于社会，人是第一生产力；于企业，人是核心竞争力！
管理内训大纲
● 何谓“管理”？
管理管理，一“管”一“理”。二者相辅相成，犹如古之治水，一曰“封堵”，一曰“疏导”。“管”依赖于客观制度，是量化的标准，不可动摇；“理”则强调主观精神，是感性的体现，激发人的潜力，协调内部矛盾，将效率挥到极至，将内耗减至最低！
● 何谓“管理者”？
兵者，国之大事也！商战亦如此。管理者即如万马军中的元帅与将军，其主责可归纳为“悟道、释道、传道、授业、解惑”五宗。“悟道”，指战略层面的规划；“释道”指将抽象的战略化做具象的战术，并令下属完全理解；“传道”，指教会员工思考及处理问题的方式方法（而非简单地给他一个答案），籍此发现和培养人才，使员工得到真正的提高，公司拥有更多的人才；授业，指业务知识和技能方面的培训与培养；解惑，指解决和指员工的问题，特别是员工解决和解释不了的问题。
葵花宝典，请勿外传！
● “管”与“理”的关系
在一个企业从诞生到成熟所历经的过程中，“管”与“理”始终是一对相辅相成、有机结合的关联因素。管理的终极境界是“管”成为组织内部各组成部分日常运行的控制机制和衡量准绳；而“理”则成为精神层面以提高企业凝聚力、激发员工潜能、提高效率和减少内耗为目的的辅助功能。但是，在企业发展的不同阶段，“管”与“理”的侧重又有所不同。
在企业发展的初期，由于百费待兴、人力缺乏、生存压力过大等原因，不可能迅速建立起全方位的、细致的、经历过实践考验的管理制度。因此，在相当长的一个时期内，公司内部各种问题的协调与处理，通常以“理”为主，以“管”为辅，这也就是所谓“人治”的时期。这一时期的根本特征与风险是公司的整体发展和利益悬于个别决策者一身，其自身眼界、品行、素质、文化及性格决定了公司的成败。
当企业整体发展渐入佳境之后，“管”的分量日益突出，这主要由于组织机构不断庞大，内部流程趋于细化，企业总体已不再面临生存压力而进入了发展阶段等等。这一时期也就是所谓进入了“法制”阶段，个人的因素和色彩逐步淡化，企业发展的保障与风险变成了制度是否健全与合理。
● 管理的根本目的
1、 明确与控制组织内部各组成部分及每个个体的职能和责任，协调各组成部分之间及个体
之间的配合与协作。
2、 以物质层面的措施（即制度）明确组织内部的奖励和处罚标准。
3、 以精神层面的措施（即企业文化）提高企业凝聚力、培养员工荣誉感和公心、激发员工
潜能和责任感、提高单位效率和最大限度地减少内耗。
4、 建立一个上传下达的有效通道，服务于组织内部的决策与执行、沟通与互动。
5、 发现和培养人才，为企业提供发展的长程动力。
● 管理的核心构成
1、“管”的层面：即物质层面的各项制度和流程运营的方式方法，关键是其合理性和公正性。
2、“理”的层面：即精神层面的企业文化和沟通机制，关键是其传播性和互动性。
● 管理者的必备素质
1、光明正大、胸怀开阔
2、公心、公平、公正
3、原则性、责任感、团队协作意识、服务意识
4、远见卓识、胆略、执行力
5、学习能力、创新能力、组织能力、沟通能力、协调能力、业务能力
6、 敬业勤奋、冷静理智、坚忍不拔、以身作则
● 企业文化综述
一个人没有文化是可怜的；一个企业没有文化是可怕的；一个社会没有文化是可悲的。企业文化是企业长程发展的源动力！在初创阶段，文化使人凝聚；在发展时期，文化使人创新；在腾飞之后，文化使人持久。因此，企业文化是从企业出生伊始，就与之相办相随、直至永久的忠实伙伴，更是确保企业得以扬帆远航、始终屹立于市场潮头的发动机。
综观历史上诸多历经百年的大企业，其产品、技术、行业、人员、客户、市场、服务等都在不断的市场竞争中发生了巨变，而始终不变的就是其文化。而更多的、被吞没于市场汪洋中的企业（甚至于曾经辉煌的企业），“得之于产品，而失之于文化”者比比皆是。仅此一点，企业文化对于企业发展的重要性便可见一斑！
因此，做有文化的企业、做有学问的公司应是我们一成不变的追求！
● 企业文化的表现
企业文化有外在与内在二种表现形式，源于同一理论基础，具体如下：
1、 外在：企业文化的外在表现是企业形象，或称品牌形象。指企业外部，包括客户、竞争
对手、消费者、政府等在内的社会总体对于该企业或品牌的综合看法或感觉。
2、 内在：企业文化的内在表现体现为内部员工的凝聚力、向心力、团队协作意识、公心、
敬业精神、专业程度、学习习惯、沟通、创新意识等方面。
● 企业文化的核心作用
1、增强整体的凝聚力、向心力，从而提高员工对企业的感情和忠诚度。
2、从整体精神层面提高企业的抗风险力和抗干扰力，减少人员流动，增加稳定性。
3、 激发奉献精神、协作精神和工作热情，提高工作效率，营造更轻松和积极的工作氛围。
4、 培养学习和创新的意识，不断提高员工的业务水平和综合素质，成为企业长程发展的动
力。
● 企业文化传播途径
1、 人际传播：人是文化传播最好的载体，因为人是动态的，可以寓文化于每天、每时、每
刻的每个细节之中。言传身教是最有效和最具打动力的传播途径。具体表现在如下几点：
1） 上级对下级的传播
2） 老员工对新员工的传播
3） 平级同事之间的传播
4） 团队与团队之间的传播
2、 组织传播：企业组织以行政手段进行的定期传播，这种途径加大了文化传播的强制性，
其优点是对企业文化进行系统总结，突出了理论性。具体方法如下：
1） 通过培训加以传播
2） 通过内部刊物加以传播
3） 通过内部网及内部邮件系统加以传播
4） 通过内部活动、会议等加以传播
团队文化
团队文化，既是企业文化的微观表现，也是企业文化的组成部分。换言之，团队文化首先要服从整体的企业文化，在大的原则层面必须与企业整体文化保持一致；同时，由于各团队的分工、职责、领导方式、员工构成等有所不同，因此在团队内部也也可以具备独特的、实用型的团队文化。团队文化的塑造服务于二个目的，其一是作为企业整体文化的有效补充和特色亮点而发挥微观作用；其二是在局部范围内，形成荣誉感和良性竞争感。
团队文化建设切忌的重点是“小团体感”或“拉帮结派”！因为这种偏差必然有悖于企业整体文化，必然与企业总体和其他团队渐行渐远，对企业不利，更主要的受害者是团队本身。因此，团队的管理者的胸襟、公心与驾驭能力至关重要。
团队文化建设的核心内容可以归结如下：
1、荣誉感：良性的王牌军的感觉，而非盲目自大
1）我们是最棒的，是企业销售业绩的最突出贡献者。
2）我们是战无不胜的，特别是面对最艰难的环境、最惨烈的竞争、别人无法克服的困难时。
3）我们是最团结的，是一个有机协作、取长补短的整体，在任何需要的时候都会得到帮助。
4）我们是最顾全大局的，最具公心和公信力的。
5）我们的工作氛围是最愉快和温馨的，团队是每个成员的家。
6）在这个团队工作，是每个成员的骄傲。
2、竞争感：良性的冠军意识
1）对外：我们是最专业的、最敬业的、最有责任感的、战斗力和业绩最强的。
2）对内：我是王牌军中的王牌，良性的永争第一、永不服输、永不给自己以借口是我不变
的追求。
3、学习与钻研精神
整个团队养成一种对业务学习与钻研的精神，不放弃任何一个机会。重点是培养一种习惯和氛围。
4、团队协作意识
上体下、新带老、强扶弱，彼此赶超又诚心相助。在结构配臵上围绕互补原则，发挥每个人的优势，又规避各自的弱点，形成1+1大于2的整体效果。
第三部分：团队文化建设
“创新、学习、敬业、协作、公心、发展”
创新：任何企业在其发展过程中，环境、对手、产品、技术、服务、管理、人才、策略、制度等客观要素都随市场及消费需求的变化而变化，静态是相对的、动态是永恒的。因此，一个企业如果要适应客观因素的变化，就必须做到主观因素超前于（至少也要等同于）客观因素变化的时间和幅度。而这个主观因素就是“观念”！观念的创新才能导致产品、技术、管理、制度等一切其他因素的创新。因此，观念的不断创新是企业保持长期生命力和鲜活力的根本要素。
