企业信息化八大失败案例解读
幸福的家庭总是相似,不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化项目背后,隐 藏着怎样的心酸和无奈? 调查显示,由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面:首先是软件产 品不成熟,软件厂商现炒现卖;其次国外软件产品本土化不到位,淮南为橘、淮北为枳;其他 的基本源于产品不匹配,客户小脚穿大鞋。 由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。 客户朝令夕改决策不稳定、 过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换,是造成此类失败的三种类型。 来自软件企业的因素也很重要。 最主要的影响是来自软件企业实施能力不强, 或者是来自软 件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵, 我们精心选取了经典信息化失败案例。 出于种种原 因,我们隐去部分企业的真实名字。最后,我们统计了各种失败的易犯和危险程度,以引起 各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一:现炒现卖
失败理由 使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌 3 个月过去了,软件公司先后派来了三批项目人员。但 是让老王大失所望的是,他们提出的方案根本无法通过,执行过程中更是显得经验不足。方 案一改再改,交付日期一拖再拖,直到 2001 年 10 月,也没有办法完成中期验收目标,完 全没有了当初投标时那种总统计来完成,工作量极大。几十家分店已经有 70 多个 人在忙活, 如果按照双汇的计划, 在三:水土不服
失败理由 淮南为橘、淮北为枳 本土化是洋 ERP 要过的第一关 2002 年 6 月,号称天 Intentia 在中国仍然有很多成功的案例, 而三露厂后来和合佳的配合,证明三 露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。 信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够 的本土化。
四、朝令夕改
失败理由:客户决策不稳定使得信息化项目无所适从,最终走向失败 某半导体设备制造商,年产值 2 亿多美元。1995 年 3 月,该公司从某软件公司购买了 一套在当时算是比较不错的 ERP 软件,并计划在一年内完成项目实施,取代公司原有的、 已经过时的 MRP 系统及其他管理软件。
为此, 该公司专门成立了包括所有高层主管和主要中层主管在内的指导委员会, 由公司 的执行副总裁具体负责整个项目,并由 IT 部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成 了多个相关的实施小组。表面上看,该公司 ERP 项目得到了足够的重视:有足够的人力物 力,计划了足够的时间。应该说项目能比较容易获得成功,但到了 1995 年 11 月,项目的 进展却大大地落后于预定的时间,要在计划的 1996 年 3 月投入使用已经没有可能。 IT 部门的负责人告诉公司,这种状况是技术力量不足所导致的。由于软件需要修改的 地方太多,于是公司决定再多请一些技术顾问,同时缩小软件修改范围,并把投入使用的时 限推后了 3 个月。 此时项目的咨询顾问对公司的感觉一个字, 就是门的几个中层主管被解雇。 点评: 今天是砸锅卖铁也要信息化,明天却畏畏缩缩要收山不干。今天要一步到位,明天改主 意了,想要分步实施。这种朝三暮四的客户也未必碰不得,只是无论是软件厂商还是实施顾 问的第一件要做的工作就是帮助客户明确自身的需求,一旦决定,绝不轻易改变。否则,客 户朝三暮四、犹豫不决带来的后果是两败俱伤,无论是经济损失还是名誉损失,都够受一阵 子的。
五、跑了和尚垮了庙
失败理由:来自软件企业的风险,客户怎能抵挡得住 交大博通是最近的要求 4 家新入围的咨询服务 公司,对哈药相关人员分别进行 ERP 培训,并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。 哈药集团又一次重新上路了。 点评: 高科技企业也是高风险企业, 这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、 企 业经营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品,不够稳定的客户需求, 还有不够规范的市场, 要想找一个完全没有风险的软件厂商, 可是对于信息化项目而言, 难。 哪家也不是一锤子买卖,长期合作伙伴在这里不是一句空话,而是发自肺腑的真需求。 无论对于哈药还是 IT 厂商,1000 万元都不是一个小数目。在 ERP 实施过程中,由于 软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。 ERP 是否成功, 不完全决定
于技术。软件公司方导致的项目风险如何规避,谁来负责?在软件企业的并购大潮下,被并 购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护?
