工程建设项目时间管理
摘要：本文提出项目时间管理的过程和时间管理在工程建设项目中的重要性, 并在此基础之上分析了时间管理知识领域控制的关键路径法、计划评审技术、甘特图、里程碑系统。
关键词：时间管理，关键路径法，计划评审技术，甘特图，里程碑 1、项目时间管理过程
项目时间管理是为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。“按时、保质地完成项目”是每一位项目经理最希望做到的, 但工期拖延的情况却时常发生, 因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目, 合理分配资源, 发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。项目时间管理的基本过程包括：
(1)活动定义。为了得到工作分解结构中规定的可交付物, 必须执行一系
列的活动; 对这些活动的识别以及归档的过程就叫作活动的定义。它涉及开发一个更详细的WBS(工作分解结构), 以此明确解释并理解所有待开展的工作。
(2)活动排序。也称为工作排序, 是确定设计项目各工作之间的依赖关系,
并形成文档。包括各种评审活动以及判定它们之间的依赖关系。
(3)活动资源估计。通过雇佣、租凭、购买等手段获得资源的途径来估算
项目活动使用的资源类型(人力资源、机器设备、作业场所等) 。
(4)活动历时估算。是项目制定计划的一项重要工作, 它直接关系到各事
项、各工作网络事件的计算合完成整个项目任务所需要的总时间。用对一项活动完成要求工作期来表示。
(5)制定进度表。是计划决定项目开始和结束的时间。最终的目标是产生
一个确实可行的项目进度, 从项目时间方面上提供对项目进度监控的基础支持。制定进度计划的依据是:项目网络图、活动历时估算、资源要求和假设、可用资源描述、日历、约束条件、超前和滞后时间。
(6)进度控制。依据项目进度计划对项目实际情况进行控制, 使项目能过按时完成。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度, 及时、定期地将它与计划精度进行比较, 并立即采取必要的纠正措施。
2、时间管理在工程建设项目中的重要性
大多数项目不是成本超支，就是进度拖延，更有甚者两者兼有。而造成工程建设项目实施失败的原因, 包括了项目管理九大知识领域(整体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购管理) 的各个方面。
在分析项目进度与项目预算产生偏差的原因中, 我们不难看出进度安排的准确程度比成本估计的准确程度更重要。对于成本估计的偏差, 软件产品可以考重新定价或者大量的销售来弥补成本的增加, 但如果程度计划不能得到实施
则会导致市场机会的丧失或者用户不满意, 而且也会使成本增加, 因此, 在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来, 合理的安排工作量, 利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进度情况, 才能使项目的进度不被拖延。因此在工程建设项目中项目时间管理显得尤为重要, 是项目管理中的一项关键内容。
3、时间管理知识领域控制的方法
项目时间管理的内容包括确保项目准时完工所必需的一系列管理过程和活动。这些项目进度管理的过程和活动既相互影响, 又相互关联, 每个过程和活动都需要项目经理和项目团队付出一定的努力, 尽管这些过程与活动在理论上是分阶段的, 而且各阶段都是界限分明的, 但是在实际的项目实施和管理中, 它们优势相互交叉和重叠的。因而要保证项目顺利进行, 就要采用先进的技术方法, 科学地安排与控制项目进度, 保障项目目标和经济利益的实现。
项目的成功依赖于良好的进度安排和控制。在项目计划工作的基础上, 根据一定的科学方法和程序编制的进度计划可以对项目周期做出比较准确的预测, 可以作为进行项目控制的依据, 也可以作为评价不同方案从而使项目资源得到有效利用手段。项目控制与项目计划有很大的共同性, 以此项目计划的方法也可以用项目控制。
