摘要：利润是企业永恒的目标，能够使企业利润最大化的途径包含两点，其一：增加销售收入，即我们所谓的“开源”；其二：控制成本减少开支，即我们所谓的“截流”，而在收入一定的情况下，成本越低，利润就越大，因此加强成本管理是企业目标实现的必要途径。 关键词：房地产；成本控制 中图分类号：F293.3 文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）017(C)-0272-01 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益即提升价值，通俗一些来讲就是成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键，也就是说让“每一分钱都迸发出它灿烂的光芒”。 房地产公司的成本控制项目繁多复杂，总结起来可以用几个公式来推导： 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理费用） 开发成本=土地成本+建造成本+开发间接成本 建造成本=前期成本+单体成本+室外及配套成本 房地产开发成本特点主要体现在时间和空间上，时间上，成本在房地产开发过程中每时每刻都在发生；空间上，房地产开发成本包括发生在现场的实体成本和发生在公司的费用成本。 所谓成本管理就是对成本的确定和控制，成本的确定就是解决管理什么的问题，试想我们如果连管理什么都不清除，就更加谈不到控制了，因房地产产品有单件性、复杂性、多次性的特点，特定的产品有其特定的成本构成，根据房屋的结构不同就有砖混、框架、框剪之分，按照层数有多层，小高层、高层等，而且还有连排和独立别墅等等。所以诸多经营、技术、管理方面的因素影响着房地产成本的确定，这些都是由房地产产品的策划和定位决定的。 以上我们从目标的分解阐述了成本管理对象，那么接下来我们谈谈成本管理的另一重要部分――成本控制。 控制可理解为系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案，最有效的控制方式就是动态监控，做到心中有数。因此房地产公司成本管理人员都要应具有全过程成本管理的意识，也就是在处理每见事情时要考虑性价比的问题，房地产管理者的目标就是整合社会资源让其符合产品定位，工作方式是协调，不论是设计、工程还是成本人员都要成为专家型的管理者，通过了解产品、掌握市场，制定目标，进行全面的成本管理而非单纯编制预结算。 成本控制按照效果大致分为三个阶段，造价计算阶段主要是在定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制阶段主要以预算控制为手段，强调不能突破目标值；提升价值阶段是为了企业利润的实现，讲求性价比，发掘价值，创造价值。就目前我国的国情和大部分的优秀企业而言，我们应该结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。 以上我们对成本目标的定义、房地产阶段性成本控制的项目以及成本控制的方式和成本控制人员的意识形态等几个方面阐述了房地产成本管理的方法和思路，那么接下来我们具体的分析一下房地产公司成本目标的制定。成本目标制定的基本原则：1、不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。2、目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。3，成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。根据控制目标与经济测算数据的不同，成本目标的制定从立项时就已经开始了，在策划、设计阶段不断的进行成本测算，比较变化原因，等到规划方案确定后，目标成本就正式形成了，不过等施工图完成后，如果偏差较大，可根据预算对目标做调整。成本目标制定的方法是：1、成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前依据项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准，经历由粗到细的过程制定的。2、前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。3、最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；4、要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批后然后正式发布。同时成本目标的制定还要符合下面几点要求：1、了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库支撑合理的确定；2、内容要明确具体，比如：同样是高档，每个人心目中对高档的理解是不同的；3、尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；4、尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，但有的房地产公司没有作为正式目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。 有了制度上的支持，再加上技术经济相结合的手段，重点是在设计和招标过程中，如何体现甲方的意图，保护设计和施工成果不会出现定位和档次上的偏差，才能使成本目标得以实现，同时我们既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现，这里所谓成本意识就是要考虑性价比。 这样只要把握住事前目标正确的分解，事中通过月度报表的控制，事后通过项目后评估的总结，一定能够保证成本目标的实现，关键就是我们要提高对房地产成本控制的认识，成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，成本确定是要找到合理值不是准确值，不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合。 作者单位：荣盛房地产发展股份有限公司
