自从我国的会计教育把会计从企业系统的管理中分离出来后，会计人的视野就被牢牢地局限在会计这个领域里了。比如，介绍会计等式的时候都是从设立企业开始的，设立企业后就会讲注册资本以及资产与资本的对应关系，比较会计等式两方的变化。但对资本结构和企业设立的目的涉及很少，这恰恰涉及到企业的战略。
战略的学习一直以来在会计学习中被抽象了，使会计人越来越感觉到被会计束缚住而无法自拔。这是非常遗憾的一点。
战略管理的“要”与“应”
在战略分析中，战略管理往往强调两点。
第一点是“要”，即“要这样，要那样”。“要”就是方向和引领。在进行战略分析时，往往要谈这些。第二点就是“应”。应是一种参谋，一种理性的逻辑思维，应该具有一定的科学性。目前，战略管理领域特别强调有关战略的文字表达，忽略对公司财务报表的分析。这是因为通常做战略管理的专家不屑于看报表，当然财务报表也很难看懂。
但是，财务资源是怎样表现的，这是公司战略实现的基本支撑点。这就决定了通过公司的财务分析能够看透公司的战略实施。
在财务分析方面，资产负债表非常重要。资产负债表的结构，包括流动资产、非流动资产、流动负载、非流动负债、股东权益。关注公司报表结构应看重哪些方面？
第一，流动资产和非流动资产的关系。这涉及到重资产和轻资产的分类。重资产即一个企业的固定资产投资比重比较大。第二，流动资产和流动负债的关系，即对公司整体资源的流动性进行分析。第三，负债和总资产的关系，即资产负债率。
这些方面的财务分析里就包含着企业的战略实施。
资产负债表中的“潜藏”战略分析
资产负债表的变化其实是与公司战略联系在一起的。这是因为资产负债表的左方和右方各有不同的资源。比如，左方可以分成经营性资产和投资性资产。投资性资产包括交易性金融资产、可供出售金融资产、长期股权投资、持有至到期投资等。但在投资性资产中，与战略意义特别相关的是长期股权投资。事实上，有可能实现集中经营管理的资源才更利于实现企业战略上的倾向，理财性的资源分配不具有战略意义。经营性资产就包括货币资金、商业债权、存货、固定资产、无形资产等。如果把企业的资产分析根据经营和投资性质进行简单分类，就可以把企业分成三种类型。第一种类型是经营主导型企业，第二种是投资主导型企业，第三种是两者并重。
通过非常简单的资产组合分析，我们马上就能从一个新的考察角度进行资产的功能分析，即经营能力和扩张能力的组合。如果一个企业是以经营为主导的企业，那么它的财务增长更看重毛利。如果一个企业以对外投资为主，就会注重扩张能力，可称为实现直线跨越式发展。这样看来，资产负债表的左方包括经营张力和扩张张力这样两种能力。而左方这两大能力就体现出了企业的发展战略和扩张战略。
一般来说，一个企业的发展一开始是经营主导的，发展到一定阶段就可能对外扩张了。随后，企业就会进行战略布局，就会随之发展成为投资主导性企业。关注格力电器的企业报表就可以看出这一点。当然，我们要去分析的是合并报表。
分析企业的战略一定要分析其母公司报表。比如，格力电器和美的在营业额上较劲，这实际上就是一种战略主导的体现。为了实现这样的战略目标，两家公司采取了不同的战略。从报表上看，格力电器一定是经营主导型企业。这个企业的经营能力非常强，而投资不多。它的专业化程度很高。而美的是多元化的战略实施。
在财务报表的体现上，多元化的实施主体是长期股权投资。
所以，从战略角度看财务报表就很不一样了。比如，多元化获得的1400亿元和专业化获得的1400亿元相比，哪个企业的盈利能力更强，显然需要进一步分析。
可以说，对合并报表的分析就是企业的战略分析。
再看中国联通。它只用了300多亿元的投资就撬动了整个集团5400多亿元的总资产，通过这种对外投资的扩张方式实现了跨越式发展。这里出现的差额就是控制性投资的一种扩张价值。中国联通扩张的效力就很好。
关注两大能力与四大动力
对于资产负债表右方的分析，可以分为四大类。第一类是经营性负债，包括应付票据、应付账款、应付职工薪酬、预收账款、应交税费。第二类是金融性负债，包括计息的贷款、债券、融资租赁。第三类是股东融资，即实收资本。第四类是盈余公积、利润。
显然，资产负债表的左方体现的主要是怎样利用企业资源，右方体现的主要是用谁的资源，即融资战略。为此，右方四大资源又可称为四大动力。总结来说，左方是两大能力，右方是四大动力。用不同来源的资金发展，企业前景就会很不一样。
以中国联通为例。中国联通有三大动力很强，即子公司经营性负债能力强、金融负债贷款能力强、吸纳股东入资的能力强。从报表上看，股东注入了300多亿元。
