单元3 用人的艺术
用人非科学，没有既定的公式，也没有必胜的技术，是一门艺术，可以依据用人的准则加上识人的经验来做取决。
松下幸之助：“了解一个人60%，剩下的得赌一赌。”
领导的智慧与才干，主要体现在用人的能力上：
典故：刘邦总结自己成功的经验和项羽失败的教训
一、人才潜在的特质
下面几种特质是将来会帮助你成功的人：
1. 执行任何工作总是兴致勃勃；
2. 工作总会设定目标，过程中碰到挫折稍见情绪化；
3. 具创造力，不时在突破现有状态；
4. 学习意愿强，懂得从别人那里求取新知；
5. 勤于工作，愿意承担更多工作，渐渐成为同事依赖对象；
6. 人际关系圆融，能带动周围的人；
7. 考虑事情总是会考虑整体利益。
二、成功者与失败者工作态度之差异
1－－
三、用人的艺术
用人是一门艺术，根据下属不同的特点、性格、才能、思想制定相应的做法，不要让下属空耗精力，而是让他们在各自的岗位上大显身手，这是用人的真谛。
(一) 适才适用、适用适所
对每个人来说，适任的工作会带来兴趣，会带来希望，易于发挥所长。不同的性格适任不同的工作。
1. 主管型：沉稳、坚强、信心；
2. 幕僚型：知识面广、沟通能力强；
3. 销售型：勤快、热心、不怕挫折；
4. 技术型：求知欲强、耐心、执着、契而不舍；
5. 监察型：细致、持重、忠诚。
范例：
● 微软公司用高智商（IQ ）的人
● 美国西南航空用高情商（EQ ）的人
● 王永庆：用努力工作的人
(二) 小材大用、大材小用
大材小用损人不利己，小材大用档贤路
建议：
高科技型产业可适度大材小用（人才储备）。
传统型产业可适度小材大用（标准下用人，标准上给酬）。
(三) 有德无才、其德可用；有才无德，其才不可行
犹大之吻的教训。
(四) 多见其长，少见其短
用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
2－－
用人所长的同时，要能容其所短。
(五) 适时的职位调动
● 人才创造周期理论
● 增强团队意识
(六) 培养明日的主管
制定主管人员发展系统，确保组织在未来的一般时期内，各层级的主管都能有序地得到适任的继任人选。
(七) 集合众智
松下幸之助：苦撑的公司与顺利发展的公司之区别。
(八) 疑人也用，用人也疑
疑人不用：找不到十全十美的人（适当的岗位）
用人不疑：管理失去控制（放手等于放羊）
3－ －
育 才
选对人是做好管理的第一步，第二步是把人安排在适任的岗位上，接着是要让你的下属不断的增能，为企业做出更大的贡献，为个人增加更高的价值与成就。
“学习的量与成长的速度成正比”
“用人的真谛在于如何增加他的能力，引出他的努力，为组织做更大的贡献。” 绩效 ＝ 能力 × 努力
“主管的主要工作，就是在于如何让你的下属的能力与工作态度跟你一样的出色。”
“企业的资产价值随着人的价值高低而增减。”
一、企业教育训练的实施方法
(一) 新进人员的职前训练（Orientation training）
新的员工是新的工作伙伴，也是企业期盼的一股新生力量。为了使新的伙伴对新的环境感到温馨，并尽快的在工作上有所发展，对于新进的工作伙伴应做好下面的工作：
1. 友善地欢迎
2. 介绍同事认识
3. 介绍公司
● 了解公司基本情况
● 了解应遵守的基本事项
● 进行一些基本训练
(二) 在职训练（On the job training OJT）
在职训练也叫做补救式训练。
从字义上可以了解，在职中的员工，在观念上、知识上、能力上、意愿 4－－
上有所不足，针对不足处的强化训练，就是在职训练。
1. 费用编列预算
以年度营业额或年度工资总额提取一定的百分比作为教育训练的经费预算。
2. 训练项目
大概可分为管理方面、技术方面、生活素养方面，不同的职位作不同的设计。