摘要：利润是企业永恒的目标，能够使企业利润最大化的途径包含两点，其一：增加销售收入，即我们所谓的“开源”；其二：控制成本减少开支，即我们所谓的“截流”，而在收入一定的情况下，成本越低，利润就越大，因此加强成本管理是企业目标实现的必要途径。 关键词：房地产；成本控制 中图分类号：F293.3 文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）017(C)-0272-01 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益即提升价值，通俗一些来讲就是成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键，也就是说让“每一分钱都迸发出它灿烂的光芒”。 房地产公司的成本控制项目繁多复杂，总结起来可以用几个公式来推导： 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理费用） 开发成本=土地成本+建造成本+开发间接成本 建造成本=前期成本+单体成本+室外及配套成本 房地产开发成本特点主要体现在时间和空间上，时间上，成本在房地产开发过程中每时每刻都在发生；空间上，房地产开发成本包括发生在现场的实体成本和发生在公司的费用成本。 所谓成本管理就是对成本的确定和控制，成本的确定就是解决管理什么的问题，试想我们如果连管理什么都不清除，就更加谈不到控制了，因房地产产品有单件性、复杂性、多次性的特点，特定的产品有其特定的成本构成，根据房屋的结构不同就有砖混、框架、框剪之分，按照层数有多层，小高层、高层等，而且还有连排和独立别墅等等。所以诸多经营、技术、管理方面的因素影响着房地产成本的确定，这些都是由房地产产品的策划和定位决定的。 以上我们从目标的分解阐述了成本管理对象，那么接下来我们谈谈成本管理的另一重要部分――成本控制。 控制可理解为系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案，最有效的控制方式就是动态监控，做到心中有数。因此房地产公司成本管理人员都要应具有全过程成本管理的意识，也就是在处理每见事情时要考虑性价比的问题，房地产管理者的目标就是整合社会资源让其符合产品定位，工作方式是协调，不论是设计、工程还是成本人员都要成为专家型的管理者，通过了解产品、掌握市场，制定目标，进行全面的成本管理而非单纯编制预结算。 成本控制按照效果大致分为三个阶段，造价计算阶段主要是在定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制阶段主要以预算控制为手段，强调不能突破目标值；提升价值阶段是为了企业利润的实现，讲求性价比，发掘价值，创造价值。就目前我国的国情和大部分的优秀企业而言，我们应该结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。 以上我们对成本目标的定义、房地产阶段性成本控制的项目以及成本控制的方式和成本控制人员的意识形态等几个方面阐述了房地产成本管理的方法和思路，那么接下来我们具体的分析一下房地产公司成本目标的制定。成本目标制定的基本原则：1、不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。2、目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。3，成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。根据控制目标与经济测算数据的不同，成本目标的制定从立项时就已经开始了，在策划、设计阶段不断的进行成本测算，比较变化原因，等到规划方案确定后，目标成本就正式形成了，不过等施工图完成后，如果偏差较大，可根据预算对目标做调整。成本目标制定的方法是：1、成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前依据项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准，经历由粗到细的过程制定的。2、前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。3、最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；4、要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批后然后正式发布。同时成本目标的制定还要符合下面几点要求：1、了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库支撑合理的确定；2、内容要明确具体，比如：同样是高档，每个人心目中对高档的理解是不同的；3、尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；4、尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，但有的房地产公司没有作为正式目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。 有了制度上的支持，再加上技术经济相结合的手段，重点是在设计和招标过程中，如何体现甲方的意图，保护设计和施工成果不会出现定位和档次上的偏差，才能使成本目标得以实现，同时我们既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现，这里所谓成本意识就是要考虑性价比。 这样只要把握住事前目标正确的分解，事中通过月度报表的控制，事后通过项目后评估的总结，一定能够保证成本目标的实现，关键就是我们要提高对房地产成本控制的认识，成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，成本确定是要找到合理值不是准确值，不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合。 作者单位：荣盛房地产发展股份有限公司