进行项目进度控制的具体方法有以下几种: 3.1关键路径法(CPM)
关键路径法是进行进度安排最常用的网络技术之一, 利用这一技术可直接地表示所有的项目工作的顺序及相互之间的依赖关系, 能够将各种分散而繁杂的数据加工处理成项目管理所需的信息便于人员进行时间及人力、物力等其他资源的分析和配置, 帮助制定折中的进度。
为了缩短工起, 在一般来说就需要增加费用, 但是它们之间的关系也会随活动性质而变化。计划费用采用初始日程实施全部活动的日期计划, 由该初始日程出发, 缩短计划的步骤可以归纳如下:
(1)找出关键路径。
(2)找出关键路径上单位时间为用斜率最小的割线(单个活动或活动组) 。 (3)按其费用斜率, 制定将步骤(2)找出的最小割线的活动或活动组所需
时间缩短到极限的日程。
(4)在步骤(3)中缩短日程后, 计算其费用的增加额。 (5)将步骤(3)得到的新日程在返回到步骤(1)。
(6)如果所有割线的费用斜率在步骤(2)都是无穷大, 则停止继续缩短。缩
短可以进行到以特急所需时间实施所有活动时的计划完成时间为止。
3.2 计划评审技术(PERT)
计划评审技术主要用于不确定性因素多而复杂的项目, 这类项目经常需要反复研究和反复认识, 具体到某一个工作环节是, 因事先不能估计需要的时间, 而只能推测完成时间的范围。利用计划评审技术, 可以把每一个项目活动的不确定性及对完成该活动的信息因素加进去, 从而给出更有价值的信息。
计划评审技术最通常采用三点估计的方法, 在估计所需时间, 计算下属
三个值:
(1)正常所需时间m (2)乐观估计时间a (3)悲观估计时间b
此时, 期望值D=1/6(4m+a+b)
所谓乐观估计是指全部活动进展顺利, 而且活动时间能压缩到最短的推断时间, 即所需时间以达到在不能缩短的程度。相反, 悲观估计时间是必须考虑由于各种不利因素需要延长时间的估计值。
3.3甘特图
甘特图也称横道图或条形图, 是一种能有效显示行动时间规划的方法, 主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起, 纵向列出项目活动, 横向列出时间跨度。每项活动或实际的完成情况用横道线 表示, 横道线还显示了每项活动的开始时间和终止时间。
甘特图是通过代表工作任务的条形图在实践坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作任务的各种有关时间参数。通过条形图的不同图例特征(如实心条、空心条等) 来反映工作任务的不同状态。通过箭线来反映工作任务与其他工作之间的逻辑关系。通过将在同一个项目进度计划甘特图中显示实际进展情况与计划进展情况的对比, 可以直观清楚地对比实际进度和计划进度之间的差距, 并作为控制计划的定制依据。
3.4里程碑系统
里程碑系统又称为关键日期表, 它是最简单的一种安排和控制工具。所谓里程碑系统, 实际上就是根据项目的具体情况确定的重大而关键的项目活动。每个里程碑代表一个关键事件, 以下时间通常是里程碑系统表示的关键事件。
在项目实施过程中, 以下事件通常是里程碑系统表示的关键事件: (1) 项目主要阶段的结束日期； (2) 主要分项工程的完成日期； (3) 主要合同的授予日期； (4) 主要设备的交货日期； (5) 实施条件准备就绪日期； (6) 整个项目的完工日期； (7) 保证项目的完工日期。
这些关键事件综合了各种因素, 针对事件本身对项目的重要活动而言, 它可能在网络图的关键路径上, 也可能不再关键路径上。
4、结束语
在传统行业如本例工程项目实行项目管理已经较为普遍, 正在逐步完善, 只有对信息系统集成项目实施项目管理, 才能规范项目需求, 降低项目成本, 缩短项目工期, 保证信息工程质量。
工程管理项目覆盖学科广, 专业性强，集成各部分之间的关系错综复杂, 那么如何有效的组织进行项目管理, 是决定项目成败的关键。而时间管理是项目管理中的关键, 对项目进展的控制至关重要要。通过确定、调整合理的工作排序
和工作周期, 时间管理在满足项目时间要求的情况下, 使资源配和成本控制达到最佳状态。信息化集成企业通过科学的项目管理体系指导时间进度管理, 可优化企业管理, 提高企业的核心竞争力。以下结合工程建设案例说明项目管理在工程项目中的重要性。
