班组长如何提高沟通能力营造良好的人际关系
组长在猪场管理中扮演着十分重要的角色, 是联系上下的纽带和桥梁。掌握好沟通和人际关系处理的技巧，是做好组长工作的前提。一个组虽然小，但各色务样的员工都有，要协调大家的关系，提高生产组的工作效率，要协调好下属，又要处理好与上司的关系，从而提高自身的工作能力，必须要经过长期的学习锻炼，只有大胆工作，善于沟通学习，敢于实践，才会成功。 ㈠如何进行组织协调
在理论上，任何工作，如能事前制定完善的计划，选择合适的担当者，采取必要的管理措施，那么工作必定能按既定计划顺利进行，从而实现目标。但是，实际上并非如此，目前组长的一部分时间要花在直接工作以外的活动上，就是沟通协调活动。
所谓协调，是指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致；或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的提升及士气的鼓舞。协调是管理人员在管理上的重要手段之一。
一般情况下，提出要求后，下属要么答应要么拒绝。答应还好说，如果拒绝，自己面临选择：要么放弃要求、要么坚持要求。如果自己坚持要求，应该采取怎样的策略，才能获得好效果呢？有以下原则应该注意：
⑴ 要有高度的自信心。
这是坚持要求的心理基础和前提。自信，就是既相信自己的要求合情、合理、合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。
⑵ 避开拒绝的锋芒。
人在坚持要求时，常见的错误有：
① 质问拒绝的原因，一个劲地问：“为什么你不同意呢？”、“我的要求不是很合理吗？
为什么不答应呢？”、“你完全可以答应我，为什么不呢？”。诸如此类的说法，给人的印象似乎是拒绝得没有道理。
② 抱怨自己。比如说：“唉，我知道你不会答应我的”、“哼，我这个你是不会看得上眼
的”。这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。
③ 攻击、埋怨他人。如：“你这个人怎能这样？”、“我与你这么要好，怎么这点小小的
要求都不能答应？”，甚至有时候直接攻击别人的人品。
④ 威胁、恫吓他人。例如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发你的奖金！”、“如
果你不答应我的要求，后果你就看着办吧！”等。
上述四种做法有个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。这种做法的后果是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
⑶要有灵活多变的策略。
在“提出要求—拒绝要求—坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。
重复式的坚持要求时常可见，这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、语气……这经常能取得好的效果。
⑷要解决他人拒绝时提出的理由。
坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以柔性处理，化解他人的拒绝。
①理想的表达方法（表一）
③理想的沟通方法
（二）如何与下属沟通协调
成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请别人帮忙或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，是能够掌握良好的沟通技巧。工作效率高的管理人员有以下特点：
☆ 邀请他人提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任；
☆ 激励员工，从而启发他们的潜能；
☆ 增加员工的自信，以激励他们努力工作
☆ 做好总结说明，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法；
☆ 确定跟进工作的日期，以跟进工作的进展；
☆ 专心聆听并作出适当的反应，以表示关心员工和重视员工；
☆ 经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现；
所以，作为管理人员的管理者不能只会单独工作，他们要与所有员工同心协力，达成共同目标。在不同的情况下，管理者要面对各种各样的下属：
☆ 管理者年轻，而小组成员都是资深老员工；
☆ 小组成员来源不同，时常有冲突
☆ 小组成员没有工作的积极性和热情；
你有没有遇到过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到过类似的挑战呢？你在不同的情况下与不同的人在一起工作，遇到挑战时，最重要的是耐心地去了解员工的想法，如果你对其他员工一无所知，那怎么可能做好沟通呢？管理者必须了解部下的一般心理： ☆ 谁都想支配自己的行为，不想被别人像木偶一样任意操纵；
☆ 想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴； ☆ 回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见；
☆ 自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。
另外向员工提出提问题, 然后耐心聆听, 便可使双方的沟通更加有效。当然，你必须诚恳、耐心地发问、聆听和观察。
1、与下属沟通应注意的事项
在与部下打交道时，作为上司要不恼怒，不苛求，不偏袒，要有主动姿态。实际工作时要注意：
A 、率先表明自己的态度和做法。
当有难题要应付时，部下都盯住上司，如果部下及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的），部下会认为上司很无能。要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的言行举止。