学习：创新不是建构在海市蜃楼上的口号，企业是一个组织，如果在组织内部没有一个长期学习的大氛围，就不可能具有创新的意识和能力。学习性组织可以培养学习型员工，反之学习型员工可以创造学习性组织。“学而时习之”是团队文化的重要组成部分。
敬业：敬业对于个人发展与公司的发展都是至关重要的。敬业简单地讲具有二个含义，其一是态度层面，即对本职工作中的每个细节的重视程度、热爱程度、负责程度和勤奋程度；其二是知识层面，即对业务本身的钻研程度、精熟程度和技巧程度。概言之，“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”。
协作：团队精神主要体现为团队之间的有效协作、真诚关怀与无私帮助。以日、韩企业为代表的一大批世界知名公司，在其发展过程中无一不体现出极强的团队精神。团队精神得以使员工凝聚在一起，为一个共同的理想而努力和奉献。同时，企业与员工共荣辱、同患难，确保高速良性的发展。如果说市场是大海，企业是航船，那么管理层就是舵手，而员工则是水手，只有大家团结一心，方向一致，力道统一，才能保证航行顺利、激流永进！
公心：一砖一石，大厦之基；一言一行，立身之本。企业如同一汪潭水，如果每个人都只想汲取，虽百丈之潭总有干涸的一天。反之，如果每个人都注入清泉，虽盈尺之池，终有溢满的一日。
发展：企业经营的目的是做强、做大、做久，个人的职业生涯发展亦同此理。企业与员工是舞台与舞者的关系，即企业为员工提供发展的平台与空间，员工则以高水平的表演为企业赢、得更大的舞台。因此，我们提倡个性发展并为之提供一切便利条件和帮助，我们的员工应在与公司共同成长的同时，获得最大限度的个人升值。
第四部分：管理理论
● 管理目标
管理目标，也即销售管理者职责。由于销售是任何一个企业的生命之源，因此销售团队的管理者责任重大，他们的管理水平高低，直接影响着公司的价值和业绩，也左右着其他所有员工的收入待遇。从总体而言，销售管理的目标可以归纳如下：
1、 建立有效的管理制度，带领团队完成并力争超额完成公司下达的销售任务，保证业绩的
持续、良性增长。
2、 塑造积极向上、良性竞争与协作的团队文化，培养团队的凝聚力和荣誉感。
3、 发现人才、培养人才、用好人才，服务于人才。
● 管理理念
“企”字去掉了“人”字头，则成为“止”。
对于生产型企业而言，任何一个行业，其新兴时的突出表现都是产品的异质化明显，在消费上是“求大于供”，因此这一时期占领市场的手段主要靠产品和技术；当行业走向成熟时，竞争激烈，技术门槛降低，产品的同质化显现出来，占领市场的方法更多地集中于市场推广策略、品牌效益、规模生产优势（价格）与效率、服务水平等。但这二个阶段目标的完成，均有赖于人。
对于从事服务行业的企业而言，相对来讲行业自身的技术壁垒和入门门槛偏低，因此从一开始往往就会面临残酷的同质化竞争。在这种情况下，人的因素更加凸显。人的忠诚度与向心力、人的意识及精神、人的素质和能力可以说成了胜败的唯一因素。
因此企业管理的根本理念是以人为本，销售管理自然也不例外。以人为本，综合地讲有以下几点：
1、 培养人的凝聚力、向心力、公心和荣誉感。
2、 赋予个人发展空间，也注重团队整体协作，塑造良性公平的竞争与互动氛围。
3、 培养人的能力与职业道德，综合提高人的素质，使之不断升值。
4、 因材施教、量才施用，最大限度地扬长避短，从而提高单位效率。
5、 保障员工的物质所得，促动其工作热情，解决其实际困难与问题。
6、 树立“有效培养”观，企业毕竟不是福利机构，以人为本是以公司大多数员工的根本利
益为本，对于确实不符合要求且在一定时期内根本无法提高的人员不能以牺牲绝大多数人的利益为代价做无用功，更不能任人唯亲。
十大要素
1、 用心识人
“识人”乃管理第一环节，其根本目的在于辨人。“识人”当然不是简单地认识，而是通过细致的了解、观察与沟通切实地掌握一个人的全面信息，包括：
1） 背景（家庭背景、教育背景等）
2） 环境（生活环境、人脉环境等）
3） 基础（经济基础、经验基础等）
4） 特点（能力特点、性格特点等）
5） 弱点（主观弱点、客观弱点等）
6） 理想或目标（工作目标、生活理想等）
7） 道德（为人品质、职业道德等）
这些信息是在共处一段时间之后“品”出来的，它有助于使管理者对员工进行正确地判断。没有这个基础，管理者对于员工日后的管理工作，轻则如盲人摸象，重则谬之千里！极大地浪费时间、精力和财力。此外，很多管理失败案例显示，管理者的不识人，往往不是自身能力或经验问题，而是责任感问题，即管理者本身没有“用心”去摸索或体会。
2、育人与用人
在管理者眼中，人只有二种，即可育之人和可用之人：
1）可育之人：具备培养潜力并可与企业长程共同发展的骨干人员。这部分人员通常为团队中的少数精英分子，必须具备道德品质过硬、能力突出、忠诚度高、综合素质好等基本条件。此类人是公司的核心价值和长久发展的动力源泉。
2）可用之人：具备某一或某几方面的能力特点，但综合来看，由于这样或那样的原因不具备与企业长期共荣共辱的可能。管理者对于此类员工关键是要发挥出其优势、规避其劣势。
3、抓大放小，举重若轻
任何人无论能力高低，其精力和时间都是有限的，在工作中不可能面面俱到。因此，管理者必须善于总结和发现工作中的核心环节，抓住和把控这些核心环节即可达到管理目的。
1）对于高层管理者而言，“大”指的是战略层面的思考、规划与实施，也即公司整体的发展方向及策略；品牌、产品与市场的总体定位和策略；管理人才的培养与提拔；企业文化建设；组织架构；资本运做等方面。“小”则指具体的操作层面，只要做好功能架构的合理设臵及人员的妥善安排并起到指导及督促作用即可。
2）对于中层管理人员来讲，“大”指的是根据公司制定的整体发展方向与目标，对本功能区的任务指标进行策略规划与实施，出台相应的方式方法、配套制度及业务流程控制体系。在中层管理层面上，规划与执行并重。对于管理人员来讲，执行体现在抓住业务流程中的联结
环节、与其他功能区的配合环节、提炼客户环节（客户分层）、指导（含培训）与监督环节、后勤服务环节等方面；“小”则指日常的业务操作细节。
3）对于基层管理者来说，凡事无大小之分，重在每个细节的执行。“销售无小事”是每个基层管理者必须深入脑海的核心观念，因为他们是公司及部门策略执行力体现的关键。
4、有效放权，搭建舞台
管理学中的12人原理（1个管理者最多可以直接管理12人），决定了管理者必须学会“手臂延伸理论”，即通过放权为属下搭建舞台，一方面培养其能力，另一方面弥补自己的管理漏洞。但是，放权要注意“有效”，即放权的同时，也要有相应的权力控制体系和明确的责任范畴。
5、 总结和提炼规律，理论与实际结合
管理者的另一管理要素，是要善于从具象的事物中发现和总结抽象的规律。例如，销售的中层管理者对员工制定了各种报表，以此来衡量业务进度和任务完成情况。作为管理者，除了读懂字面上的情况报告之外，还应通过业务员接触客户的情况，总结出销售方向性的规律，如哪些行业具有季节性、哪些行业是近期成交意向最大的、哪些行业可能成为主攻方向和支柱性行业、销售中有何规律性的关键问题、业务员普遍反映的困难和常见的弱点等等，以此及时地对销售策略和方向加以总结和调整。
6、塑造思维，培养习惯，造人与造能并重
管理者对于员工的教导与培养，应该围绕塑造思维和培养习惯而进行。前者指的是教会员工思维（学习）的模式和方式方法，目的是培养其在实战中遇到问题时，独立的思考和解决能力，并逐步提高其对规律的认识和总结能力，即“教会其走路的方法，而不是替他走路”。后者体现为“学而时习之”。这句话字面的含义是不断的复习可以巩固学习的成果。但在管理上，它可以理解为通过不间断的督促，使员工养成一种正确的工作习惯，以替换其固有的不良习惯，使正确的工作模式和效率成为惯性的常态。