近年来，作为基础产业的交通产业获得了高速发展，其中高速公路增长极快。随着高速公路项目规模的日益扩大，建设内容越来越多，建设速度越来越快，项目组织管理形式成为决定项目成败的关键。特别是进入竞争激烈的时代，高速公路项目面临越来越多的国际竞标，这敦促学习现代项目管理方法与国际项目管理的通用做法。
本案例以绕城高速公路项目为例，依据现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对高速公路工程项目按照项目模式进行管理的国际通用做法的一般过程，本案例的特点是介绍了国际上按照项目管理的思路对高速公路项目进行管理的规范做法。
本案例的主要内容有：项目背景，项目范围描述，项目的进度计划安排，项目资源计划，项目费用计划，项目质量计划与质量保证，项目管理组织形式，项目风险计划及项目控制管理过程等，应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解机构（WBS ），甘特图，责任分配矩阵，网络计划技术，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，挣值分析法等。
（一）：项目背景
为了不影响市内交通及郊县交通，并给当地交通带来便利，工程指挥部决定临时修改设计方案，使高速公路绕城而行。该工程合同段全长4.15km ，工程位于河南省清河市郊区。合同工期为27个月，总投资5000万元，2003年1月开工。本项目工程量巨大，施工难度也很大，4.15km 高速公路全线六车道，全封闭，全立交。工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等分项工程。本项目工程量大，施工难度也很大，工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等分项工程。该工程具有技术性强、规模大、不稳定因素度等特点。由于施工现场位于市郊，可能会给当地人民群众的生活带来不便，所以在项目施工时，还要注意处理好这方面的关系。
本工程项目由江油高速公路建设公司承接。江油公司主要从事高速公路的新建、改建工程，沥青、水泥路面工程，大中型桥梁工程和其他交通设施建设工程等。江油公司是国家重点企业，公司人才素质高，资金实力雄厚，经营管理规范。立足省内，面向全国，走向世界，规范运作，高速高效，争取把绕城高速公路建设工程建成优质工程。
（二）：项目范围确定
1：项目目标与项目描述
江油公司在接到该项目后，首先分析了本项目的主要目标，认为其主要目标有以下三点：
（1） 成果。建成绕城高速公路工程，全长4.15km ，包括借土填方64
万立方，中桥5座，国道涵洞9座，路面111000平方米，防护、排水60000立方米。
（2） 工期要求。时间从2003年1月1日到2005年3月25日，共27
个月工作时间。
（3） 成本目标。项目总投资为5000万元人民币。 （4） 安全目标。无人员伤亡及重大责任事故。 另外，公司还确定了该项目的辅助目标如下：
（1） 搞好项目团队建设。通过项目实施，提高团队成员专业水平和管
理能力，为公司锻炼和培养一支高素质的项目团队。
（2） 展示公司的良好形象。通过与客户的成功合作，向社会和客户宣
传和展示公司整体形象，进一步提高公司知名度，为后续项目打下基础。
（3） 提高质量保证水平。通过项目的实施，进一步团队项目管理能力，
为整体质量保证能力的持续提高探索经验。
（4） 建立紧密型分包方。通过项目实施，进一步建立长期稳定的紧密
型的合格分包方，为今后合作奠定基础。
工程项目描述，如表1所示。
项目描述表1
项目组综合考虑上级指挥部的统一安排、绕城高速公路的特点和以往的项目经验确定本项目对实施进度有重要影响的关键事件和完成时间，以便对项目的重要阶段活动实施监控，保证项目按计划实施，见图1
图1重大里程碑
3：项目工作分解结构
进行工作分解的主要目的和作用如下:
(1) 保证项目结构的系统性及完整性，建立完整的项目保证体系。 (2) 通过结构分解，把项目分解下来，使项目的概况和组成明确、清
晰、透明，便于观察者观察、了解和控制整个项目；也可以反过