六、失落的乌托邦
失败理由:过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼 没有人比汽车商更舒服了, 车还没造出来就已经被客户订走了。 也没人比今天的某些造 车者更难受了,由于长期积累下来的内部管理因素,面对蒸蒸日上的红火市场,只能干瞪着 眼看别人挣钱。北京吉普汽车公司这位设施不匹配 的是,北京吉普的 ERP 建设从 1993 年开始,但却一直没有用起来,2002 年才重新开始调 整,预计今年 3 月份正式开始实施。从 1993 年到 2003 年,整整 10 个年头,北京吉普终于 品足了 ERP 酸甜苦辣的各种滋味。 1993 年, 北京吉普购买了美国 SSA 公司的 BPCS 软件, 这是当时比较流行的 ERP 软件。 该公司信息化主管对媒体表示, 现在看起来当时买这套软件有些超前, 本身管理基础没有到 位,所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。 最简单但也是最要命的,是各部门的零件编号、产品结构都不统一,为出现信息孤岛,不能 协同埋下了隐患。在诸多的管理内因还没有解决的情况下,一套软件又能起到什么作用? 过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际,只能成为海市蜃楼。
点评: 过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际, 只能成为海市蜃楼。 而一步到位的乌托邦 式信息化规划是很多企业易犯的毛病。 2003 年,北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的 SSA 的 BPCS 系统,但这次的实施 却改变了策略。脚踏实地,聚焦核心,抓住问题。2000 年 5 月,倪润峰退 居二线,赵勇继任总经理一职,同年 7 月 16 日 ERP 一期上线。2001 年 4 月赵勇下 台,倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹 ERP 失败的传闻在 2001 年 4 月之 后便愈演愈烈。 2001 年,长虹改革的主题是克服大企业病,集团和股份公司领导班子合并,二 级部门由 72 个经调减、合并、增设为 61 个,中层干部由 337 人调整为 181 人。在 ERP 实施上,中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果,有的部门领导 重视程度比较高,实施效果就好,有些部门领导对 ERP 的理解还不够,实施过程中
难度就比较大。内行人都知道,在这种剧烈的变化时期,实施 ERP 是不明智的。 频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。 点评 今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬,但是长虹作为中国家电企业的优 秀代表,企业竞争力依然不可小觑。不过从信息化项目角度看,长虹却不是常胜将 军。在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。即便长虹前后领军人物 均视信息化为重中之重,但是由于重要职位的更替,领军人物无论是自身心态的调 整还是对情况的熟悉了解都有一个过程,而信息化建设的最好推进时机则被白白耽 误。
八、一知半解的传道人
失败理由 如果实施方出了问题,客户只能被掩盖在其中 北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。 以前西门子的工作人员来的时候,大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具, 边交流边画图,然后再拿回去讨论。现在他们只需要宽带,就可以通过电话跟在西 门子办公室里的同事交流了。如果做好了,信息化好处还真不小。 但是,要把信息化真正提上日程,北重公司的领导们还是对 8 年前公司的 ERP 失败经历心有余悸。 一直以来,北重公司就比较重视新技术。早在 1996 年,北重公司就从各个渠道 了解到 ERP 的好处。当时在国内,了解 ERP 的人并不多,但是北重公司就非常前 瞻地下了决心要上 ERP。经过一番选型以后,北重公司选定了国外一家叫 EMS 公 司的产品。当时 EMS 公司产品在国内由 A 公司代理并实施。EMS 公司的产品在国 外同行中有非常多的成功案例, 北重的很多国际合作伙伴都是 EMS 的客户, 北重对 于上 EMS 的产品信心十足。 当时在进行需求分析的时候,A 公司了解到北重公司势力比较雄厚,因此,为 了一口气拿个大单, 完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的 ERP 的 能力,直接就建议北重公司上了全套的 ERP 产品。 真正到了要实施的时候,A 公司才发现自己对 ERP 的理解远远不够,根本没有 能
力把整套 ERP 实施下来。于是,A 公司就跟北重公司建议,只实施进销存算了。 到了这一步,北重公司也没有办法了,只好先实施进销存。可是,真正实施进
销存的时候,A 公司发现,进销存也并不简单-单是各项指标就有 1 千多项呢!于是 又跟北重商量,只上采购的物料清单好了。到了上物料清单的时候,A 公司又发现 物料清单也不容易。就这样,这个项目一直拖了一年半,最后不了了之。 全情投入的北重公司此时无可奈何,没想到周密的计划既然败在了实施能力太 弱的 A 公司身上。 而今,重新对信息化充满向往的北重公司,在第二次上 ERP 之前,慎之又慎。 先是请专业的人士来做咨询,然后又请咨询公司来给提建议,最后,内部才开始做 规划。现在北重公司的 CIO 活跃在各个信息化研讨会上,希望这一次的信息化不会 出任何问题。 http://do.chinabyte.com/64/11664064_7.shtml