3. 训练方式
内训：中基层为主
外训：中高层为主
4. 训练时数
如：基层员工每年40小时
技术干部每年60小时
管理干部每年80小时
二、适用于各阶层的选择性训练
1. 适用于中高层干部的选择性训练
选择人以忠诚度来考量，选择事以替补的难易度来考量
2. 适用于基层员工的选择性训练
培训的方法是以部门来进行，训练者主要是部门主管或相关人员 步骤1：训练需求调查
调查部门内每一个成员在执行现有的工作在知识上、能力上有哪些不足，针对不足项目采取补救训练。
5－－
应会己会 △应会不会 ×可以不会
步骤2：制定训练计划及实施训练
步骤3：效果评鉴
3. 培训方法
例：适用于基层员工的“工作教导法”
基本上它是一种一对一的教导方法、其方法如下：
(1)前期准备
把要教导的项目，先做作业程序分解
(2)运用“教导四步骤法” 步骤1：口授 步骤2：表演授 步骤3：让其试作
步骤4：查核
四步骤循环，直至合格为止
6－ －
4. 训练效果评价
教育训练是根据企业需求来实施的，也就是说，你想改变他什么就训练他什么。
(1)结果的改变
评鉴结果目标是否改变？
(2)过程的改变
评鉴思想、行为、工作方法是否改变
三、发展训练（development training）
发展训练就是企业依据主管发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的准备训练。
人员继承计划制定完成后，企业必须为这些人未来的工作做好准备、规划并发展其所需的训练及技能。
四、营造企业学习环境
杰出的企业，必然会有杰出的学习环境。
方法一：提供适当的诱因及行政支援；
方法二：鼓励创新及持续改善；
方法三：充分授权，提供员工参与管理的机会；
方法四：确定主管人员的角色——教练兼导师。
7－－
单元3 用人的艺术
用人非科学，没有既定的公式，也没有必胜的技术，是一门艺术，可以依据用人的准则加上识人的经验来做取决。
松下幸之助：“了解一个人60%，剩下的得赌一赌。”
领导的智慧与才干，主要体现在用人的能力上：
典故：刘邦总结自己成功的经验和项羽失败的教训
一、人才潜在的特质
下面几种特质是将来会帮助你成功的人：
1. 执行任何工作总是兴致勃勃；
2. 工作总会设定目标，过程中碰到挫折稍见情绪化；
3. 具创造力，不时在突破现有状态；
4. 学习意愿强，懂得从别人那里求取新知；
5. 勤于工作，愿意承担更多工作，渐渐成为同事依赖对象；
6. 人际关系圆融，能带动周围的人；
7. 考虑事情总是会考虑整体利益。
二、成功者与失败者工作态度之差异
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三、用人的艺术
用人是一门艺术，根据下属不同的特点、性格、才能、思想制定相应的做法，不要让下属空耗精力，而是让他们在各自的岗位上大显身手，这是用人的真谛。
(一) 适才适用、适用适所
对每个人来说，适任的工作会带来兴趣，会带来希望，易于发挥所长。不同的性格适任不同的工作。
1. 主管型：沉稳、坚强、信心；
2. 幕僚型：知识面广、沟通能力强；
3. 销售型：勤快、热心、不怕挫折；
4. 技术型：求知欲强、耐心、执着、契而不舍；
5. 监察型：细致、持重、忠诚。
范例：
● 微软公司用高智商（IQ ）的人
● 美国西南航空用高情商（EQ ）的人
● 王永庆：用努力工作的人
(二) 小材大用、大材小用
大材小用损人不利己，小材大用档贤路
建议：
高科技型产业可适度大材小用（人才储备）。
传统型产业可适度小材大用（标准下用人，标准上给酬）。
(三) 有德无才、其德可用；有才无德，其才不可行
犹大之吻的教训。
(四) 多见其长，少见其短