而少数股东权益代表了子公司非控制性股东对子公司资产的贡献能力和规模。这家公司的少数股东权益远远大于归属于母公司的所有者权益。中国联通曾经出现过其对子公司的投资只占了1/3左右，但却实现了真正的控制。其他股东控股比例达到70%也根本没有控制能力。这才是资本运作的水平。它的子公司还不是上市公司，这更说明了其股权结构的设置水平很高。而从它的未分配利润和盈余公积就可以发现，子公司的盈余公积和未分配利润中有一部分进入了少数股东权益。所以，可以发现中国联通右方的四个动力中前三个是相当强的。可以说，资产负债表右方的四个动力决定着企业的命运。
事实上，如果一家企业的经营活动现金流量基本上属于自收自支、基本平衡，而母公司对外投资很活跃，则整个集团对外扩张很多。合并报表会表现出来子公司在大兴土木，其经营流量根本无法支持它的扩张。扩张也是和战略非常相关的一种活动，支撑着这种扩张的资产负债表上的内容，包括固定资产、在建工程、无形资产、对外长期股权投资等。
如果企业扩张得不到经营活动的支持，那就需要筹资。如果企业的筹资活动是全方位、立体化的，那就是企业在支持扩张。而由于资产负债表右边的动力来自于融资，所以大量的融资增长一定对应于固定资产、在建工程的长期过快增长。如果企业在融资的支持下搞扩张，从而迷失了战略，那就必然产能过剩，需要进行供给侧结构性改革。
企业资产负债表右方的动力和左方的能力之间是有密切关系的。分析报表的失衡度，就能发现很多战略问题。比如，右方的强力支撑往往导致左方的结构失衡，总资产周转率下降，则资产结构一定失衡。整个集团忙于融资，扩张资金高，成本高。如果此时企业有些与经营活动无关的资产大幅出现，则高商誉是必然的。商誉在是企业具有的高于一般盈利水平的能力所产生的价值，在合并报表中则体现为超公允价值的并购。在实务中，商誉一定会出现在合并报表中，但高商誉意味着高代价。所以企业融资能力很强时必然寻找扩张、融资的机会，容易出现高商誉并购。
可以看出，资产负债表战略结构分析，就在于对左方两大能力和右方四大动力进行全面深度的分析。
（本文为作者在中国人民大学承办的第22期“MPAcc会计名家公益大讲堂”讲座上的发言，有删节）
自从我国的会计教育把会计从企业系统的管理中分离出来后，会计人的视野就被牢牢地局限在会计这个领域里了。比如，介绍会计等式的时候都是从设立企业开始的，设立企业后就会讲注册资本以及资产与资本的对应关系，比较会计等式两方的变化。但对资本结构和企业设立的目的涉及很少，这恰恰涉及到企业的战略。
战略的学习一直以来在会计学习中被抽象了，使会计人越来越感觉到被会计束缚住而无法自拔。这是非常遗憾的一点。
战略管理的“要”与“应”
在战略分析中，战略管理往往强调两点。
第一点是“要”，即“要这样，要那样”。“要”就是方向和引领。在进行战略分析时，往往要谈这些。第二点就是“应”。应是一种参谋，一种理性的逻辑思维，应该具有一定的科学性。目前，战略管理领域特别强调有关战略的文字表达，忽略对公司财务报表的分析。这是因为通常做战略管理的专家不屑于看报表，当然财务报表也很难看懂。
但是，财务资源是怎样表现的，这是公司战略实现的基本支撑点。这就决定了通过公司的财务分析能够看透公司的战略实施。
在财务分析方面，资产负债表非常重要。资产负债表的结构，包括流动资产、非流动资产、流动负载、非流动负债、股东权益。关注公司报表结构应看重哪些方面？
第一，流动资产和非流动资产的关系。这涉及到重资产和轻资产的分类。重资产即一个企业的固定资产投资比重比较大。第二，流动资产和流动负债的关系，即对公司整体资源的流动性进行分析。第三，负债和总资产的关系，即资产负债率。
这些方面的财务分析里就包含着企业的战略实施。
资产负债表中的“潜藏”战略分析
资产负债表的变化其实是与公司战略联系在一起的。这是因为资产负债表的左方和右方各有不同的资源。比如，左方可以分成经营性资产和投资性资产。投资性资产包括交易性金融资产、可供出售金融资产、长期股权投资、持有至到期投资等。但在投资性资产中，与战略意义特别相关的是长期股权投资。事实上，有可能实现集中经营管理的资源才更利于实现企业战略上的倾向，理财性的资源分配不具有战略意义。经营性资产就包括货币资金、商业债权、存货、固定资产、无形资产等。如果把企业的资产分析根据经营和投资性质进行简单分类，就可以把企业分成三种类型。第一种类型是经营主导型企业，第二种是投资主导型企业，第三种是两者并重。