B 、批评人的方法。
现场人多，即使下属做得不对，如果当着大家的面训斥的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
C 增加交流频率。
频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。
D 、要想人服，先让人言。
纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。
2、与下属沟通的原则
A 、维护自尊，加强自信。
自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且容易与人合作，他们较乐去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。
你要维护员工的自尊，小心避免伤害员工，尤其在讨论部下的时候，你要针对事而不针对
人，便于维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们的能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，这些都可以加强员工的自信。
B 、专心聆听，表示了解员工感觉。
聆听是打开双方沟通的主要关健。表示了解员工感觉，可令员工知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅，你就可以开启沟通之门。
你要让员工知道，你正在专心聆听，同时也明白员工说话的内容和员工的感觉。使员工愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。
C 、要求员工帮助解决问题。
现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一己之长贡献给群体。事实上，他们本身对工作的认识，比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。事实上，并非所有的意见都是可行的，如果真的不可行，要对员工加以解释，并请员工提出其他办法。当下属或组员同意把构思付诸行动时，你应该加以支持，并随时提供协助。
使用上列及其他沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。这些技巧可以使你快捷地解决问题、把握机会、建立一个群策群力、工作效率高的小组。
(三) 如何与上司相处
在一般人看来，上下级难处，其过失不在部下，而在上司，作为部下几乎是没有责任的。其实不然，在上下级的关系中，虽然上司占据主动权，但部下也能在相当程度上影响上司。制造现场中上下级关系有以下特点：
（1）相处时间长。
从早到晚，一天8小时都在一起，上司的一举一动，员工都看得清清楚楚，不管你满意也好，不满意也好，都得在一起，想躲都躲不开。
（2）情报交流速度快。
有关生产上的问题稍有风吹草动，立即可以报告上司，而且很短时间内就有指示或命令反馈回来。
（3）彼此相互要求高。
对不认识的人所犯下的错误，人们会很轻易地原谅，而对身边熟悉的人就不同了。任何一方稍有不慎，做错了什么、说错了什么，另一方面立即就有反应，而且耿耿于怀。
（4）上司影响力巨大。
由于相处时间长，大至为人做事的风格，小至“口头禅”，都会深深影响下属，上司就是榜样，管理风格、处事态度、言行举止，无一不影响下属。
从以上这些，我们不难看出现场中上下级关系的重要性。关系弄僵时，上司归咎部下办事不力，部下埋怨上司指挥不够英明，有时下属会阳奉阴违，消极对抗；有时上司会打击报复，处处刁难。所以，良好的上下级关系是开展工作的基础。
根据企业体制与组织结构的不同，根据其担负的职责和管理风格的不同，上司可以分为以下几类：
⊙宏观调控型。对工作分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属碰到问题时才出手援助，对于下属的评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。
⊙随机授权型。对下属的监控严格程度是随着下属的成熟程度不同而有所不同。对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的监控，以保证最终的工作成果；
⊙亲力亲为型。这类型的上司不论下属的胜任能力如何，都不会放心放手让下属去做。事无巨细都喜欢自己去做。也惟有自己亲自参与的工作，才会对其结果放心。
管理者对于自己的上司的管理风格应充分把握与了解，才能与之适应配合。
对于属宏观调控型的上司，我们应该放手大胆去推进工作，对于工作进度和阶段成果要
及时向上司沟通汇报。碰上问题时，更不要忘记向上司求援，争取上司的指点和帮助。
对于随机授权型的上司，他的信任是随着你的能力增长而增加的。对于其安排的工作，应切实迅速地完成，保质保量。而且平时还要注意自我知识的充实，不断提升自己的能力。
碰上亲力亲为的上司，很多人在乐得清闲之余，不免多多少少会缺乏成就感。对于这种亲力亲为的上司，除了在工作上应与上司保持密切联系外，还千万不可自作主张，执行前的请示必不可少。要想得到亲力亲为的上司的肯定和授权，你首先必须让他知道你有足够的依赖性，你的工作结果与他做的结果几乎不存在的区别。
而作为部下的身份与上司打交道时，还要特别注意以下几点：
（1）只接受一个上司的命令。
由于管理体制或工作特性的原因，很多管理者有多个“婆婆”，虽然主管是直接上司，但有时经理、厂长甚至总经理也会在现场直接下达一些指示或命令，如果这些命令相冲就很麻烦，不管你怎么做，最后都会有位对你有生杀大权的上司不高兴。那么我们该怎么办呢？
根据事情的轻重缓急调整工作，有些特别紧急的事可以马上进行，但最后这些工作一定要向直接上司汇报，取得他的首肯和支持。因为直接上司如果不知道你在做什么工作，他肯定不会支持你，而你的工作成绩最终是由直接上司评价的，要让上司正面评价你，你首先就要正视和重视自己的直接上司。
（2）多倾听上司的看法和意见。