用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
2－－
用人所长的同时，要能容其所短。
(五) 适时的职位调动
● 人才创造周期理论
● 增强团队意识
(六) 培养明日的主管
制定主管人员发展系统，确保组织在未来的一般时期内，各层级的主管都能有序地得到适任的继任人选。
(七) 集合众智
松下幸之助：苦撑的公司与顺利发展的公司之区别。
(八) 疑人也用，用人也疑
疑人不用：找不到十全十美的人（适当的岗位）
用人不疑：管理失去控制（放手等于放羊）
3－ －
育 才
选对人是做好管理的第一步，第二步是把人安排在适任的岗位上，接着是要让你的下属不断的增能，为企业做出更大的贡献，为个人增加更高的价值与成就。
“学习的量与成长的速度成正比”
“用人的真谛在于如何增加他的能力，引出他的努力，为组织做更大的贡献。” 绩效 ＝ 能力 × 努力
“主管的主要工作，就是在于如何让你的下属的能力与工作态度跟你一样的出色。”
“企业的资产价值随着人的价值高低而增减。”
一、企业教育训练的实施方法
(一) 新进人员的职前训练（Orientation training）
新的员工是新的工作伙伴，也是企业期盼的一股新生力量。为了使新的伙伴对新的环境感到温馨，并尽快的在工作上有所发展，对于新进的工作伙伴应做好下面的工作：
1. 友善地欢迎
2. 介绍同事认识
3. 介绍公司
● 了解公司基本情况
● 了解应遵守的基本事项
● 进行一些基本训练
(二) 在职训练（On the job training OJT）
在职训练也叫做补救式训练。
从字义上可以了解，在职中的员工，在观念上、知识上、能力上、意愿 4－－
上有所不足，针对不足处的强化训练，就是在职训练。
1. 费用编列预算
以年度营业额或年度工资总额提取一定的百分比作为教育训练的经费预算。
2. 训练项目
大概可分为管理方面、技术方面、生活素养方面，不同的职位作不同的设计。
3. 训练方式
内训：中基层为主
外训：中高层为主
4. 训练时数
如：基层员工每年40小时
技术干部每年60小时
管理干部每年80小时
二、适用于各阶层的选择性训练
1. 适用于中高层干部的选择性训练
选择人以忠诚度来考量，选择事以替补的难易度来考量
2. 适用于基层员工的选择性训练
培训的方法是以部门来进行，训练者主要是部门主管或相关人员 步骤1：训练需求调查
调查部门内每一个成员在执行现有的工作在知识上、能力上有哪些不足，针对不足项目采取补救训练。
5－－
应会己会 △应会不会 ×可以不会
步骤2：制定训练计划及实施训练
步骤3：效果评鉴
3. 培训方法
例：适用于基层员工的“工作教导法”
基本上它是一种一对一的教导方法、其方法如下：
(1)前期准备
把要教导的项目，先做作业程序分解
(2)运用“教导四步骤法” 步骤1：口授 步骤2：表演授 步骤3：让其试作
步骤4：查核
四步骤循环，直至合格为止
6－ －
4. 训练效果评价
教育训练是根据企业需求来实施的，也就是说，你想改变他什么就训练他什么。
(1)结果的改变
评鉴结果目标是否改变？
(2)过程的改变
评鉴思想、行为、工作方法是否改变
三、发展训练（development training）
发展训练就是企业依据主管发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的准备训练。
人员继承计划制定完成后，企业必须为这些人未来的工作做好准备、规划并发展其所需的训练及技能。
四、营造企业学习环境
杰出的企业，必然会有杰出的学习环境。
方法一：提供适当的诱因及行政支援；
方法二：鼓励创新及持续改善；
方法三：充分授权，提供员工参与管理的机会；
方法四：确定主管人员的角色——教练兼导师。
7－－