此外，管理者对于员工的培养很容易“重能而轻德”，甚至某些管理者本身就存在“正人不能先正己”的问题。这样的培养，短期内或许有一定实用价值，但恰恰也为日后埋下了隐患，因为越有能力的人，如果其人品不良，将来产生的负面影响也就越大。
7、高层管理者以“道”服人，基层管理者以“术”管人
一个管理者应该经常性地问自己一个问题：员工为什么要跟着我干？答案只有一个：你能否给员工以希望，这个希望是由员工个人的期望及愿望构成的。通常而言，员工的期望大致如下，当这些期望大部或全部被满足时，员工的忠诚度和奉献度会显著提高：
1）个人价值实现的期望：获得个性发展和展现的空间，赢得领导和同事的认同与肯定。
2）个人利益实现的期望：获得应得的报酬、职务和荣誉。
3）个人价值提升的期望：获得必要的培训和培养，提高能力和素质，个人价值得以升值。
4）对良好工作氛围的期望：在工作中获得理解和帮助，公平和公正的竞争环境，与领导和同事的沟通机制畅通等。
5）安全与稳定的期望：工作安全而稳定。
要满足上述具有普遍意义的员工愿望，管理者自身的实力和底蕴至关重要，这体现在：
1）以质服人：个人良好的综合素质，体现出个人魅力。
2）以德服人：个人良好的德行操守，切实为员工着想（服务意识、培养意识），为员工排忧
解难。
3）以能服人：想到员工想不到问题，解决员工解决不了的工作困难，发现和提炼员工所不
能总结出的规律和理论，制定和指出员工所看不到的策略和方向。
4）以术服人：高超的领导艺术，得以驾驭和解决突发的和常规的管理问题。
5）以量服人：有原则的包容力，胸怀博大，意识高远，公心和公信力强。
6）以情服人：以个人真挚的情感付出对待员工，宅心光明。
7）以勤服人：对工作的热情、执着与付出，总是比他人更多，总能堪称榜样。
凡此种种，都要求管理者不能以普通员工的标准要求自己，要不断地进取和学习，不断地提高个人素质和能力，如此才能长程地获得信任。此外，上述要求还可以看出，管理者需要的是综合素质和能力，只有一点闪光是远远不够的。
8、沟通是金，量化标准
A ）管理上常见的错误之一，是管理者不能与员工进行有效沟通。这可以分几个层面来理解：
1）不愿与员工进行沟通。
2）不善于与员工进行沟通。
3）不理解沟通在管理中的重要性。
4）简单地把沟通理解为单向的说教，忽略了沟通的双向性，从而使沟通达不到“有效”。
5）组织内部没有沟通的氛围和机制。
管理是通过“管人”而最终达到“做事”的目的，换言之，“管好人”才有“做好事”的可能。因此，管理者必须要理解人的动态性、差异性、情绪性和阶段性等特征，然后才能在最恰当的时间、最合适的场合、用最佳的人、完成最富效果的事。沟通在这一过程中，是串联各点的基本媒介，用一个比喻来讲，组织是土壤，员工是种子，管理者是园丁，而沟通是水。沟通所发挥的作用可以归总为：了解信息、掌握动向、提供判断和决策依据、解决矛盾与问题、激发热情与信心。一言以蔽之，不会或不善于的沟通的管理者，永远无法成功！
B ）除了沟通等一系列“软”方法之外，“管好人”的另一个“硬”手段是量化的标准。管理者追求的管理效果，主要的衡量依据是量化的数字。这个也要分为三个层面进行考量：
1）对员工的各项要求进行量化，如电话量、拜访量、提案量等。
2）管理结果（绩效）的考评要量化，以具体数字作为衡量管理效果和决策依据的重要指数。
3）各种管理指标和数据的制定要有事实依据，不能靠个人臆断，即指标要合理。对销售管理而言，所谓合理，就是要使销售人员既不能轻易便达到指标，亦不是永远也够不到，这个
指标的指定要参考以往情况、市场情况、客户情况、竞争情况、行业情况及社会经济总况等。
9、把握“势”与“度”
“审时度势、张弛有度”是兵法上的常则，也是管理的要素。任何一个组织的状态，都由“常态”和“非常态”构成。前者是经常状态，后者是非常状态，二者的根本区别是一为长期状态，一为短期状态。此外，二者呈交替状态、矛盾而统一地存在，往往是在遭遇外部压力或内部问题时，常态会被非常态所打破；而当压力解除、问题解决后，又由非常态转化为常态。更形象地讲，组织的进步如同蝉之蜕皮，每一次战胜压力和化解困难都会增加组织的抵抗力和战斗力，非常态之所以在某一特定条件下取代固有的常态，是因为旧的平衡被打破。而当常态重新居于主导地位时，就意味着新的平衡已经建立。组织要发展，只有不断地打破旧有平衡而建立新的平衡。
任何一种新旧的交替，都不可避免地会产生内耗和外耗。管理者在这种时刻能否驾驭局面，很重要一点是能否做到审时度势、张弛有度。简单而言，掌握“势”为目的，把握“度”是手段。具体有以下几个要点：
1）从总体视角上说，管理者看“事”，不能简单地以对、错加以评定；看“人”，不能简单地以好、坏进行区分。而应该基于组织整体利益和客观形势，在某一特定的条件和时期内，以“利大于弊”或“弊大于利”作为衡量标准，即应从大局（大的方向、全局利益）出发看问题。
2）从具体操作上说，有些事要立即处理；有些事要缓缓再处理；有些事放一段时间会自行解决而无须刻意地进行认为处理。在“势”正向好的方向发展时，要善于激励；在“势”向偏离的方向发展时，要善于引导；在“势”朝反向发展时，要善于制止；在“势”的发展超出预定速度而有过激倾向时，要善于控制。
3）在政治学和市场学的应用领域，都有“造势”一说，因为一种趋势或趋向的形成，既有自然积淀的客观成为，往往也离不开人工营造或引导的主观作用。管理者根据组织的总体情况，在特殊的必要时刻，要能够通过造势达到“使无势变有势、激小势为大势、变坏势为好势”。但对于造势要注意三点，其一根本出发点必须是良性的，即所谓宅心光明的；其二是造势不能是经常的，否则会给人以虚假感；其三造势要讲求“度”，不能失控。
10、决策力和执行力
“轻举妄动与瞻前顾后、纸上谈兵与令行不止”都是兵家大忌，亦是管理大忌。首先，任何一个决策都是基于某种利益的追求，同时也承担着相应的风险，没有事情是一目了然的，但也没有事情是绝对完善和正确的。因此，管理者在做出一个决策之前，应该集思广益，做充分的调查与了解，然后衡量其利弊，确有相当把握时应敢于做出决策，甚至于在反对声中做出决策。其次，决策只是手段，执行才是目的。没有执行力的决策是纸上谈兵，再好的理论也没有价值。执行则必须做到坚决贯彻、令行禁止。
很多管理者的苦恼是决策易、执行难，究其根本是不知道执行的方法。根据所决策事物的不同，决策方法当然不一而足，但其总体原则是一定的，即先堵后导，只设下限不设上限：
1）首先设定执行的底线，以此作为一堵不可逾越的墙，也即执行操作的最低限度。这个底
线必须是量化的、可客观衡量的标准，通常以制度形式体现。
2）在客观条件上予以支持、主观精神上予以激励，最大限度地激发员工潜能，使上限成为无限，因为人的潜能从某种意义上讲就是无限的。
员工类型
探讨员工类型，是要使管理者掌握不同类型员工的基本规律和特点，以便在管理中区别对待，实现因材施教和因才施用的目的。员工类型的界定标准不胜枚举，且各种标准都有其道理，这里以心理学的论点作为区别标准：
1、 本我型员工
所谓本我，即指本来的我或天生的我。人在社会生活中通常会自觉或不自觉地带上面具，这是动物自我伪装以求自保的本能，区别在于伪装的程度或技巧不同。本我型的员工可以理解为自身伪装色彩少，活得更接近于真我的那种人。这类人通常有二种情况，一种自身原则性强，性格比较执拗，个性鲜明，不容易为外界因素所干扰，要想转变必须自己本身说服自己；另一种是刚踏入社会，缺乏伪装的经验和技巧。
对于前一种类型，管理者应该特别注意沟通，晓之以理、动之以情，明确任务。他们一旦认可，通常会自我把持原则，既不会有太多的创新能力，亦不会走出自我划定的条框。对于后一种类型，形同一张白纸，管理者需要对其指明方向、进行培训、养成习惯、量化任务、定期检查。这个员工由于刚步入社会，通常积极性较高，但容易蛮干或傻干，要特别注意其方向和无用功的问题。