来分析可能存在的项目目标的不明确性。
(3) 便于管理者预见理想型的组织和相应的责任体系，以及与目标的
协调，从而使项目形象透明，便于管理者控制。
(4) 有利于划分各单元和项目相关者之间的界限，便于进行项目分
解。
(5) 便于网络的建立和分析，有利于项目的控制。
本项目组在进行工作结构分解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法，尽可能多的挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结，对该施工项目进行分解。图2是对各工作进行编码。
图2项目工作分解结构及编码
4. 项目工作责任矩阵分配
项目组依据项目目标和组织结构等特点，综合考虑设备资源及人力资源、技术水平和项目管理经验等情况，按照项目计划和工作描述所涉及的人员、部门及所应负的责任，采用项目责任矩阵的形式将分解的工作任务落实到有关部门或个人，并明确他们在组织工作中的关系和地位。如下表2所示：
工作责任矩阵分配表2
备注：J —监督；P —批准；C —参与；F —负责。
（三）项目组织结构
目前公司组织采用职能式组织模式，设有总经理办公室、综合计划部、人力资源部、财务部、技术部、工程部、采购供应部、质量管理部、交通设备厂、桥梁机械厂等。为确保绕城高速公路工程项目的完成，总经理决定成立绕城高速公路项目部，项目部采用项目组织结构，实行项目经理负责制，项目经理直接对总经理负责。
本项目部确定的组织结构，经总经理审定，如图3所示：
图3绕城高速公路项目组织结构
（四）项目进度计划
在制定项目进度计划之前，项目部首先须确定项目各项工作的先后顺序。工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明，项目各工作执行的安排需要遵守工作之间的先后关系。工作先后关系分为逻辑挂关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系，后组织关系。通过分析，本项目的进度甘特图如图4所示。
图4项目进度甘特图
（五）项目人力资源计划
项目部根据工作分解结构WBS 和工作进度甘特图以及可能获得的人力资源对已获得资料（施工图样）、统计工程量，通过专家判断和执行国家相关法规及本行业地区颁布有关施工定额进行分析，结合相似工程参考资料，确定本工程需要的人力资源为管理人员、各工种施工人员。根据分析得出该项目人力资源需求负荷图，如图5所示；累积图如图6所示：
人力资源计划情况表3
图5人力资源负荷示意
图6人力资源累积示意
（六）项目费用计划
根据工作分解结构WBS 和各类人力资源需求计划、项目所需各种资源价格分析，结合本项目具体情况及人力资源供需状况、与业主签订的有关合同规定，通过行业地区颁布的有关定额基价、法规等资料分析，参照市场价格水平，对人力资源经过充分评估后，确定了各种人力资源单价，如表5所示。以及项目的费用负荷图和项目的累积费用曲线如下图7和图8所示。
资源费用表4
图7费用负荷示意
图8费用累积示意
（七）项目风险管理
项目部通过调查以前类似项目所经历的风险，分析本项目可能遇到的风险，对风险进行分析，并提出应对计划，规定风险监控程序。表6为绕城高速公路的风险识别、风险评估和风险应对计划。风险监控将以此为依据，贯穿于项目全过程进行有效的控制和调整。
风险应对计划表5
（八）项目成本进度控制
项目成本进度控制的目标是要各项任务在各自的预算范围内进行。控制的依据是费用累积曲线、实施执行报告。本项目以月为单位进行执行控制。下面以工程进行至1月为例，来说明挣值分析法的应用。如下表6所示。 挣值分析表6
在第1月末时，项目部对项目状态报告如下： BCWS ：2794.7万元 ACWP ：2749.5万元 BCWP ：2809万元。 经计算：
CV=BCWP-ACWP=59.5万元 大于0，项目费用节支。 SV=BCWP-BCWS=14.3万元 大于0，项目工期超前。 CPI=BCWP/ACWP=1.022 大于1，项目费用节支。 SPI=BCWP/BCWS=1.005 大于1，进度超前。
从上面分析可以看出，项目进度超前，费用节支，说明项目执行状况良好。