很多人，尤其是一些资历较深的管理者，往往因为觉得上司年轻没经验，或是刚刚调入，什么业务也不清楚，问也白问。这种想法真是大错特错，能够作为你的上司，那么他一定有过人之处。而且上司因为位臵不同，那么他得到的信息更多，视野更为开阔，多倾听能够让你少走很多弯路。
从另外一个角度来说，如果你在工作时采纳了上司的看法和意见，那么就会让上司感到他也参加了这项工作。从而对你的工作会更加重视和支持。
（3）了解上司的处境。
上司因为承担的压力和肩负的责任更大，所以，他考虑问题也许是从整个团队的角度来进行，很多决策也可能不利于自己的班组，甚至牺牲班组的利益来保证团队目标的达成。所以，如果我们从上司的立场和角度思考和认识问题，就可以多一些理解和共识，减少一些不满和内耗。
（4）经常向上司报告工作。
提到报告工作，很多人都会表示不屑。这也难怪，我们都崇尚埋头苦干的美德，报告在很多人眼里还是邀功请赏、爱表现、出风头的代名词。其实不然，报告是经常性的，也是非常必要的。
首先，它有助于上司及时了解工作。上司很忙，上司有时也要向自己的上司报告工作，当上司被问到具体工作时，如果一无所知，那么就会失去信任，一个上司如果失去公司的信任，那么整个部门的工作都可能受到不公平的评价。
其次，有助于上司对自己全面评价。当你没有经常向上司报告工作时，上司对你的评价仅仅是某一部份的工作成果；当他了解你的整个过程时，那么他对你的评价就不仅仅是你的工作成果，还包括了整个过程，包括你的智慧、热情和努力度。
（5）让计划和数据说话。
向上司汇报工作时，应提供真实确凿的数据，千万不要用“可能、应该、大概、很、差不多、一点点”等含糊的词语来蒙混上司。
另外与上司检讨工作时，要提出自己完善的打算或计划，必要时还要提供备选方案，方案之间的优劣长短要进行证明评价，便于上司正确决策。
（6）要改变上司不如改变自己。
上司也是人，是人就不能完美。上司可能存在各种各样的问题，令你难以容忍。要切记的是，上司毕竟是上司，你不可能去改变他，但是你可以让他改变对你的看法。最好的方法是不断试着调整自己，慢慢适应上司的领导风格和做事方式。
（7）下属的天职就是协助上司工作。
你是否经常听到别的部门的人这样赞扬你：“比起你们那个主管，你的能力强多了，怎么就是他当了主管？”听了这亲切的话，不管你是沾沾自喜还是别的什么心情，这都不是一个好兆头。作为下属，其天职就是协助上司工作，上司能力可能有高有低，对其能力强的方面，我们加以充分完善。但是有一个原则必须遵守，那就是工作上务必要低调，不可喧宾夺主。当你锋芒毕露还会让周围的人很不舒服，支持你的人会越来越少。当工作上矛盾不可调和时，公司的做法一般是去掉这个让大家都不舒服的家伙；而那个愿意协助上司工作的管理者，如果他的能力被公认的话，一般会被上司推荐晋升到其他部门。带着良好的印象和人际关系到其他部门，你可以想像，等着这位杰出管理者的是什么样的前途。
（四）如何处理与员工的冲突。
很多管理者都遇到这样的情况：本来一件不可非议的事情，由于某些问题没有想到，员工会产生这样或那样的抵触和抗拒。在工作中，班组长与员工之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办？通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方法：
（1）引咎自责，自我批评。
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，诚恳道歉，求得谅解；如果重要责任在下属一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟极容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
（2）放下架子，主动答腔。
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要放不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
(3)不与争论, 冷却处理。
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁臵起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然消失了。
（4）请人斡旋，化解矛盾。
就是找一些对下属有影响力的人，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定作用的还是要靠当事人自己。
（5）避免尴尬，电话沟通。
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺平了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
（6）寻找机会，化解矛盾。
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作为上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下属自然不会拒绝，反而能感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
（7）宽宏大量，适度忍让。
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会在公众中使用自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。
话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。
五、如何提高说服能力
1、说服的定义
说服是指向他人游说，让其同意并使其行动起来。说服能力是一个很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，施展自己的抱负。
2、说服的条件
跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。说服要具备以下条件：