企业信息化八大失败案例解读
幸福的家庭总是相似,不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化项目背后,隐 藏着怎样的心酸和无奈? 调查显示,由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面:首先是软件产 品不成熟,软件厂商现炒现卖;其次国外软件产品本土化不到位,淮南为橘、淮北为枳;其他 的基本源于产品不匹配,客户小脚穿大鞋。 由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。 客户朝令夕改决策不稳定、 过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换,是造成此类失败的三种类型。 来自软件企业的因素也很重要。 最主要的影响是来自软件企业实施能力不强, 或者是来自软 件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵, 我们精心选取了经典信息化失败案例。 出于种种原 因,我们隐去部分企业的真实名字。最后,我们统计了各种失败的易犯和危险程度,以引起 各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一:现炒现卖
失败理由 使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌 3 个月过去了,软件公司先后派来了三批项目人员。但 是让老王大失所望的是,他们提出的方案根本无法通过,执行过程中更是显得经验不足。方 案一改再改,交付日期一拖再拖,直到 2001 年 10 月,也没有办法完成中期验收目标,完 全没有了当初投标时那种总统计来完成,工作量极大。几十家分店已经有 70 多个 人在忙活, 如果按照双汇的计划, 在三:水土不服
失败理由 淮南为橘、淮北为枳 本土化是洋 ERP 要过的第一关 2002 年 6 月,号称天 Intentia 在中国仍然有很多成功的案例, 而三露厂后来和合佳的配合,证明三 露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。 信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够 的本土化。
四、朝令夕改
失败理由:客户决策不稳定使得信息化项目无所适从,最终走向失败 某半导体设备制造商,年产值 2 亿多美元。1995 年 3 月,该公司从某软件公司购买了 一套在当时算是比较不错的 ERP 软件,并计划在一年内完成项目实施,取代公司原有的、 已经过时的 MRP 系统及其他管理软件。
为此, 该公司专门成立了包括所有高层主管和主要中层主管在内的指导委员会, 由公司 的执行副总裁具体负责整个项目,并由 IT 部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成 了多个相关的实施小组。表面上看,该公司 ERP 项目得到了足够的重视:有足够的人力物 力,计划了足够的时间。应该说项目能比较容易获得成功,但到了 1995 年 11 月,项目的 进展却大大地落后于预定的时间,要在计划的 1996 年 3 月投入使用已经没有可能。 IT 部门的负责人告诉公司,这种状况是技术力量不足所导致的。由于软件需要修改的 地方太多,于是公司决定再多请一些技术顾问,同时缩小软件修改范围,并把投入使用的时 限推后了 3 个月。 此时项目的咨询顾问对公司的感觉一个字, 就是门的几个中层主管被解雇。 点评: 今天是砸锅卖铁也要信息化,明天却畏畏缩缩要收山不干。今天要一步到位,明天改主 意了,想要分步实施。这种朝三暮四的客户也未必碰不得,只是无论是软件厂商还是实施顾 问的第一件要做的工作就是帮助客户明确自身的需求,一旦决定,绝不轻易改变。否则,客 户朝三暮四、犹豫不决带来的后果是两败俱伤,无论是经济损失还是名誉损失,都够受一阵 子的。
五、跑了和尚垮了庙
失败理由:来自软件企业的风险,客户怎能抵挡得住 交大博通是最近的要求 4 家新入围的咨询服务 公司,对哈药相关人员分别进行 ERP 培训,并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。 哈药集团又一次重新上路了。 点评: 高科技企业也是高风险企业, 这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、 企 业经营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品,不够稳定的客户需求, 还有不够规范的市场, 要想找一个完全没有风险的软件厂商, 可是对于信息化项目而言, 难。 哪家也不是一锤子买卖,长期合作伙伴在这里不是一句空话,而是发自肺腑的真需求。 无论对于哈药还是 IT 厂商,1000 万元都不是一个小数目。在 ERP 实施过程中,由于 软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。 ERP 是否成功, 不完全决定
于技术。软件公司方导致的项目风险如何规避,谁来负责?在软件企业的并购大潮下,被并 购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护?