工程建设项目时间管理
摘要：本文提出项目时间管理的过程和时间管理在工程建设项目中的重要性, 并在此基础之上分析了时间管理知识领域控制的关键路径法、计划评审技术、甘特图、里程碑系统。
关键词：时间管理，关键路径法，计划评审技术，甘特图，里程碑 1、项目时间管理过程
项目时间管理是为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。“按时、保质地完成项目”是每一位项目经理最希望做到的, 但工期拖延的情况却时常发生, 因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目, 合理分配资源, 发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。项目时间管理的基本过程包括：
(1)活动定义。为了得到工作分解结构中规定的可交付物, 必须执行一系
列的活动; 对这些活动的识别以及归档的过程就叫作活动的定义。它涉及开发一个更详细的WBS(工作分解结构), 以此明确解释并理解所有待开展的工作。
(2)活动排序。也称为工作排序, 是确定设计项目各工作之间的依赖关系,
并形成文档。包括各种评审活动以及判定它们之间的依赖关系。
(3)活动资源估计。通过雇佣、租凭、购买等手段获得资源的途径来估算
项目活动使用的资源类型(人力资源、机器设备、作业场所等) 。
(4)活动历时估算。是项目制定计划的一项重要工作, 它直接关系到各事
项、各工作网络事件的计算合完成整个项目任务所需要的总时间。用对一项活动完成要求工作期来表示。
(5)制定进度表。是计划决定项目开始和结束的时间。最终的目标是产生
一个确实可行的项目进度, 从项目时间方面上提供对项目进度监控的基础支持。制定进度计划的依据是:项目网络图、活动历时估算、资源要求和假设、可用资源描述、日历、约束条件、超前和滞后时间。
(6)进度控制。依据项目进度计划对项目实际情况进行控制, 使项目能过按时完成。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度, 及时、定期地将它与计划精度进行比较, 并立即采取必要的纠正措施。
2、时间管理在工程建设项目中的重要性
大多数项目不是成本超支，就是进度拖延，更有甚者两者兼有。而造成工程建设项目实施失败的原因, 包括了项目管理九大知识领域(整体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购管理) 的各个方面。
在分析项目进度与项目预算产生偏差的原因中, 我们不难看出进度安排的准确程度比成本估计的准确程度更重要。对于成本估计的偏差, 软件产品可以考重新定价或者大量的销售来弥补成本的增加, 但如果程度计划不能得到实施
则会导致市场机会的丧失或者用户不满意, 而且也会使成本增加, 因此, 在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来, 合理的安排工作量, 利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进度情况, 才能使项目的进度不被拖延。因此在工程建设项目中项目时间管理显得尤为重要, 是项目管理中的一项关键内容。
3、时间管理知识领域控制的方法
项目时间管理的内容包括确保项目准时完工所必需的一系列管理过程和活动。这些项目进度管理的过程和活动既相互影响, 又相互关联, 每个过程和活动都需要项目经理和项目团队付出一定的努力, 尽管这些过程与活动在理论上是分阶段的, 而且各阶段都是界限分明的, 但是在实际的项目实施和管理中, 它们优势相互交叉和重叠的。因而要保证项目顺利进行, 就要采用先进的技术方法, 科学地安排与控制项目进度, 保障项目目标和经济利益的实现。
项目的成功依赖于良好的进度安排和控制。在项目计划工作的基础上, 根据一定的科学方法和程序编制的进度计划可以对项目周期做出比较准确的预测, 可以作为进行项目控制的依据, 也可以作为评价不同方案从而使项目资源得到有效利用手段。项目控制与项目计划有很大的共同性, 以此项目计划的方法也可以用项目控制。