⊙内容明确，条理清楚；
⊙结果和前景的可期望值；
⊙风险、应对办法；
⊙平时建立的友好、信赖关系；
⊙强大的精神力量；
⊙说服技巧的掌握；
⊙了解他人的兴趣和想法；
⊙事前疏通与氛围的制造。
3、如何有效地说服别人
具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能事半功倍，打动人、说服人。
⊙有事实或体会等根据、依据；
⊙灵活运用数字、数据、统计结果；
⊙增添专家等权威的意见；
⊙有理论性（如因果关系等）；
⊙灵活运用视听等工具；
⊙考虑关心、期待、利害关系。
4、说服员工的要点
⊙耐心，增加说服工作的时间和次数；
⊙非常了解员工性格和特点，有针对性展开；
⊙从他人的立场出发，考虑说服时应有的态度；
⊙不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点；
⊙与其使用高压政策来强迫，不如从理解员工开始；
⊙有效地说服是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。
5、如何高明地事前疏通（事前打招呼）
事前疏通也是说服的一种方式、很多事情，如果拿到正式场合来讨论，让大家表态和拍板的话，大家出于逆反、自我保护或想表现的心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。但如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。 另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。
那么，有哪些场合需要事前疏通呢？
⊙参与人员的专业和负责领域不同，不一定具备相关的专业知识，仅靠会议等形式不一定能够理解；
⊙职位很高的人员（如董事长、总经理、厂长）预定出席会议时；
⊙在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合；
⊙会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时；
⊙对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人；
⊙为了给沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法；
⊙在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。
6、事前疏通的要点
⊙信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网；
⊙疏通工作需要有毅力、耐性；
⊙敢于承担，“责任由我来负”是重要的；
⊙舍名而求实，多做实际工作；
⊙抓住时机，掌握火候；
⊙选择合适的场所，采用适当的方法；
⊙灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。
班组长如何提高沟通能力营造良好的人际关系
组长在猪场管理中扮演着十分重要的角色, 是联系上下的纽带和桥梁。掌握好沟通和人际关系处理的技巧，是做好组长工作的前提。一个组虽然小，但各色务样的员工都有，要协调大家的关系，提高生产组的工作效率，要协调好下属，又要处理好与上司的关系，从而提高自身的工作能力，必须要经过长期的学习锻炼，只有大胆工作，善于沟通学习，敢于实践，才会成功。 ㈠如何进行组织协调
在理论上，任何工作，如能事前制定完善的计划，选择合适的担当者，采取必要的管理措施，那么工作必定能按既定计划顺利进行，从而实现目标。但是，实际上并非如此，目前组长的一部分时间要花在直接工作以外的活动上，就是沟通协调活动。
所谓协调，是指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致；或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的提升及士气的鼓舞。协调是管理人员在管理上的重要手段之一。
一般情况下，提出要求后，下属要么答应要么拒绝。答应还好说，如果拒绝，自己面临选择：要么放弃要求、要么坚持要求。如果自己坚持要求，应该采取怎样的策略，才能获得好效果呢？有以下原则应该注意：
⑴ 要有高度的自信心。
这是坚持要求的心理基础和前提。自信，就是既相信自己的要求合情、合理、合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。
⑵ 避开拒绝的锋芒。
人在坚持要求时，常见的错误有：
① 质问拒绝的原因，一个劲地问：“为什么你不同意呢？”、“我的要求不是很合理吗？
为什么不答应呢？”、“你完全可以答应我，为什么不呢？”。诸如此类的说法，给人的印象似乎是拒绝得没有道理。
② 抱怨自己。比如说：“唉，我知道你不会答应我的”、“哼，我这个你是不会看得上眼
的”。这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。
③ 攻击、埋怨他人。如：“你这个人怎能这样？”、“我与你这么要好，怎么这点小小的
要求都不能答应？”，甚至有时候直接攻击别人的人品。
④ 威胁、恫吓他人。例如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发你的奖金！”、“如
果你不答应我的要求，后果你就看着办吧！”等。
上述四种做法有个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。这种做法的后果是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
⑶要有灵活多变的策略。
在“提出要求—拒绝要求—坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。
重复式的坚持要求时常可见，这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、语气……这经常能取得好的效果。