总体来说，本我型员工比较容易管理。
2、 自我型员工
自我型员工不是指以自我为中心或者自私自利，所谓自我，就是带着面具、由“主我”和“客我”共同构成的人，是员工总体中的绝大多数。“主我”说的是个人本身根据自己“本我”的特性和对“我应该怎样做人和做事”进行主观判断后，给自己规定出的“我”：“客我”则是讲个人受外界（领导、同事、朋友、客户等）对自身的评价影响，而形成的关于“我应该如何做人和做事”的自我行为准则。
主我和客我在一个自我型的员工身上呈现相互作用、此消彼涨的状态，即在某一个特定阶段，主我可能居于主导地位；而在另一种条件下，客我又占据上风。管理人员对这类员工的管理方式直接影响其发展方向。如果管理得当，他们有可能成为有用之才；如果管理失当，则至少会流于平庸。
对于管理者而言，在管理自我型员工时，最关键是要具有准确的辨别力。即首先要透过其经过掩饰后的“主我”看清其“本我”，这样可以了解其真实的优点与缺点，然后通过对症下药的方法扬其长而改其短（至少也要避其短），最终从客我的角度对其施加正面影响，促使其养成新的习惯或以好的习惯替代坏的习惯，手法上仍然是精神文化影响和物质量化影响并重。自我型员工人数多、特性不同，需要管理者细化工作、区别对待。
3、 超我型员工
超我型员工是公司重点培养的对象，在员工总体中永远是少数，但其价值和所发挥的作用往往又是主导性的。超我型员工（除个别天才之外）是从自我型员工中脱颖而出的，他们与自我型员工的本质区别在于综合素质高，这体现在领悟能力强、求知欲和上进心旺盛、基本功扎实、勤奋高效、善于总结规律和教训、善于学习和揣摩、坚忍不拔等方面。
管理者首先要能够根据上述特点，在众多自我型员工中发现超我型员工的苗子，然后因势利导，加以重点培养。在培养方式上，除常规做法外，要更多地采取启迪式的方法，激活其主观能动性，让其掌握发现问题和解决问题的方式方法。总之，培养和对待此类员工的方法要起点更高、更灵活，而且由于其自身价值，要特别注意培养其忠诚度和向心力。这类员工总数少，但却是管理者需要付出心血最多的。
管理者素描
1、 领航灯：指引组织的发展方向和策略。
2、 急先锋：勇于率领员工在艰苦的环境中打硬仗、打恶仗。
3、 照明弹：在激烈的市场竞争中，能够力排艰险、不断前进，为员工带来希望。 4、 润滑油：组织能力和协调能力，能够及时有效地处理组织内部的问题和意见。 5、 兴奋剂：能够激发员工的工作热情、提高工作效率，凝聚员工的向心力。 6、 服务生：对员工的服务意识。
7、 垃圾桶：赢得员工信赖，善于倾听和解决员工的意见、建议，甚至牢骚。
第五部分：管理实务
管理实务部分，完全以户外媒体销售为题材，目的是使销售管理人员切实地掌握实战方法和量化标准。其他部门管理人员应领悟各种方法的目的、适用规律并可以此作为参考。
● 总体思路
销售管理的总体思路是流程管控，也就是按照销售流程对细节实施管理和监控。
● 管理内容
1、 总结规律，制定策略
2、 有效规划，量化任务
3、 定期培训，随时考核
4、 集体总结，个体沟通
5、 建立制度，坚决执行
具体管理细节
1、 如何招聘？（招聘的总则是不要相信招聘）
1） 招聘的意义
招聘是管理人员必备的管理技巧之一，既考察和锻炼管理人员的“识人”能力，也是成本控制的重要一环。一个公司或组织的成本通常有显性和隐性二种，显性是固定的，容易计算和被注意；而隐性的，则很大程度体现在“人”上，即用人是否正确、人的工作效率如何等，这个问题很容易被忽视。
2） 考察内容
3） 考察方法
4） 面试技巧
5） 参考问题
2、 销售日志：由业务人员填写
A ）注解：
1、销售日志为业务员每天必填内容，也是销售管理人员必看的表格，如因特殊情况未填或未看，事后必须补足。
2、销售员每天填表时间应固定于下班前或后半小时，而后部门应召开碰头会简单汇总。 3、 上表内容的若干说明：
1）序号“1-3”为示例，具体各环节工作定量应由管理人员布臵具体数字。 2）“资料收集”环节之“相关产品”指与媒体有契合点的产品；“相关产品及其信息”指所有具备契合点的产品市场部的（广告负责人及其职务）各种联系方式。 3）“电话拜访”环节之“联系人及其信息”指各相关产品线的广告负责人（特别是决策人）姓名和职务及其尽可能多的联系方式；“电话情况记录”主要指通过电话所获取的信息、需准备的资料和约定的见面时间与地点等。注意：“电话情况记录”只记录与确切联系人通话成功的“有效电话”。“备注”可写明是否需要某种帮助。 4）“今日面访”环节之“面谈情况记录”包括是第几次面谈、所获取的信息与问题、需回来准备的资料或工作、下次见面的时间和目的等。面谈时所应了解的信息与问题见销售培训大纲。注意：“面谈情况记录”只记录见到确切联系人的“有效面谈”。 5）“今日提案”环节指今日所做的文字提案或修改的老提案，而非指见面提案。“提案核心内容”指发布时间、数量、产品、单价。
B ）注意：
1、上表记录格式不变，但下任务时应明确规定每天新开发客户量和老客户维护量。 2、 电话量的任务指标是与确切联系人通话成功的有效电话。
C ）管理人员如何看销售日志 1、量化的任务完成情况。
2、每个人出现的问题和需要的帮助、问题解决方法。
3、 根据每天的联系情况进行客户分层，确定自己应亲自参与的客户。
3、销售周志：由部门管理人员填写
4、销售月志：由总监填写
5、月训计划：由总监及部门管理人员共同填写
每个销售功能区（部门）每月至少应进行2次全员培训，围绕业务知识及销售技巧二个方面，理论与案例教学相结合，可以邀请公司内部任何人员或外部高手参与。每月月末制定下月培训计划，时间和内容可根据情况改变，但次数不能减少。
6、 新员工2周速成培训
销售新员工从入职到正式纳入管理考核体系，共需2周时间。第一周为基础业务培训阶段，主要是了解媒体、公司、竞争对手、销售流程及各环节销售技巧等情况；第二周重点为各环节实战演练。二周的总体安排由部门管理人员根据新员工具体情况制定，以下为参考模式：
注释：
1、新员工入职后的前二周，没有休息日，完全强化培训。
2、每天的安排不一定完全依照上表，要根据员工自身情况灵活对待，但各个销售环节必须都覆盖培训，区别仅在于各环节培训力度和时间分配的不同。
3、如各部门同期招收大量新员工，可以按上述思路联合培训，增强互动性。
4、 二周时间不可能使一个新员工成为老手，浓缩培训的目的是使其基本达到上岗要求，可
以开始正式工作。同时在浓缩培训期间，管理者应从多方面对其进行观察，如理解能力、领悟力（举一反三的能力）、自动性、学习和钻研的精神、勤奋度、作为销售人员的优劣势等。
5、 二周至四周期间，新员工应被纳入正常的量化指标体系内，但不必给其规定销售任务，
也可以把这个阶段理解为销售预热期，主要目的是巩固培训成果、积累实战经验、不断进行总结、适应销售压力和节奏等。
7、 员工资料准备
8、 必须出面情况
销售管理人员在下列情况下必须出面见客户：
1） 新员工的前5个约见客户，无论大小或有无可能成单，部门管理人员必须全程出面。 2） 部门管理人员对于本部门的大客户，包括品牌客户、单次成交量预计超过20万的客户
及所辖各行业内有可能实现某行业0的突破的第一个客户，必须出面。 3） 总监对于品牌大客户（世界500强及国内大型品牌）、单次成交量预计超过50万的客户
必须出面，超过100万以上的客户，执行总经理或总经理必要把握和出面。 9、 销售业务员奖惩制度
部门管理构成
1、 部门工作考核体系 2、 部门奖惩条例
3、 部门培训机制及考核体系
4、 日常环节管控体系、分工配合的合理性 5、 部门的文化宣导及日常沟通机制 6、 所辖工作内的规律总结 7、 文表档案建设
