对当前银监办工作状况的调查与思考目前，银监办
的去留问题成为银监系统七千余办事处监管人员议论的焦点，也成为阻碍银监局、银监分局内设机构调整的绊脚石。留：人员少、责权失衡，造成银监系统四分之一的监管人力资源浪费；收：又不符合当前服务“三农”的政策，同时职工的同工同酬等问题得不到解决，实则违背“以人为本”的科学发展要求，至使银监局、银监分局现场检查人员少的问题得不到解决，内设科室调整无疑又将成为“形式”。为了能够合理化解这一矛盾，笔者对林口监管办事处及其周边办事处工作状况进行了专题调研。（本文仅以林口监管办事处为例）
一、监管状况
林口监管办事处在职人员4人，1人被借调到分局工作，3人负责辖内7家银行49个营业网点监管工作。监管员本身不具备监管人员应具有的监管权力，工作主要内容是配合上级局三个业务科室进行现场检查，自身监管权限只有调查权，不具备非现场“1104”工程操作权，同时还要接受上级局其他科室临时性工作，以及与地方政府协调工作。办事处除设有国有商业银行、农村信用社、政策性银行、城商行、邮政银行监管岗位外，还设有党支部组、宣委员和财务、后勤管理等岗位，办事处监管员真可谓是“赤脚医生，复合型人才”。工作现状可用四个字概括“杂、乱、散、无”。杂：三、四个人的监管办事处要应对上级各个部门临时性工作，后勤保障性工作也由办事处承担，工作非常繁杂。乱：临时性工作繁多，大多以调查、暗访为主，且每项工作无具体工作操守标准，工作非常凌乱。散：由于“责权失衡”属地监管难以实现，工作存在等靠的思想，工作情绪低落，人心十分涣散。无：上级局培训不能延伸到监管办事处，监管人员业务知识得不到充实，业务技能得不到提高，甚至对新生金融衍生品种都了解不足，便参加现场检查，在检查中边查边学，常常受到被监管单位员工的耻笑，工作十分无奈。
二、存在的问题
（一）职能定位不明确，未能全方位获得与属地监管责任相对称的监管权限，属地监管权威性不足。银监会分设后，县级监管办事处到底扮演什么角色，定位很不明确。县级监管办事处不能独立对外行使监管职能，对辖内所有金融机
构、金融业务和高管人员的准入退出管理都由上级局审批，不能直接履行属地监督管理职责，而是由省局或分局授权后，才能初审，使初审流于形式，这样基层监管办无法履行银监会的“管法人、管风险、管内控和提高透明度”的监管要求，降低了属地监管的权威性。另外，县级银行业金融机构的各种报批事项，不分粗细，均需要向上级局报批，这样既增加了日常监管事项的报审环节，又不利于高效、节约地使用监管资源，降低了监管效率。
（二）监管人数与所承担的监管任务不对称，存在着人少事多、责权失衡的矛盾。林口监管办事处在岗监管人员（包括主任在内）3人，承担着对辖内7家银行49个机构和23名高管人员的监管职责，按照新的监管要求，工作任务相当繁重，监管力量相对分散，使人少事多的矛盾更为突出。与此同时还要面临多重关系需要协调，协调能力严重不足。一是与当地政府的关系。目前，县级监管办事处要履行好监管职责，必须处理好与当地政府的关系，争取当地党政的支持和配合。二是与当地人民银行的关系。如何加强信息共享和工作沟通，形成相互配合的密切关系；如何防止部门间扯皮现象，减少磨擦成本，提高办事效率等问题，都必须寻求妥善的解决办法。三是分局与县监管办事处的内部关系。监管办事处面对分局11个科室，现场检查经常安排在同一时间段，协调难度大影响监管效率的发挥，再者监管办事处人手少，很难保质保量按时完成大型现场检查任务，所谓属地监管目标很难实现。