⑷要解决他人拒绝时提出的理由。
坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以柔性处理，化解他人的拒绝。
①理想的表达方法（表一）
③理想的沟通方法
（二）如何与下属沟通协调
成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请别人帮忙或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，是能够掌握良好的沟通技巧。工作效率高的管理人员有以下特点：
☆ 邀请他人提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任；
☆ 激励员工，从而启发他们的潜能；
☆ 增加员工的自信，以激励他们努力工作
☆ 做好总结说明，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法；
☆ 确定跟进工作的日期，以跟进工作的进展；
☆ 专心聆听并作出适当的反应，以表示关心员工和重视员工；
☆ 经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现；
所以，作为管理人员的管理者不能只会单独工作，他们要与所有员工同心协力，达成共同目标。在不同的情况下，管理者要面对各种各样的下属：
☆ 管理者年轻，而小组成员都是资深老员工；
☆ 小组成员来源不同，时常有冲突
☆ 小组成员没有工作的积极性和热情；
你有没有遇到过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到过类似的挑战呢？你在不同的情况下与不同的人在一起工作，遇到挑战时，最重要的是耐心地去了解员工的想法，如果你对其他员工一无所知，那怎么可能做好沟通呢？管理者必须了解部下的一般心理： ☆ 谁都想支配自己的行为，不想被别人像木偶一样任意操纵；
☆ 想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴； ☆ 回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见；
☆ 自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。
另外向员工提出提问题, 然后耐心聆听, 便可使双方的沟通更加有效。当然，你必须诚恳、耐心地发问、聆听和观察。
1、与下属沟通应注意的事项
在与部下打交道时，作为上司要不恼怒，不苛求，不偏袒，要有主动姿态。实际工作时要注意：
A 、率先表明自己的态度和做法。
当有难题要应付时，部下都盯住上司，如果部下及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的），部下会认为上司很无能。要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的言行举止。
B 、批评人的方法。
现场人多，即使下属做得不对，如果当着大家的面训斥的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
C 增加交流频率。
频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。
D 、要想人服，先让人言。
纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。
2、与下属沟通的原则
A 、维护自尊，加强自信。
自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且容易与人合作，他们较乐去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。
你要维护员工的自尊，小心避免伤害员工，尤其在讨论部下的时候，你要针对事而不针对
人，便于维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们的能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，这些都可以加强员工的自信。
B 、专心聆听，表示了解员工感觉。
聆听是打开双方沟通的主要关健。表示了解员工感觉，可令员工知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅，你就可以开启沟通之门。
你要让员工知道，你正在专心聆听，同时也明白员工说话的内容和员工的感觉。使员工愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。
C 、要求员工帮助解决问题。
现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一己之长贡献给群体。事实上，他们本身对工作的认识，比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。事实上，并非所有的意见都是可行的，如果真的不可行，要对员工加以解释，并请员工提出其他办法。当下属或组员同意把构思付诸行动时，你应该加以支持，并随时提供协助。
使用上列及其他沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。这些技巧可以使你快捷地解决问题、把握机会、建立一个群策群力、工作效率高的小组。
(三) 如何与上司相处
在一般人看来，上下级难处，其过失不在部下，而在上司，作为部下几乎是没有责任的。其实不然，在上下级的关系中，虽然上司占据主动权，但部下也能在相当程度上影响上司。制造现场中上下级关系有以下特点：
（1）相处时间长。
从早到晚，一天8小时都在一起，上司的一举一动，员工都看得清清楚楚，不管你满意也好，不满意也好，都得在一起，想躲都躲不开。
（2）情报交流速度快。
有关生产上的问题稍有风吹草动，立即可以报告上司，而且很短时间内就有指示或命令反馈回来。