于社会，人是第一生产力；于企业，人是核心竞争力！
管理内训大纲
● 何谓“管理”？
管理管理，一“管”一“理”。二者相辅相成，犹如古之治水，一曰“封堵”，一曰“疏导”。“管”依赖于客观制度，是量化的标准，不可动摇；“理”则强调主观精神，是感性的体现，激发人的潜力，协调内部矛盾，将效率挥到极至，将内耗减至最低！
● 何谓“管理者”？
兵者，国之大事也！商战亦如此。管理者即如万马军中的元帅与将军，其主责可归纳为“悟道、释道、传道、授业、解惑”五宗。“悟道”，指战略层面的规划；“释道”指将抽象的战略化做具象的战术，并令下属完全理解；“传道”，指教会员工思考及处理问题的方式方法（而非简单地给他一个答案），籍此发现和培养人才，使员工得到真正的提高，公司拥有更多的人才；授业，指业务知识和技能方面的培训与培养；解惑，指解决和指员工的问题，特别是员工解决和解释不了的问题。
葵花宝典，请勿外传！
● “管”与“理”的关系
在一个企业从诞生到成熟所历经的过程中，“管”与“理”始终是一对相辅相成、有机结合的关联因素。管理的终极境界是“管”成为组织内部各组成部分日常运行的控制机制和衡量准绳；而“理”则成为精神层面以提高企业凝聚力、激发员工潜能、提高效率和减少内耗为目的的辅助功能。但是，在企业发展的不同阶段，“管”与“理”的侧重又有所不同。
在企业发展的初期，由于百费待兴、人力缺乏、生存压力过大等原因，不可能迅速建立起全方位的、细致的、经历过实践考验的管理制度。因此，在相当长的一个时期内，公司内部各种问题的协调与处理，通常以“理”为主，以“管”为辅，这也就是所谓“人治”的时期。这一时期的根本特征与风险是公司的整体发展和利益悬于个别决策者一身，其自身眼界、品行、素质、文化及性格决定了公司的成败。
当企业整体发展渐入佳境之后，“管”的分量日益突出，这主要由于组织机构不断庞大，内部流程趋于细化，企业总体已不再面临生存压力而进入了发展阶段等等。这一时期也就是所谓进入了“法制”阶段，个人的因素和色彩逐步淡化，企业发展的保障与风险变成了制度是否健全与合理。
● 管理的根本目的
1、 明确与控制组织内部各组成部分及每个个体的职能和责任，协调各组成部分之间及个体
之间的配合与协作。
2、 以物质层面的措施（即制度）明确组织内部的奖励和处罚标准。
3、 以精神层面的措施（即企业文化）提高企业凝聚力、培养员工荣誉感和公心、激发员工
潜能和责任感、提高单位效率和最大限度地减少内耗。
4、 建立一个上传下达的有效通道，服务于组织内部的决策与执行、沟通与互动。
5、 发现和培养人才，为企业提供发展的长程动力。
● 管理的核心构成
1、“管”的层面：即物质层面的各项制度和流程运营的方式方法，关键是其合理性和公正性。
2、“理”的层面：即精神层面的企业文化和沟通机制，关键是其传播性和互动性。
● 管理者的必备素质
1、光明正大、胸怀开阔
2、公心、公平、公正
3、原则性、责任感、团队协作意识、服务意识
4、远见卓识、胆略、执行力
5、学习能力、创新能力、组织能力、沟通能力、协调能力、业务能力
6、 敬业勤奋、冷静理智、坚忍不拔、以身作则
● 企业文化综述
一个人没有文化是可怜的；一个企业没有文化是可怕的；一个社会没有文化是可悲的。企业文化是企业长程发展的源动力！在初创阶段，文化使人凝聚；在发展时期，文化使人创新；在腾飞之后，文化使人持久。因此，企业文化是从企业出生伊始，就与之相办相随、直至永久的忠实伙伴，更是确保企业得以扬帆远航、始终屹立于市场潮头的发动机。
综观历史上诸多历经百年的大企业，其产品、技术、行业、人员、客户、市场、服务等都在不断的市场竞争中发生了巨变，而始终不变的就是其文化。而更多的、被吞没于市场汪洋中的企业（甚至于曾经辉煌的企业），“得之于产品，而失之于文化”者比比皆是。仅此一点，企业文化对于企业发展的重要性便可见一斑！
因此，做有文化的企业、做有学问的公司应是我们一成不变的追求！
● 企业文化的表现
企业文化有外在与内在二种表现形式，源于同一理论基础，具体如下：
1、 外在：企业文化的外在表现是企业形象，或称品牌形象。指企业外部，包括客户、竞争
对手、消费者、政府等在内的社会总体对于该企业或品牌的综合看法或感觉。
2、 内在：企业文化的内在表现体现为内部员工的凝聚力、向心力、团队协作意识、公心、
敬业精神、专业程度、学习习惯、沟通、创新意识等方面。
● 企业文化的核心作用
1、增强整体的凝聚力、向心力，从而提高员工对企业的感情和忠诚度。
2、从整体精神层面提高企业的抗风险力和抗干扰力，减少人员流动，增加稳定性。
3、 激发奉献精神、协作精神和工作热情，提高工作效率，营造更轻松和积极的工作氛围。
4、 培养学习和创新的意识，不断提高员工的业务水平和综合素质，成为企业长程发展的动
力。
● 企业文化传播途径
1、 人际传播：人是文化传播最好的载体，因为人是动态的，可以寓文化于每天、每时、每
刻的每个细节之中。言传身教是最有效和最具打动力的传播途径。具体表现在如下几点：
1） 上级对下级的传播
2） 老员工对新员工的传播
3） 平级同事之间的传播
4） 团队与团队之间的传播
2、 组织传播：企业组织以行政手段进行的定期传播，这种途径加大了文化传播的强制性，
其优点是对企业文化进行系统总结，突出了理论性。具体方法如下：
1） 通过培训加以传播
2） 通过内部刊物加以传播
3） 通过内部网及内部邮件系统加以传播
4） 通过内部活动、会议等加以传播
团队文化
团队文化，既是企业文化的微观表现，也是企业文化的组成部分。换言之，团队文化首先要服从整体的企业文化，在大的原则层面必须与企业整体文化保持一致；同时，由于各团队的分工、职责、领导方式、员工构成等有所不同，因此在团队内部也也可以具备独特的、实用型的团队文化。团队文化的塑造服务于二个目的，其一是作为企业整体文化的有效补充和特色亮点而发挥微观作用；其二是在局部范围内，形成荣誉感和良性竞争感。
团队文化建设切忌的重点是“小团体感”或“拉帮结派”！因为这种偏差必然有悖于企业整体文化，必然与企业总体和其他团队渐行渐远，对企业不利，更主要的受害者是团队本身。因此，团队的管理者的胸襟、公心与驾驭能力至关重要。
团队文化建设的核心内容可以归结如下：
1、荣誉感：良性的王牌军的感觉，而非盲目自大
1）我们是最棒的，是企业销售业绩的最突出贡献者。
2）我们是战无不胜的，特别是面对最艰难的环境、最惨烈的竞争、别人无法克服的困难时。
3）我们是最团结的，是一个有机协作、取长补短的整体，在任何需要的时候都会得到帮助。
4）我们是最顾全大局的，最具公心和公信力的。
5）我们的工作氛围是最愉快和温馨的，团队是每个成员的家。
6）在这个团队工作，是每个成员的骄傲。
2、竞争感：良性的冠军意识
1）对外：我们是最专业的、最敬业的、最有责任感的、战斗力和业绩最强的。
2）对内：我是王牌军中的王牌，良性的永争第一、永不服输、永不给自己以借口是我不变
的追求。
3、学习与钻研精神
整个团队养成一种对业务学习与钻研的精神，不放弃任何一个机会。重点是培养一种习惯和氛围。
4、团队协作意识
上体下、新带老、强扶弱，彼此赶超又诚心相助。在结构配臵上围绕互补原则，发挥每个人的优势，又规避各自的弱点，形成1+1大于2的整体效果。
第三部分：团队文化建设
“创新、学习、敬业、协作、公心、发展”
创新：任何企业在其发展过程中，环境、对手、产品、技术、服务、管理、人才、策略、制度等客观要素都随市场及消费需求的变化而变化，静态是相对的、动态是永恒的。因此，一个企业如果要适应客观因素的变化，就必须做到主观因素超前于（至少也要等同于）客观因素变化的时间和幅度。而这个主观因素就是“观念”！观念的创新才能导致产品、技术、管理、制度等一切其他因素的创新。因此，观念的不断创新是企业保持长期生命力和鲜活力的根本要素。