进行项目进度控制的具体方法有以下几种: 3.1关键路径法(CPM)
关键路径法是进行进度安排最常用的网络技术之一, 利用这一技术可直接地表示所有的项目工作的顺序及相互之间的依赖关系, 能够将各种分散而繁杂的数据加工处理成项目管理所需的信息便于人员进行时间及人力、物力等其他资源的分析和配置, 帮助制定折中的进度。
为了缩短工起, 在一般来说就需要增加费用, 但是它们之间的关系也会随活动性质而变化。计划费用采用初始日程实施全部活动的日期计划, 由该初始日程出发, 缩短计划的步骤可以归纳如下:
(1)找出关键路径。
(2)找出关键路径上单位时间为用斜率最小的割线(单个活动或活动组) 。 (3)按其费用斜率, 制定将步骤(2)找出的最小割线的活动或活动组所需
时间缩短到极限的日程。
(4)在步骤(3)中缩短日程后, 计算其费用的增加额。 (5)将步骤(3)得到的新日程在返回到步骤(1)。
(6)如果所有割线的费用斜率在步骤(2)都是无穷大, 则停止继续缩短。缩
短可以进行到以特急所需时间实施所有活动时的计划完成时间为止。
3.2 计划评审技术(PERT)
计划评审技术主要用于不确定性因素多而复杂的项目, 这类项目经常需要反复研究和反复认识, 具体到某一个工作环节是, 因事先不能估计需要的时间, 而只能推测完成时间的范围。利用计划评审技术, 可以把每一个项目活动的不确定性及对完成该活动的信息因素加进去, 从而给出更有价值的信息。
计划评审技术最通常采用三点估计的方法, 在估计所需时间, 计算下属
三个值:
(1)正常所需时间m (2)乐观估计时间a (3)悲观估计时间b
此时, 期望值D=1/6(4m+a+b)
所谓乐观估计是指全部活动进展顺利, 而且活动时间能压缩到最短的推断时间, 即所需时间以达到在不能缩短的程度。相反, 悲观估计时间是必须考虑由于各种不利因素需要延长时间的估计值。
3.3甘特图
甘特图也称横道图或条形图, 是一种能有效显示行动时间规划的方法, 主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起, 纵向列出项目活动, 横向列出时间跨度。每项活动或实际的完成情况用横道线 表示, 横道线还显示了每项活动的开始时间和终止时间。
甘特图是通过代表工作任务的条形图在实践坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作任务的各种有关时间参数。通过条形图的不同图例特征(如实心条、空心条等) 来反映工作任务的不同状态。通过箭线来反映工作任务与其他工作之间的逻辑关系。通过将在同一个项目进度计划甘特图中显示实际进展情况与计划进展情况的对比, 可以直观清楚地对比实际进度和计划进度之间的差距, 并作为控制计划的定制依据。
3.4里程碑系统
里程碑系统又称为关键日期表, 它是最简单的一种安排和控制工具。所谓里程碑系统, 实际上就是根据项目的具体情况确定的重大而关键的项目活动。每个里程碑代表一个关键事件, 以下时间通常是里程碑系统表示的关键事件。
在项目实施过程中, 以下事件通常是里程碑系统表示的关键事件: (1) 项目主要阶段的结束日期； (2) 主要分项工程的完成日期； (3) 主要合同的授予日期； (4) 主要设备的交货日期； (5) 实施条件准备就绪日期； (6) 整个项目的完工日期； (7) 保证项目的完工日期。
这些关键事件综合了各种因素, 针对事件本身对项目的重要活动而言, 它可能在网络图的关键路径上, 也可能不再关键路径上。
4、结束语
在传统行业如本例工程项目实行项目管理已经较为普遍, 正在逐步完善, 只有对信息系统集成项目实施项目管理, 才能规范项目需求, 降低项目成本, 缩短项目工期, 保证信息工程质量。
工程管理项目覆盖学科广, 专业性强，集成各部分之间的关系错综复杂, 那么如何有效的组织进行项目管理, 是决定项目成败的关键。而时间管理是项目管理中的关键, 对项目进展的控制至关重要要。通过确定、调整合理的工作排序
和工作周期, 时间管理在满足项目时间要求的情况下, 使资源配和成本控制达到最佳状态。信息化集成企业通过科学的项目管理体系指导时间进度管理, 可优化企业管理, 提高企业的核心竞争力。以下结合工程建设案例说明项目管理在工程项目中的重要性。