（3）彼此相互要求高。
对不认识的人所犯下的错误，人们会很轻易地原谅，而对身边熟悉的人就不同了。任何一方稍有不慎，做错了什么、说错了什么，另一方面立即就有反应，而且耿耿于怀。
（4）上司影响力巨大。
由于相处时间长，大至为人做事的风格，小至“口头禅”，都会深深影响下属，上司就是榜样，管理风格、处事态度、言行举止，无一不影响下属。
从以上这些，我们不难看出现场中上下级关系的重要性。关系弄僵时，上司归咎部下办事不力，部下埋怨上司指挥不够英明，有时下属会阳奉阴违，消极对抗；有时上司会打击报复，处处刁难。所以，良好的上下级关系是开展工作的基础。
根据企业体制与组织结构的不同，根据其担负的职责和管理风格的不同，上司可以分为以下几类：
⊙宏观调控型。对工作分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属碰到问题时才出手援助，对于下属的评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。
⊙随机授权型。对下属的监控严格程度是随着下属的成熟程度不同而有所不同。对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的监控，以保证最终的工作成果；
⊙亲力亲为型。这类型的上司不论下属的胜任能力如何，都不会放心放手让下属去做。事无巨细都喜欢自己去做。也惟有自己亲自参与的工作，才会对其结果放心。
管理者对于自己的上司的管理风格应充分把握与了解，才能与之适应配合。
对于属宏观调控型的上司，我们应该放手大胆去推进工作，对于工作进度和阶段成果要
及时向上司沟通汇报。碰上问题时，更不要忘记向上司求援，争取上司的指点和帮助。
对于随机授权型的上司，他的信任是随着你的能力增长而增加的。对于其安排的工作，应切实迅速地完成，保质保量。而且平时还要注意自我知识的充实，不断提升自己的能力。
碰上亲力亲为的上司，很多人在乐得清闲之余，不免多多少少会缺乏成就感。对于这种亲力亲为的上司，除了在工作上应与上司保持密切联系外，还千万不可自作主张，执行前的请示必不可少。要想得到亲力亲为的上司的肯定和授权，你首先必须让他知道你有足够的依赖性，你的工作结果与他做的结果几乎不存在的区别。
而作为部下的身份与上司打交道时，还要特别注意以下几点：
（1）只接受一个上司的命令。
由于管理体制或工作特性的原因，很多管理者有多个“婆婆”，虽然主管是直接上司，但有时经理、厂长甚至总经理也会在现场直接下达一些指示或命令，如果这些命令相冲就很麻烦，不管你怎么做，最后都会有位对你有生杀大权的上司不高兴。那么我们该怎么办呢？
根据事情的轻重缓急调整工作，有些特别紧急的事可以马上进行，但最后这些工作一定要向直接上司汇报，取得他的首肯和支持。因为直接上司如果不知道你在做什么工作，他肯定不会支持你，而你的工作成绩最终是由直接上司评价的，要让上司正面评价你，你首先就要正视和重视自己的直接上司。
（2）多倾听上司的看法和意见。
很多人，尤其是一些资历较深的管理者，往往因为觉得上司年轻没经验，或是刚刚调入，什么业务也不清楚，问也白问。这种想法真是大错特错，能够作为你的上司，那么他一定有过人之处。而且上司因为位臵不同，那么他得到的信息更多，视野更为开阔，多倾听能够让你少走很多弯路。
从另外一个角度来说，如果你在工作时采纳了上司的看法和意见，那么就会让上司感到他也参加了这项工作。从而对你的工作会更加重视和支持。
（3）了解上司的处境。
上司因为承担的压力和肩负的责任更大，所以，他考虑问题也许是从整个团队的角度来进行，很多决策也可能不利于自己的班组，甚至牺牲班组的利益来保证团队目标的达成。所以，如果我们从上司的立场和角度思考和认识问题，就可以多一些理解和共识，减少一些不满和内耗。
（4）经常向上司报告工作。
提到报告工作，很多人都会表示不屑。这也难怪，我们都崇尚埋头苦干的美德，报告在很多人眼里还是邀功请赏、爱表现、出风头的代名词。其实不然，报告是经常性的，也是非常必要的。
首先，它有助于上司及时了解工作。上司很忙，上司有时也要向自己的上司报告工作，当上司被问到具体工作时，如果一无所知，那么就会失去信任，一个上司如果失去公司的信任，那么整个部门的工作都可能受到不公平的评价。
其次，有助于上司对自己全面评价。当你没有经常向上司报告工作时，上司对你的评价仅仅是某一部份的工作成果；当他了解你的整个过程时，那么他对你的评价就不仅仅是你的工作成果，还包括了整个过程，包括你的智慧、热情和努力度。
（5）让计划和数据说话。
向上司汇报工作时，应提供真实确凿的数据，千万不要用“可能、应该、大概、很、差不多、一点点”等含糊的词语来蒙混上司。
另外与上司检讨工作时，要提出自己完善的打算或计划，必要时还要提供备选方案，方案之间的优劣长短要进行证明评价，便于上司正确决策。
（6）要改变上司不如改变自己。
上司也是人，是人就不能完美。上司可能存在各种各样的问题，令你难以容忍。要切记的是，上司毕竟是上司，你不可能去改变他，但是你可以让他改变对你的看法。最好的方法是不断试着调整自己，慢慢适应上司的领导风格和做事方式。
（7）下属的天职就是协助上司工作。
你是否经常听到别的部门的人这样赞扬你：“比起你们那个主管，你的能力强多了，怎么就是他当了主管？”听了这亲切的话，不管你是沾沾自喜还是别的什么心情，这都不是一个好兆头。作为下属，其天职就是协助上司工作，上司能力可能有高有低，对其能力强的方面，我们加以充分完善。但是有一个原则必须遵守，那就是工作上务必要低调，不可喧宾夺主。当你锋芒毕露还会让周围的人很不舒服，支持你的人会越来越少。当工作上矛盾不可调和时，公司的做法一般是去掉这个让大家都不舒服的家伙；而那个愿意协助上司工作的管理者，如果他的能力被公认的话，一般会被上司推荐晋升到其他部门。带着良好的印象和人际关系到其他部门，你可以想像，等着这位杰出管理者的是什么样的前途。
（四）如何处理与员工的冲突。
很多管理者都遇到这样的情况：本来一件不可非议的事情，由于某些问题没有想到，员工会产生这样或那样的抵触和抗拒。在工作中，班组长与员工之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办？通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方法：