（三）培训机制覆盖不到监管办事处，监管人员素质不能适应形势发展的需要。银监会和银监局安排的业务培训由于权限的问题，很难直接培训到监管办事处这一层面，使得办事处监管人员大都没有经过系统的监管理论培训，习惯于操作性和常规性监管，金融理论水平较低，许多金融监管人员还不能对金融机构的各项指标进行前瞻性和深层次的分析，无法较好地适应风险性监管。
三、对策与建议
(一)建立和完善责权对称的属地监管机制
监管办事处做为银监会的基层派出机构，其职责和银监局、银监分局一样是维护本辖区银行业的安全运行、保护存款人和金融消费者的合法权益，工作好与坏直接影响到本地区甚至本省的银行业金融稳定，因此，上级局要根据《银监法》规定的业务范围，和监管办事处所承担的职责范围，对监管办事处进行转授
权，县级监管办事处应当具有全部现场检查权和部分非现场监管权，减少上报，调查环节，在第一时间内有效处理各种突发事件及金融风险。
（二）充分利用监管资源，创建全局一盘棋监管联动机制
充分利用内部机构调整有利时机成立现场检查科，将办事处监管资源充实到分局，在现场检查科内设有现场检查组，各办事处为单一小组，主任为组长。既解决了分局人员少的问题，又树立了监管办事处属地监管的权威。
（三）去繁从简，统一管理
按照《银监法》规定银监办本身就隶属于银监局、银监分局，因此，车辆管理、福利待遇等一切后勤保障工作就应该由上级局统一负责和管理，把本来有限的监管资源从繁杂的行政管理和后勤保障中解脱出来，使之能够全身心地投入到监管工作当中去。
(四)加强银监办队伍培训力度，统一培训模式
培训是提高业务技能的最佳途径，监管办事处与上级局一样承担着属地监管职责，因此，培训要做到统一，不能厚此薄彼，要本着干什么学什么、缺什么补什么的原则,采取一切可行的措施,对现有的监管人员进行培训,提高监管人员的政策水平和业务能力，努力造就一支作风正、业务精、能力强的金融监管干部队伍。
对当前银监办工作状况的调查与思考目前，银监办
的去留问题成为银监系统七千余办事处监管人员议论的焦点，也成为阻碍银监局、银监分局内设机构调整的绊脚石。留：人员少、责权失衡，造成银监系统四分之一的监管人力资源浪费；收：又不符合当前服务“三农”的政策，同时职工的同工同酬等问题得不到解决，实则违背“以人为本”的科学发展要求，至使银监局、银监分局现场检查人员少的问题得不到解决，内设科室调整无疑又将成为“形式”。为了能够合理化解这一矛盾，笔者对林口监管办事处及其周边办事处工作状况进行了专题调研。（本文仅以林口监管办事处为例）
一、监管状况
林口监管办事处在职人员4人，1人被借调到分局工作，3人负责辖内7家银行49个营业网点监管工作。监管员本身不具备监管人员应具有的监管权力，工作主要内容是配合上级局三个业务科室进行现场检查，自身监管权限只有调查权，不具备非现场“1104”工程操作权，同时还要接受上级局其他科室临时性工作，以及与地方政府协调工作。办事处除设有国有商业银行、农村信用社、政策性银行、城商行、邮政银行监管岗位外，还设有党支部组、宣委员和财务、后勤管理等岗位，办事处监管员真可谓是“赤脚医生，复合型人才”。工作现状可用四个字概括“杂、乱、散、无”。杂：三、四个人的监管办事处要应对上级各个部门临时性工作，后勤保障性工作也由办事处承担，工作非常繁杂。乱：临时性工作繁多，大多以调查、暗访为主，且每项工作无具体工作操守标准，工作非常凌乱。散：由于“责权失衡”属地监管难以实现，工作存在等靠的思想，工作情绪低落，人心十分涣散。无：上级局培训不能延伸到监管办事处，监管人员业务知识得不到充实，业务技能得不到提高，甚至对新生金融衍生品种都了解不足，便参加现场检查，在检查中边查边学，常常受到被监管单位员工的耻笑，工作十分无奈。