学习：创新不是建构在海市蜃楼上的口号，企业是一个组织，如果在组织内部没有一个长期学习的大氛围，就不可能具有创新的意识和能力。学习性组织可以培养学习型员工，反之学习型员工可以创造学习性组织。“学而时习之”是团队文化的重要组成部分。
敬业：敬业对于个人发展与公司的发展都是至关重要的。敬业简单地讲具有二个含义，其一是态度层面，即对本职工作中的每个细节的重视程度、热爱程度、负责程度和勤奋程度；其二是知识层面，即对业务本身的钻研程度、精熟程度和技巧程度。概言之，“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”。
协作：团队精神主要体现为团队之间的有效协作、真诚关怀与无私帮助。以日、韩企业为代表的一大批世界知名公司，在其发展过程中无一不体现出极强的团队精神。团队精神得以使员工凝聚在一起，为一个共同的理想而努力和奉献。同时，企业与员工共荣辱、同患难，确保高速良性的发展。如果说市场是大海，企业是航船，那么管理层就是舵手，而员工则是水手，只有大家团结一心，方向一致，力道统一，才能保证航行顺利、激流永进！
公心：一砖一石，大厦之基；一言一行，立身之本。企业如同一汪潭水，如果每个人都只想汲取，虽百丈之潭总有干涸的一天。反之，如果每个人都注入清泉，虽盈尺之池，终有溢满的一日。
发展：企业经营的目的是做强、做大、做久，个人的职业生涯发展亦同此理。企业与员工是舞台与舞者的关系，即企业为员工提供发展的平台与空间，员工则以高水平的表演为企业赢、得更大的舞台。因此，我们提倡个性发展并为之提供一切便利条件和帮助，我们的员工应在与公司共同成长的同时，获得最大限度的个人升值。
第四部分：管理理论
● 管理目标
管理目标，也即销售管理者职责。由于销售是任何一个企业的生命之源，因此销售团队的管理者责任重大，他们的管理水平高低，直接影响着公司的价值和业绩，也左右着其他所有员工的收入待遇。从总体而言，销售管理的目标可以归纳如下：
1、 建立有效的管理制度，带领团队完成并力争超额完成公司下达的销售任务，保证业绩的
持续、良性增长。
2、 塑造积极向上、良性竞争与协作的团队文化，培养团队的凝聚力和荣誉感。
3、 发现人才、培养人才、用好人才，服务于人才。
● 管理理念
“企”字去掉了“人”字头，则成为“止”。
对于生产型企业而言，任何一个行业，其新兴时的突出表现都是产品的异质化明显，在消费上是“求大于供”，因此这一时期占领市场的手段主要靠产品和技术；当行业走向成熟时，竞争激烈，技术门槛降低，产品的同质化显现出来，占领市场的方法更多地集中于市场推广策略、品牌效益、规模生产优势（价格）与效率、服务水平等。但这二个阶段目标的完成，均有赖于人。
对于从事服务行业的企业而言，相对来讲行业自身的技术壁垒和入门门槛偏低，因此从一开始往往就会面临残酷的同质化竞争。在这种情况下，人的因素更加凸显。人的忠诚度与向心力、人的意识及精神、人的素质和能力可以说成了胜败的唯一因素。
因此企业管理的根本理念是以人为本，销售管理自然也不例外。以人为本，综合地讲有以下几点：
1、 培养人的凝聚力、向心力、公心和荣誉感。
2、 赋予个人发展空间，也注重团队整体协作，塑造良性公平的竞争与互动氛围。
3、 培养人的能力与职业道德，综合提高人的素质，使之不断升值。
4、 因材施教、量才施用，最大限度地扬长避短，从而提高单位效率。
5、 保障员工的物质所得，促动其工作热情，解决其实际困难与问题。
6、 树立“有效培养”观，企业毕竟不是福利机构，以人为本是以公司大多数员工的根本利
益为本，对于确实不符合要求且在一定时期内根本无法提高的人员不能以牺牲绝大多数人的利益为代价做无用功，更不能任人唯亲。
十大要素
1、 用心识人
“识人”乃管理第一环节，其根本目的在于辨人。“识人”当然不是简单地认识，而是通过细致的了解、观察与沟通切实地掌握一个人的全面信息，包括：
1） 背景（家庭背景、教育背景等）
2） 环境（生活环境、人脉环境等）
3） 基础（经济基础、经验基础等）
4） 特点（能力特点、性格特点等）
5） 弱点（主观弱点、客观弱点等）
6） 理想或目标（工作目标、生活理想等）
7） 道德（为人品质、职业道德等）
这些信息是在共处一段时间之后“品”出来的，它有助于使管理者对员工进行正确地判断。没有这个基础，管理者对于员工日后的管理工作，轻则如盲人摸象，重则谬之千里！极大地浪费时间、精力和财力。此外，很多管理失败案例显示，管理者的不识人，往往不是自身能力或经验问题，而是责任感问题，即管理者本身没有“用心”去摸索或体会。
2、育人与用人
在管理者眼中，人只有二种，即可育之人和可用之人：
1）可育之人：具备培养潜力并可与企业长程共同发展的骨干人员。这部分人员通常为团队中的少数精英分子，必须具备道德品质过硬、能力突出、忠诚度高、综合素质好等基本条件。此类人是公司的核心价值和长久发展的动力源泉。
2）可用之人：具备某一或某几方面的能力特点，但综合来看，由于这样或那样的原因不具备与企业长期共荣共辱的可能。管理者对于此类员工关键是要发挥出其优势、规避其劣势。
3、抓大放小，举重若轻
任何人无论能力高低，其精力和时间都是有限的，在工作中不可能面面俱到。因此，管理者必须善于总结和发现工作中的核心环节，抓住和把控这些核心环节即可达到管理目的。
1）对于高层管理者而言，“大”指的是战略层面的思考、规划与实施，也即公司整体的发展方向及策略；品牌、产品与市场的总体定位和策略；管理人才的培养与提拔；企业文化建设；组织架构；资本运做等方面。“小”则指具体的操作层面，只要做好功能架构的合理设臵及人员的妥善安排并起到指导及督促作用即可。
2）对于中层管理人员来讲，“大”指的是根据公司制定的整体发展方向与目标，对本功能区的任务指标进行策略规划与实施，出台相应的方式方法、配套制度及业务流程控制体系。在中层管理层面上，规划与执行并重。对于管理人员来讲，执行体现在抓住业务流程中的联结
环节、与其他功能区的配合环节、提炼客户环节（客户分层）、指导（含培训）与监督环节、后勤服务环节等方面；“小”则指日常的业务操作细节。
3）对于基层管理者来说，凡事无大小之分，重在每个细节的执行。“销售无小事”是每个基层管理者必须深入脑海的核心观念，因为他们是公司及部门策略执行力体现的关键。
4、有效放权，搭建舞台
管理学中的12人原理（1个管理者最多可以直接管理12人），决定了管理者必须学会“手臂延伸理论”，即通过放权为属下搭建舞台，一方面培养其能力，另一方面弥补自己的管理漏洞。但是，放权要注意“有效”，即放权的同时，也要有相应的权力控制体系和明确的责任范畴。
5、 总结和提炼规律，理论与实际结合
管理者的另一管理要素，是要善于从具象的事物中发现和总结抽象的规律。例如，销售的中层管理者对员工制定了各种报表，以此来衡量业务进度和任务完成情况。作为管理者，除了读懂字面上的情况报告之外，还应通过业务员接触客户的情况，总结出销售方向性的规律，如哪些行业具有季节性、哪些行业是近期成交意向最大的、哪些行业可能成为主攻方向和支柱性行业、销售中有何规律性的关键问题、业务员普遍反映的困难和常见的弱点等等，以此及时地对销售策略和方向加以总结和调整。
6、塑造思维，培养习惯，造人与造能并重
管理者对于员工的教导与培养，应该围绕塑造思维和培养习惯而进行。前者指的是教会员工思维（学习）的模式和方式方法，目的是培养其在实战中遇到问题时，独立的思考和解决能力，并逐步提高其对规律的认识和总结能力，即“教会其走路的方法，而不是替他走路”。后者体现为“学而时习之”。这句话字面的含义是不断的复习可以巩固学习的成果。但在管理上，它可以理解为通过不间断的督促，使员工养成一种正确的工作习惯，以替换其固有的不良习惯，使正确的工作模式和效率成为惯性的常态。