近年来，作为基础产业的交通产业获得了高速发展，其中高速公路增长极快。随着高速公路项目规模的日益扩大，建设内容越来越多，建设速度越来越快，项目组织管理形式成为决定项目成败的关键。特别是进入竞争激烈的时代，高速公路项目面临越来越多的国际竞标，这敦促学习现代项目管理方法与国际项目管理的通用做法。
本案例以绕城高速公路项目为例，依据现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对高速公路工程项目按照项目模式进行管理的国际通用做法的一般过程，本案例的特点是介绍了国际上按照项目管理的思路对高速公路项目进行管理的规范做法。
本案例的主要内容有：项目背景，项目范围描述，项目的进度计划安排，项目资源计划，项目费用计划，项目质量计划与质量保证，项目管理组织形式，项目风险计划及项目控制管理过程等，应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解机构（WBS ），甘特图，责任分配矩阵，网络计划技术，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，挣值分析法等。
（一）：项目背景
为了不影响市内交通及郊县交通，并给当地交通带来便利，工程指挥部决定临时修改设计方案，使高速公路绕城而行。该工程合同段全长4.15km ，工程位于河南省清河市郊区。合同工期为27个月，总投资5000万元，2003年1月开工。本项目工程量巨大，施工难度也很大，4.15km 高速公路全线六车道，全封闭，全立交。工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等分项工程。本项目工程量大，施工难度也很大，工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等分项工程。该工程具有技术性强、规模大、不稳定因素度等特点。由于施工现场位于市郊，可能会给当地人民群众的生活带来不便，所以在项目施工时，还要注意处理好这方面的关系。
本工程项目由江油高速公路建设公司承接。江油公司主要从事高速公路的新建、改建工程，沥青、水泥路面工程，大中型桥梁工程和其他交通设施建设工程等。江油公司是国家重点企业，公司人才素质高，资金实力雄厚，经营管理规范。立足省内，面向全国，走向世界，规范运作，高速高效，争取把绕城高速公路建设工程建成优质工程。
（二）：项目范围确定
1：项目目标与项目描述
江油公司在接到该项目后，首先分析了本项目的主要目标，认为其主要目标有以下三点：
（1） 成果。建成绕城高速公路工程，全长4.15km ，包括借土填方64
万立方，中桥5座，国道涵洞9座，路面111000平方米，防护、排水60000立方米。
（2） 工期要求。时间从2003年1月1日到2005年3月25日，共27
个月工作时间。
（3） 成本目标。项目总投资为5000万元人民币。 （4） 安全目标。无人员伤亡及重大责任事故。 另外，公司还确定了该项目的辅助目标如下：
（1） 搞好项目团队建设。通过项目实施，提高团队成员专业水平和管
理能力，为公司锻炼和培养一支高素质的项目团队。
（2） 展示公司的良好形象。通过与客户的成功合作，向社会和客户宣
传和展示公司整体形象，进一步提高公司知名度，为后续项目打下基础。
（3） 提高质量保证水平。通过项目的实施，进一步团队项目管理能力，
为整体质量保证能力的持续提高探索经验。
（4） 建立紧密型分包方。通过项目实施，进一步建立长期稳定的紧密
型的合格分包方，为今后合作奠定基础。
工程项目描述，如表1所示。
项目描述表1
项目组综合考虑上级指挥部的统一安排、绕城高速公路的特点和以往的项目经验确定本项目对实施进度有重要影响的关键事件和完成时间，以便对项目的重要阶段活动实施监控，保证项目按计划实施，见图1
图1重大里程碑
3：项目工作分解结构
进行工作分解的主要目的和作用如下:
(1) 保证项目结构的系统性及完整性，建立完整的项目保证体系。 (2) 通过结构分解，把项目分解下来，使项目的概况和组成明确、清
晰、透明，便于观察者观察、了解和控制整个项目；也可以反过
