题演讲。
敏捷开发用户故事系列（四篇，拟八篇） 用户故事不等于一张纸片或一个开发任务，本
敏捷开发松结对编程系列（七篇）
松结对编程是一种敏捷开发的团队工作方式，即由师徒团敏捷开发绩效管理系列（七篇）
如何利用敏捷开发，提升个体、团队乃至公司的绩效？合理利用敏捷开发所推崇的团队合作、交付客户价值、迭代交付等概念，将使这一目标成为现实。
本文涉及敏捷开发是否考核个人、用中医理论管理团队及其绩效、个体动力之源——同行压力、为团队设立外部目标、敏捷开发生产率度量等主题。
本系列博客文章已总结成3小时常规培训课程，并在2011 MPD 北京、上海站演讲。
文将用户故事从传统认识中的开发任务要素，队组成末级微观小组，以跨职能、共同估算、代码审查等提升为体现客户价值、辅助分析商业目标的需求管理要素。
本系列博客文章包含何为用户故事、如何面向
活动保证任务的高速高质量完成，并同时提升了新人的工作能力。
本系列博客凝结了作者自己三次使用松结对编程的经历，
客户价值编写故事、用户建模、优先级排序、同时揉合了NEC 等公司的类似制度，从人员结构、计划故事分类、颗粒度、组织结构等内容，深入解析了用户故事的前因后果，并将用户故事从开发任务的层面提升到需求管理的层面，从而更加适合大型团队中的产品经理乃至产品总监所掌握和使用。
与设计、共同估算、日常工作、代码检查、大型团队结构等方面阐述了大型团队中的微观团队的高效运作方式。 本系列博客文章已总结成3小时常规培训课程，并在2011 MPD 深圳站演讲；并曾在腾讯进行内训。
此外，还有部分完成的敏捷开发与CMMI 系列、敏捷外包工程系列，以及拟编写的敏捷开发产品管理、敏捷开发大团队管理等系列文章。
这些系列文章中的部分文章曾多次被精选入CSDN 首页头条、博客之星、博客精选等内容，2011年9月的单月访问量达到6.5万篇次。除下述敏捷开发文章外，讲师还编写了IT 职场人生系列（十一篇）、火星人谚语系列（七篇）等探讨职业生涯、职业道德的文章，并受邀为哈佛商业评论网撰写IT 行业评论文章。
【课程时间】 2天（上午9:00-12:00 下午13：30-17：30） 【课程费用】 20000元/天*2天=40000元 【联系方式】
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