此外，管理者对于员工的培养很容易“重能而轻德”，甚至某些管理者本身就存在“正人不能先正己”的问题。这样的培养，短期内或许有一定实用价值，但恰恰也为日后埋下了隐患，因为越有能力的人，如果其人品不良，将来产生的负面影响也就越大。
7、高层管理者以“道”服人，基层管理者以“术”管人
一个管理者应该经常性地问自己一个问题：员工为什么要跟着我干？答案只有一个：你能否给员工以希望，这个希望是由员工个人的期望及愿望构成的。通常而言，员工的期望大致如下，当这些期望大部或全部被满足时，员工的忠诚度和奉献度会显著提高：
1）个人价值实现的期望：获得个性发展和展现的空间，赢得领导和同事的认同与肯定。
2）个人利益实现的期望：获得应得的报酬、职务和荣誉。
3）个人价值提升的期望：获得必要的培训和培养，提高能力和素质，个人价值得以升值。
4）对良好工作氛围的期望：在工作中获得理解和帮助，公平和公正的竞争环境，与领导和同事的沟通机制畅通等。
5）安全与稳定的期望：工作安全而稳定。
要满足上述具有普遍意义的员工愿望，管理者自身的实力和底蕴至关重要，这体现在：
1）以质服人：个人良好的综合素质，体现出个人魅力。
2）以德服人：个人良好的德行操守，切实为员工着想（服务意识、培养意识），为员工排忧
解难。
3）以能服人：想到员工想不到问题，解决员工解决不了的工作困难，发现和提炼员工所不
能总结出的规律和理论，制定和指出员工所看不到的策略和方向。
4）以术服人：高超的领导艺术，得以驾驭和解决突发的和常规的管理问题。
5）以量服人：有原则的包容力，胸怀博大，意识高远，公心和公信力强。
6）以情服人：以个人真挚的情感付出对待员工，宅心光明。
7）以勤服人：对工作的热情、执着与付出，总是比他人更多，总能堪称榜样。
凡此种种，都要求管理者不能以普通员工的标准要求自己，要不断地进取和学习，不断地提高个人素质和能力，如此才能长程地获得信任。此外，上述要求还可以看出，管理者需要的是综合素质和能力，只有一点闪光是远远不够的。
8、沟通是金，量化标准
A ）管理上常见的错误之一，是管理者不能与员工进行有效沟通。这可以分几个层面来理解：
1）不愿与员工进行沟通。
2）不善于与员工进行沟通。
3）不理解沟通在管理中的重要性。
4）简单地把沟通理解为单向的说教，忽略了沟通的双向性，从而使沟通达不到“有效”。
5）组织内部没有沟通的氛围和机制。
管理是通过“管人”而最终达到“做事”的目的，换言之，“管好人”才有“做好事”的可能。因此，管理者必须要理解人的动态性、差异性、情绪性和阶段性等特征，然后才能在最恰当的时间、最合适的场合、用最佳的人、完成最富效果的事。沟通在这一过程中，是串联各点的基本媒介，用一个比喻来讲，组织是土壤，员工是种子，管理者是园丁，而沟通是水。沟通所发挥的作用可以归总为：了解信息、掌握动向、提供判断和决策依据、解决矛盾与问题、激发热情与信心。一言以蔽之，不会或不善于的沟通的管理者，永远无法成功！
B ）除了沟通等一系列“软”方法之外，“管好人”的另一个“硬”手段是量化的标准。管理者追求的管理效果，主要的衡量依据是量化的数字。这个也要分为三个层面进行考量：
1）对员工的各项要求进行量化，如电话量、拜访量、提案量等。
2）管理结果（绩效）的考评要量化，以具体数字作为衡量管理效果和决策依据的重要指数。
3）各种管理指标和数据的制定要有事实依据，不能靠个人臆断，即指标要合理。对销售管理而言，所谓合理，就是要使销售人员既不能轻易便达到指标，亦不是永远也够不到，这个
指标的指定要参考以往情况、市场情况、客户情况、竞争情况、行业情况及社会经济总况等。
9、把握“势”与“度”
“审时度势、张弛有度”是兵法上的常则，也是管理的要素。任何一个组织的状态，都由“常态”和“非常态”构成。前者是经常状态，后者是非常状态，二者的根本区别是一为长期状态，一为短期状态。此外，二者呈交替状态、矛盾而统一地存在，往往是在遭遇外部压力或内部问题时，常态会被非常态所打破；而当压力解除、问题解决后，又由非常态转化为常态。更形象地讲，组织的进步如同蝉之蜕皮，每一次战胜压力和化解困难都会增加组织的抵抗力和战斗力，非常态之所以在某一特定条件下取代固有的常态，是因为旧的平衡被打破。而当常态重新居于主导地位时，就意味着新的平衡已经建立。组织要发展，只有不断地打破旧有平衡而建立新的平衡。
任何一种新旧的交替，都不可避免地会产生内耗和外耗。管理者在这种时刻能否驾驭局面，很重要一点是能否做到审时度势、张弛有度。简单而言，掌握“势”为目的，把握“度”是手段。具体有以下几个要点：
1）从总体视角上说，管理者看“事”，不能简单地以对、错加以评定；看“人”，不能简单地以好、坏进行区分。而应该基于组织整体利益和客观形势，在某一特定的条件和时期内，以“利大于弊”或“弊大于利”作为衡量标准，即应从大局（大的方向、全局利益）出发看问题。
2）从具体操作上说，有些事要立即处理；有些事要缓缓再处理；有些事放一段时间会自行解决而无须刻意地进行认为处理。在“势”正向好的方向发展时，要善于激励；在“势”向偏离的方向发展时，要善于引导；在“势”朝反向发展时，要善于制止；在“势”的发展超出预定速度而有过激倾向时，要善于控制。
3）在政治学和市场学的应用领域，都有“造势”一说，因为一种趋势或趋向的形成，既有自然积淀的客观成为，往往也离不开人工营造或引导的主观作用。管理者根据组织的总体情况，在特殊的必要时刻，要能够通过造势达到“使无势变有势、激小势为大势、变坏势为好势”。但对于造势要注意三点，其一根本出发点必须是良性的，即所谓宅心光明的；其二是造势不能是经常的，否则会给人以虚假感；其三造势要讲求“度”，不能失控。
10、决策力和执行力
“轻举妄动与瞻前顾后、纸上谈兵与令行不止”都是兵家大忌，亦是管理大忌。首先，任何一个决策都是基于某种利益的追求，同时也承担着相应的风险，没有事情是一目了然的，但也没有事情是绝对完善和正确的。因此，管理者在做出一个决策之前，应该集思广益，做充分的调查与了解，然后衡量其利弊，确有相当把握时应敢于做出决策，甚至于在反对声中做出决策。其次，决策只是手段，执行才是目的。没有执行力的决策是纸上谈兵，再好的理论也没有价值。执行则必须做到坚决贯彻、令行禁止。
很多管理者的苦恼是决策易、执行难，究其根本是不知道执行的方法。根据所决策事物的不同，决策方法当然不一而足，但其总体原则是一定的，即先堵后导，只设下限不设上限：
1）首先设定执行的底线，以此作为一堵不可逾越的墙，也即执行操作的最低限度。这个底
线必须是量化的、可客观衡量的标准，通常以制度形式体现。
2）在客观条件上予以支持、主观精神上予以激励，最大限度地激发员工潜能，使上限成为无限，因为人的潜能从某种意义上讲就是无限的。
员工类型
探讨员工类型，是要使管理者掌握不同类型员工的基本规律和特点，以便在管理中区别对待，实现因材施教和因才施用的目的。员工类型的界定标准不胜枚举，且各种标准都有其道理，这里以心理学的论点作为区别标准：
1、 本我型员工
所谓本我，即指本来的我或天生的我。人在社会生活中通常会自觉或不自觉地带上面具，这是动物自我伪装以求自保的本能，区别在于伪装的程度或技巧不同。本我型的员工可以理解为自身伪装色彩少，活得更接近于真我的那种人。这类人通常有二种情况，一种自身原则性强，性格比较执拗，个性鲜明，不容易为外界因素所干扰，要想转变必须自己本身说服自己；另一种是刚踏入社会，缺乏伪装的经验和技巧。
对于前一种类型，管理者应该特别注意沟通，晓之以理、动之以情，明确任务。他们一旦认可，通常会自我把持原则，既不会有太多的创新能力，亦不会走出自我划定的条框。对于后一种类型，形同一张白纸，管理者需要对其指明方向、进行培训、养成习惯、量化任务、定期检查。这个员工由于刚步入社会，通常积极性较高，但容易蛮干或傻干，要特别注意其方向和无用功的问题。