来分析可能存在的项目目标的不明确性。
(3) 便于管理者预见理想型的组织和相应的责任体系，以及与目标的
协调，从而使项目形象透明，便于管理者控制。
(4) 有利于划分各单元和项目相关者之间的界限，便于进行项目分
解。
(5) 便于网络的建立和分析，有利于项目的控制。
本项目组在进行工作结构分解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法，尽可能多的挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结，对该施工项目进行分解。图2是对各工作进行编码。
图2项目工作分解结构及编码
4. 项目工作责任矩阵分配
项目组依据项目目标和组织结构等特点，综合考虑设备资源及人力资源、技术水平和项目管理经验等情况，按照项目计划和工作描述所涉及的人员、部门及所应负的责任，采用项目责任矩阵的形式将分解的工作任务落实到有关部门或个人，并明确他们在组织工作中的关系和地位。如下表2所示：
工作责任矩阵分配表2
备注：J —监督；P —批准；C —参与；F —负责。
（三）项目组织结构
目前公司组织采用职能式组织模式，设有总经理办公室、综合计划部、人力资源部、财务部、技术部、工程部、采购供应部、质量管理部、交通设备厂、桥梁机械厂等。为确保绕城高速公路工程项目的完成，总经理决定成立绕城高速公路项目部，项目部采用项目组织结构，实行项目经理负责制，项目经理直接对总经理负责。
本项目部确定的组织结构，经总经理审定，如图3所示：
图3绕城高速公路项目组织结构
（四）项目进度计划
在制定项目进度计划之前，项目部首先须确定项目各项工作的先后顺序。工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明，项目各工作执行的安排需要遵守工作之间的先后关系。工作先后关系分为逻辑挂关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系，后组织关系。通过分析，本项目的进度甘特图如图4所示。
图4项目进度甘特图
（五）项目人力资源计划
项目部根据工作分解结构WBS 和工作进度甘特图以及可能获得的人力资源对已获得资料（施工图样）、统计工程量，通过专家判断和执行国家相关法规及本行业地区颁布有关施工定额进行分析，结合相似工程参考资料，确定本工程需要的人力资源为管理人员、各工种施工人员。根据分析得出该项目人力资源需求负荷图，如图5所示；累积图如图6所示：
人力资源计划情况表3
图5人力资源负荷示意
图6人力资源累积示意
（六）项目费用计划
根据工作分解结构WBS 和各类人力资源需求计划、项目所需各种资源价格分析，结合本项目具体情况及人力资源供需状况、与业主签订的有关合同规定，通过行业地区颁布的有关定额基价、法规等资料分析，参照市场价格水平，对人力资源经过充分评估后，确定了各种人力资源单价，如表5所示。以及项目的费用负荷图和项目的累积费用曲线如下图7和图8所示。
资源费用表4
图7费用负荷示意
图8费用累积示意
（七）项目风险管理
项目部通过调查以前类似项目所经历的风险，分析本项目可能遇到的风险，对风险进行分析，并提出应对计划，规定风险监控程序。表6为绕城高速公路的风险识别、风险评估和风险应对计划。风险监控将以此为依据，贯穿于项目全过程进行有效的控制和调整。
风险应对计划表5
（八）项目成本进度控制
项目成本进度控制的目标是要各项任务在各自的预算范围内进行。控制的依据是费用累积曲线、实施执行报告。本项目以月为单位进行执行控制。下面以工程进行至1月为例，来说明挣值分析法的应用。如下表6所示。 挣值分析表6
在第1月末时，项目部对项目状态报告如下： BCWS ：2794.7万元 ACWP ：2749.5万元 BCWP ：2809万元。 经计算：
CV=BCWP-ACWP=59.5万元 大于0，项目费用节支。 SV=BCWP-BCWS=14.3万元 大于0，项目工期超前。 CPI=BCWP/ACWP=1.022 大于1，项目费用节支。 SPI=BCWP/BCWS=1.005 大于1，进度超前。
从上面分析可以看出，项目进度超前，费用节支，说明项目执行状况良好。