二、存在的问题
（一）职能定位不明确，未能全方位获得与属地监管责任相对称的监管权限，属地监管权威性不足。银监会分设后，县级监管办事处到底扮演什么角色，定位很不明确。县级监管办事处不能独立对外行使监管职能，对辖内所有金融机
构、金融业务和高管人员的准入退出管理都由上级局审批，不能直接履行属地监督管理职责，而是由省局或分局授权后，才能初审，使初审流于形式，这样基层监管办无法履行银监会的“管法人、管风险、管内控和提高透明度”的监管要求，降低了属地监管的权威性。另外，县级银行业金融机构的各种报批事项，不分粗细，均需要向上级局报批，这样既增加了日常监管事项的报审环节，又不利于高效、节约地使用监管资源，降低了监管效率。
（二）监管人数与所承担的监管任务不对称，存在着人少事多、责权失衡的矛盾。林口监管办事处在岗监管人员（包括主任在内）3人，承担着对辖内7家银行49个机构和23名高管人员的监管职责，按照新的监管要求，工作任务相当繁重，监管力量相对分散，使人少事多的矛盾更为突出。与此同时还要面临多重关系需要协调，协调能力严重不足。一是与当地政府的关系。目前，县级监管办事处要履行好监管职责，必须处理好与当地政府的关系，争取当地党政的支持和配合。二是与当地人民银行的关系。如何加强信息共享和工作沟通，形成相互配合的密切关系；如何防止部门间扯皮现象，减少磨擦成本，提高办事效率等问题，都必须寻求妥善的解决办法。三是分局与县监管办事处的内部关系。监管办事处面对分局11个科室，现场检查经常安排在同一时间段，协调难度大影响监管效率的发挥，再者监管办事处人手少，很难保质保量按时完成大型现场检查任务，所谓属地监管目标很难实现。
（三）培训机制覆盖不到监管办事处，监管人员素质不能适应形势发展的需要。银监会和银监局安排的业务培训由于权限的问题，很难直接培训到监管办事处这一层面，使得办事处监管人员大都没有经过系统的监管理论培训，习惯于操作性和常规性监管，金融理论水平较低，许多金融监管人员还不能对金融机构的各项指标进行前瞻性和深层次的分析，无法较好地适应风险性监管。
三、对策与建议
(一)建立和完善责权对称的属地监管机制
监管办事处做为银监会的基层派出机构，其职责和银监局、银监分局一样是维护本辖区银行业的安全运行、保护存款人和金融消费者的合法权益，工作好与坏直接影响到本地区甚至本省的银行业金融稳定，因此，上级局要根据《银监法》规定的业务范围，和监管办事处所承担的职责范围，对监管办事处进行转授
权，县级监管办事处应当具有全部现场检查权和部分非现场监管权，减少上报，调查环节，在第一时间内有效处理各种突发事件及金融风险。
（二）充分利用监管资源，创建全局一盘棋监管联动机制
充分利用内部机构调整有利时机成立现场检查科，将办事处监管资源充实到分局，在现场检查科内设有现场检查组，各办事处为单一小组，主任为组长。既解决了分局人员少的问题，又树立了监管办事处属地监管的权威。
（三）去繁从简，统一管理
按照《银监法》规定银监办本身就隶属于银监局、银监分局，因此，车辆管理、福利待遇等一切后勤保障工作就应该由上级局统一负责和管理，把本来有限的监管资源从繁杂的行政管理和后勤保障中解脱出来，使之能够全身心地投入到监管工作当中去。
(四)加强银监办队伍培训力度，统一培训模式
培训是提高业务技能的最佳途径，监管办事处与上级局一样承担着属地监管职责，因此，培训要做到统一，不能厚此薄彼，要本着干什么学什么、缺什么补什么的原则,采取一切可行的措施,对现有的监管人员进行培训,提高监管人员的政策水平和业务能力，努力造就一支作风正、业务精、能力强的金融监管干部队伍。