总体来说，本我型员工比较容易管理。
2、 自我型员工
自我型员工不是指以自我为中心或者自私自利，所谓自我，就是带着面具、由“主我”和“客我”共同构成的人，是员工总体中的绝大多数。“主我”说的是个人本身根据自己“本我”的特性和对“我应该怎样做人和做事”进行主观判断后，给自己规定出的“我”：“客我”则是讲个人受外界（领导、同事、朋友、客户等）对自身的评价影响，而形成的关于“我应该如何做人和做事”的自我行为准则。
主我和客我在一个自我型的员工身上呈现相互作用、此消彼涨的状态，即在某一个特定阶段，主我可能居于主导地位；而在另一种条件下，客我又占据上风。管理人员对这类员工的管理方式直接影响其发展方向。如果管理得当，他们有可能成为有用之才；如果管理失当，则至少会流于平庸。
对于管理者而言，在管理自我型员工时，最关键是要具有准确的辨别力。即首先要透过其经过掩饰后的“主我”看清其“本我”，这样可以了解其真实的优点与缺点，然后通过对症下药的方法扬其长而改其短（至少也要避其短），最终从客我的角度对其施加正面影响，促使其养成新的习惯或以好的习惯替代坏的习惯，手法上仍然是精神文化影响和物质量化影响并重。自我型员工人数多、特性不同，需要管理者细化工作、区别对待。
3、 超我型员工
超我型员工是公司重点培养的对象，在员工总体中永远是少数，但其价值和所发挥的作用往往又是主导性的。超我型员工（除个别天才之外）是从自我型员工中脱颖而出的，他们与自我型员工的本质区别在于综合素质高，这体现在领悟能力强、求知欲和上进心旺盛、基本功扎实、勤奋高效、善于总结规律和教训、善于学习和揣摩、坚忍不拔等方面。
管理者首先要能够根据上述特点，在众多自我型员工中发现超我型员工的苗子，然后因势利导，加以重点培养。在培养方式上，除常规做法外，要更多地采取启迪式的方法，激活其主观能动性，让其掌握发现问题和解决问题的方式方法。总之，培养和对待此类员工的方法要起点更高、更灵活，而且由于其自身价值，要特别注意培养其忠诚度和向心力。这类员工总数少，但却是管理者需要付出心血最多的。
管理者素描
1、 领航灯：指引组织的发展方向和策略。
2、 急先锋：勇于率领员工在艰苦的环境中打硬仗、打恶仗。
3、 照明弹：在激烈的市场竞争中，能够力排艰险、不断前进，为员工带来希望。 4、 润滑油：组织能力和协调能力，能够及时有效地处理组织内部的问题和意见。 5、 兴奋剂：能够激发员工的工作热情、提高工作效率，凝聚员工的向心力。 6、 服务生：对员工的服务意识。
7、 垃圾桶：赢得员工信赖，善于倾听和解决员工的意见、建议，甚至牢骚。
第五部分：管理实务
管理实务部分，完全以户外媒体销售为题材，目的是使销售管理人员切实地掌握实战方法和量化标准。其他部门管理人员应领悟各种方法的目的、适用规律并可以此作为参考。
● 总体思路
销售管理的总体思路是流程管控，也就是按照销售流程对细节实施管理和监控。
● 管理内容
1、 总结规律，制定策略
2、 有效规划，量化任务
3、 定期培训，随时考核
4、 集体总结，个体沟通
5、 建立制度，坚决执行
具体管理细节
1、 如何招聘？（招聘的总则是不要相信招聘）
1） 招聘的意义
招聘是管理人员必备的管理技巧之一，既考察和锻炼管理人员的“识人”能力，也是成本控制的重要一环。一个公司或组织的成本通常有显性和隐性二种，显性是固定的，容易计算和被注意；而隐性的，则很大程度体现在“人”上，即用人是否正确、人的工作效率如何等，这个问题很容易被忽视。
2） 考察内容
3） 考察方法
4） 面试技巧
5） 参考问题
2、 销售日志：由业务人员填写
A ）注解：
1、销售日志为业务员每天必填内容，也是销售管理人员必看的表格，如因特殊情况未填或未看，事后必须补足。
2、销售员每天填表时间应固定于下班前或后半小时，而后部门应召开碰头会简单汇总。 3、 上表内容的若干说明：
1）序号“1-3”为示例，具体各环节工作定量应由管理人员布臵具体数字。 2）“资料收集”环节之“相关产品”指与媒体有契合点的产品；“相关产品及其信息”指所有具备契合点的产品市场部的（广告负责人及其职务）各种联系方式。 3）“电话拜访”环节之“联系人及其信息”指各相关产品线的广告负责人（特别是决策人）姓名和职务及其尽可能多的联系方式；“电话情况记录”主要指通过电话所获取的信息、需准备的资料和约定的见面时间与地点等。注意：“电话情况记录”只记录与确切联系人通话成功的“有效电话”。“备注”可写明是否需要某种帮助。 4）“今日面访”环节之“面谈情况记录”包括是第几次面谈、所获取的信息与问题、需回来准备的资料或工作、下次见面的时间和目的等。面谈时所应了解的信息与问题见销售培训大纲。注意：“面谈情况记录”只记录见到确切联系人的“有效面谈”。 5）“今日提案”环节指今日所做的文字提案或修改的老提案，而非指见面提案。“提案核心内容”指发布时间、数量、产品、单价。
B ）注意：
1、上表记录格式不变，但下任务时应明确规定每天新开发客户量和老客户维护量。 2、 电话量的任务指标是与确切联系人通话成功的有效电话。
C ）管理人员如何看销售日志 1、量化的任务完成情况。
2、每个人出现的问题和需要的帮助、问题解决方法。
3、 根据每天的联系情况进行客户分层，确定自己应亲自参与的客户。
3、销售周志：由部门管理人员填写
4、销售月志：由总监填写
5、月训计划：由总监及部门管理人员共同填写
每个销售功能区（部门）每月至少应进行2次全员培训，围绕业务知识及销售技巧二个方面，理论与案例教学相结合，可以邀请公司内部任何人员或外部高手参与。每月月末制定下月培训计划，时间和内容可根据情况改变，但次数不能减少。
6、 新员工2周速成培训
销售新员工从入职到正式纳入管理考核体系，共需2周时间。第一周为基础业务培训阶段，主要是了解媒体、公司、竞争对手、销售流程及各环节销售技巧等情况；第二周重点为各环节实战演练。二周的总体安排由部门管理人员根据新员工具体情况制定，以下为参考模式：
注释：
1、新员工入职后的前二周，没有休息日，完全强化培训。
2、每天的安排不一定完全依照上表，要根据员工自身情况灵活对待，但各个销售环节必须都覆盖培训，区别仅在于各环节培训力度和时间分配的不同。
3、如各部门同期招收大量新员工，可以按上述思路联合培训，增强互动性。
4、 二周时间不可能使一个新员工成为老手，浓缩培训的目的是使其基本达到上岗要求，可
以开始正式工作。同时在浓缩培训期间，管理者应从多方面对其进行观察，如理解能力、领悟力（举一反三的能力）、自动性、学习和钻研的精神、勤奋度、作为销售人员的优劣势等。
5、 二周至四周期间，新员工应被纳入正常的量化指标体系内，但不必给其规定销售任务，
也可以把这个阶段理解为销售预热期，主要目的是巩固培训成果、积累实战经验、不断进行总结、适应销售压力和节奏等。
7、 员工资料准备
8、 必须出面情况
销售管理人员在下列情况下必须出面见客户：
1） 新员工的前5个约见客户，无论大小或有无可能成单，部门管理人员必须全程出面。 2） 部门管理人员对于本部门的大客户，包括品牌客户、单次成交量预计超过20万的客户
及所辖各行业内有可能实现某行业0的突破的第一个客户，必须出面。 3） 总监对于品牌大客户（世界500强及国内大型品牌）、单次成交量预计超过50万的客户
必须出面，超过100万以上的客户，执行总经理或总经理必要把握和出面。 9、 销售业务员奖惩制度
部门管理构成
1、 部门工作考核体系 2、 部门奖惩条例
3、 部门培训机制及考核体系
4、 日常环节管控体系、分工配合的合理性 5、 部门的文化宣导及日常沟通机制 6、 所辖工作内的规律总结 7、 文表档案建设