通过非常简单的资产组合分析，我们马上就能从一个新的考察角度进行资产的功能分析，即经营能力和扩张能力的组合。如果一个企业是以经营为主导的企业，那么它的财务增长更看重毛利。如果一个企业以对外投资为主，就会注重扩张能力，可称为实现直线跨越式发展。这样看来，资产负债表的左方包括经营张力和扩张张力这样两种能力。而左方这两大能力就体现出了企业的发展战略和扩张战略。
一般来说，一个企业的发展一开始是经营主导的，发展到一定阶段就可能对外扩张了。随后，企业就会进行战略布局，就会随之发展成为投资主导性企业。关注格力电器的企业报表就可以看出这一点。当然，我们要去分析的是合并报表。
分析企业的战略一定要分析其母公司报表。比如，格力电器和美的在营业额上较劲，这实际上就是一种战略主导的体现。为了实现这样的战略目标，两家公司采取了不同的战略。从报表上看，格力电器一定是经营主导型企业。这个企业的经营能力非常强，而投资不多。它的专业化程度很高。而美的是多元化的战略实施。
在财务报表的体现上，多元化的实施主体是长期股权投资。
所以，从战略角度看财务报表就很不一样了。比如，多元化获得的1400亿元和专业化获得的1400亿元相比，哪个企业的盈利能力更强，显然需要进一步分析。
可以说，对合并报表的分析就是企业的战略分析。
再看中国联通。它只用了300多亿元的投资就撬动了整个集团5400多亿元的总资产，通过这种对外投资的扩张方式实现了跨越式发展。这里出现的差额就是控制性投资的一种扩张价值。中国联通扩张的效力就很好。
关注两大能力与四大动力
对于资产负债表右方的分析，可以分为四大类。第一类是经营性负债，包括应付票据、应付账款、应付职工薪酬、预收账款、应交税费。第二类是金融性负债，包括计息的贷款、债券、融资租赁。第三类是股东融资，即实收资本。第四类是盈余公积、利润。
显然，资产负债表的左方体现的主要是怎样利用企业资源，右方体现的主要是用谁的资源，即融资战略。为此，右方四大资源又可称为四大动力。总结来说，左方是两大能力，右方是四大动力。用不同来源的资金发展，企业前景就会很不一样。
以中国联通为例。中国联通有三大动力很强，即子公司经营性负债能力强、金融负债贷款能力强、吸纳股东入资的能力强。从报表上看，股东注入了300多亿元。
而少数股东权益代表了子公司非控制性股东对子公司资产的贡献能力和规模。这家公司的少数股东权益远远大于归属于母公司的所有者权益。中国联通曾经出现过其对子公司的投资只占了1/3左右，但却实现了真正的控制。其他股东控股比例达到70%也根本没有控制能力。这才是资本运作的水平。它的子公司还不是上市公司，这更说明了其股权结构的设置水平很高。而从它的未分配利润和盈余公积就可以发现，子公司的盈余公积和未分配利润中有一部分进入了少数股东权益。所以，可以发现中国联通右方的四个动力中前三个是相当强的。可以说，资产负债表右方的四个动力决定着企业的命运。
事实上，如果一家企业的经营活动现金流量基本上属于自收自支、基本平衡，而母公司对外投资很活跃，则整个集团对外扩张很多。合并报表会表现出来子公司在大兴土木，其经营流量根本无法支持它的扩张。扩张也是和战略非常相关的一种活动，支撑着这种扩张的资产负债表上的内容，包括固定资产、在建工程、无形资产、对外长期股权投资等。
如果企业扩张得不到经营活动的支持，那就需要筹资。如果企业的筹资活动是全方位、立体化的，那就是企业在支持扩张。而由于资产负债表右边的动力来自于融资，所以大量的融资增长一定对应于固定资产、在建工程的长期过快增长。如果企业在融资的支持下搞扩张，从而迷失了战略，那就必然产能过剩，需要进行供给侧结构性改革。
企业资产负债表右方的动力和左方的能力之间是有密切关系的。分析报表的失衡度，就能发现很多战略问题。比如，右方的强力支撑往往导致左方的结构失衡，总资产周转率下降，则资产结构一定失衡。整个集团忙于融资，扩张资金高，成本高。如果此时企业有些与经营活动无关的资产大幅出现，则高商誉是必然的。商誉在是企业具有的高于一般盈利水平的能力所产生的价值，在合并报表中则体现为超公允价值的并购。在实务中，商誉一定会出现在合并报表中，但高商誉意味着高代价。所以企业融资能力很强时必然寻找扩张、融资的机会，容易出现高商誉并购。
可以看出，资产负债表战略结构分析，就在于对左方两大能力和右方四大动力进行全面深度的分析。
（本文为作者在中国人民大学承办的第22期“MPAcc会计名家公益大讲堂”讲座上的发言，有删节）