六、失落的乌托邦
失败理由:过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼 没有人比汽车商更舒服了, 车还没造出来就已经被客户订走了。 也没人比今天的某些造 车者更难受了,由于长期积累下来的内部管理因素,面对蒸蒸日上的红火市场,只能干瞪着 眼看别人挣钱。北京吉普汽车公司这位设施不匹配 的是,北京吉普的 ERP 建设从 1993 年开始,但却一直没有用起来,2002 年才重新开始调 整,预计今年 3 月份正式开始实施。从 1993 年到 2003 年,整整 10 个年头,北京吉普终于 品足了 ERP 酸甜苦辣的各种滋味。 1993 年, 北京吉普购买了美国 SSA 公司的 BPCS 软件, 这是当时比较流行的 ERP 软件。 该公司信息化主管对媒体表示, 现在看起来当时买这套软件有些超前, 本身管理基础没有到 位,所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。 最简单但也是最要命的,是各部门的零件编号、产品结构都不统一,为出现信息孤岛,不能 协同埋下了隐患。在诸多的管理内因还没有解决的情况下,一套软件又能起到什么作用? 过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际,只能成为海市蜃楼。
点评: 过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际, 只能成为海市蜃楼。 而一步到位的乌托邦 式信息化规划是很多企业易犯的毛病。 2003 年,北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的 SSA 的 BPCS 系统,但这次的实施 却改变了策略。脚踏实地,聚焦核心,抓住问题。2000 年 5 月,倪润峰退 居二线,赵勇继任总经理一职,同年 7 月 16 日 ERP 一期上线。2001 年 4 月赵勇下 台,倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹 ERP 失败的传闻在 2001 年 4 月之 后便愈演愈烈。 2001 年,长虹改革的主题是克服大企业病,集团和股份公司领导班子合并,二 级部门由 72 个经调减、合并、增设为 61 个,中层干部由 337 人调整为 181 人。在 ERP 实施上,中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果,有的部门领导 重视程度比较高,实施效果就好,有些部门领导对 ERP 的理解还不够,实施过程中
难度就比较大。内行人都知道,在这种剧烈的变化时期,实施 ERP 是不明智的。 频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。 点评 今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬,但是长虹作为中国家电企业的优 秀代表,企业竞争力依然不可小觑。不过从信息化项目角度看,长虹却不是常胜将 军。在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。即便长虹前后领军人物 均视信息化为重中之重,但是由于重要职位的更替,领军人物无论是自身心态的调 整还是对情况的熟悉了解都有一个过程,而信息化建设的最好推进时机则被白白耽 误。
八、一知半解的传道人
失败理由 如果实施方出了问题,客户只能被掩盖在其中 北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。 以前西门子的工作人员来的时候,大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具, 边交流边画图,然后再拿回去讨论。现在他们只需要宽带,就可以通过电话跟在西 门子办公室里的同事交流了。如果做好了,信息化好处还真不小。 但是,要把信息化真正提上日程,北重公司的领导们还是对 8 年前公司的 ERP 失败经历心有余悸。 一直以来,北重公司就比较重视新技术。早在 1996 年,北重公司就从各个渠道 了解到 ERP 的好处。当时在国内,了解 ERP 的人并不多,但是北重公司就非常前 瞻地下了决心要上 ERP。经过一番选型以后,北重公司选定了国外一家叫 EMS 公 司的产品。当时 EMS 公司产品在国内由 A 公司代理并实施。EMS 公司的产品在国 外同行中有非常多的成功案例, 北重的很多国际合作伙伴都是 EMS 的客户, 北重对 于上 EMS 的产品信心十足。 当时在进行需求分析的时候,A 公司了解到北重公司势力比较雄厚,因此,为 了一口气拿个大单, 完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的 ERP 的 能力,直接就建议北重公司上了全套的 ERP 产品。 真正到了要实施的时候,A 公司才发现自己对 ERP 的理解远远不够,根本没有 能
力把整套 ERP 实施下来。于是,A 公司就跟北重公司建议,只实施进销存算了。 到了这一步,北重公司也没有办法了,只好先实施进销存。可是,真正实施进
销存的时候,A 公司发现,进销存也并不简单-单是各项指标就有 1 千多项呢!于是 又跟北重商量,只上采购的物料清单好了。到了上物料清单的时候,A 公司又发现 物料清单也不容易。就这样,这个项目一直拖了一年半,最后不了了之。 全情投入的北重公司此时无可奈何,没想到周密的计划既然败在了实施能力太 弱的 A 公司身上。 而今,重新对信息化充满向往的北重公司,在第二次上 ERP 之前,慎之又慎。 先是请专业的人士来做咨询,然后又请咨询公司来给提建议,最后,内部才开始做 规划。现在北重公司的 CIO 活跃在各个信息化研讨会上,希望这一次的信息化不会 出任何问题。 http://do.chinabyte.com/64/11664064_7.shtml