（1）引咎自责，自我批评。
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，诚恳道歉，求得谅解；如果重要责任在下属一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟极容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
（2）放下架子，主动答腔。
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要放不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
(3)不与争论, 冷却处理。
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁臵起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然消失了。
（4）请人斡旋，化解矛盾。
就是找一些对下属有影响力的人，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定作用的还是要靠当事人自己。
（5）避免尴尬，电话沟通。
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺平了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
（6）寻找机会，化解矛盾。
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作为上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下属自然不会拒绝，反而能感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
（7）宽宏大量，适度忍让。
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会在公众中使用自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。
话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。
五、如何提高说服能力
1、说服的定义
说服是指向他人游说，让其同意并使其行动起来。说服能力是一个很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，施展自己的抱负。
2、说服的条件
跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。说服要具备以下条件：
⊙内容明确，条理清楚；
⊙结果和前景的可期望值；
⊙风险、应对办法；
⊙平时建立的友好、信赖关系；
⊙强大的精神力量；
⊙说服技巧的掌握；
⊙了解他人的兴趣和想法；
⊙事前疏通与氛围的制造。
3、如何有效地说服别人
具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能事半功倍，打动人、说服人。
⊙有事实或体会等根据、依据；
⊙灵活运用数字、数据、统计结果；
⊙增添专家等权威的意见；
⊙有理论性（如因果关系等）；
⊙灵活运用视听等工具；
⊙考虑关心、期待、利害关系。
4、说服员工的要点
⊙耐心，增加说服工作的时间和次数；
⊙非常了解员工性格和特点，有针对性展开；
⊙从他人的立场出发，考虑说服时应有的态度；
⊙不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点；
⊙与其使用高压政策来强迫，不如从理解员工开始；
⊙有效地说服是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。
5、如何高明地事前疏通（事前打招呼）
事前疏通也是说服的一种方式、很多事情，如果拿到正式场合来讨论，让大家表态和拍板的话，大家出于逆反、自我保护或想表现的心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。但如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。 另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。
那么，有哪些场合需要事前疏通呢？
⊙参与人员的专业和负责领域不同，不一定具备相关的专业知识，仅靠会议等形式不一定能够理解；
⊙职位很高的人员（如董事长、总经理、厂长）预定出席会议时；
⊙在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合；
⊙会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时；
⊙对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人；
⊙为了给沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法；
⊙在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。
6、事前疏通的要点
⊙信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网；
⊙疏通工作需要有毅力、耐性；
⊙敢于承担，“责任由我来负”是重要的；
⊙舍名而求实，多做实际工作；
⊙抓住时机，掌握火候；
⊙选择合适的场所，采用适当的方法；
⊙灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。