“ZARA”的供应链成功之道
目录：
1、ZARA品牌特色 ......................................... 2
2、ZARA的供应链 ......................................... 2
2.1、ZARA供应链的一体化 ............................... 2
2.2、ZARA供应链的节奏控制 ............................. 2
2.3、ZARA供应链运作的协调管理与物流 ................. 3
2.4、ZARA供应链管理环境下的库存控制 ................. 3
2.5、供应链与IT技术 ................................. 4
3、ZARA与时装巨头H＆M的比较 ......................... 4
3．1、价格 ....................................... 4
3．2、H＆M：更加平民化 ............................. 4
3．3、供应链 ....................................... 4
4、结语 ................................................. 5
摘要：进入21实际的企业所面临的市场空间和形态斗鱼以往不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战，所以供应链就应运而生，再加上传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性和纵向一体化，导致传统的管理模式更加不适应市场；交易成本的推动给了供应链管理无限的动力。 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA隶属于Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地87个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
1、ZARA品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
2、ZARA的供应链
2.1、ZARA供应链的一体化
每个ZARA专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。总部收到信息后，经过ZARA精心打造的一体化供应链。实现对客户需求的快速反应。ZARA一体化供应链的特点： 一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个主要环节融为一体，实现供应链协同管理；四是进行了相应的组织变革。一体化供应链是ZARA 快速供应链的主体。 ZARA的一体化包括四个方面：
（1）“三位一体”的产品设计
（2）垂直整合的生产管理
（3）自建的高效物流体系
（4）提高业务速度的信息系统和技术
2.2、ZARA供应链的节奏控制
如何让构架好的一体化供应链快速运转?ZARA的做法是控制节奏。如每个门店每天用标准化的信息把销售数据传给总部，每周两次订货．订单必须在规定时间前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响整条供应链。设计在三天之内，运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内运到日本。如果有产品超过2--3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。ZARA控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。
所采取的策略是建立一个“大集中”式的系统，使得总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考；ZARA采取平价策略，上至成功人士、下到普通的青年，都可以负担得起ZARA的时装；ZARA所走的路线是时尚路线，十分重视顾客的需求，根据顾客需求加以改善后再推出市场。在2-4个星期同时代提供新款或者加以修改调整后的款式，力求让产品符合当时的时尚风；款式多变也是ZARA所采取的，简单的设计极易吸引消费者，设计的简单也让生产工序变得简单，让ZARA在市场上更有地位；ZARA有着有限的销售策略，使得ZARA更容易把握时尚，满足顾客的消费需求。
2.3、ZARA供应链运作的协调管理与物流
ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。ZARA中国区市场部经理曾表示，他们将大部分生产放在欧洲。在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂生产，另外50%产品由400家供应商完成。每周三和周六是各家门店固定上新货的日期，为了保证速度，一直坚持不计成本的使用空运。
2.4、ZARA供应链管理环境下的库存控制
买手大规模抄板，设计到上架１２天的快速上货周期，尽量不补货，款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量，终端销售信息的及时反馈。ZARA做到这些也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于咋分款数上积压大量库存。
ZARA不是零库存，它同样有卖不出去的款式，但是ZARA采取款多量少的策略，有效地分解了库存风险，使ZARA不会有太多的库存积压。由此可见，ZARA的控制风险的方法是：不追求在某些款式上活的打的利益，而是在所
有款式上尽量做到“勤进快销”。
2.5、供应链与IT技术
为了更好地契合ZARA独特的业务流程,降低1T采购的成
本ZARA的信息系统大部分都是自主研发的。IT系统的应用将ZARA的产品设计、全球采购、垂直集合生产、配送和销售迅速连接起来.加快了供应链的运转。ZARA的专业时装买手将全球最新的潮流资讯通过信息系统发回到总部的数据库，为设计师提供设计決策値息。
ZARA全球门店经理每人配各有一台PDA，可以直接与西班牙总部进行信息的的沟通，包括顾客需求信息和订单信息等。ZARA IT系统的应用极大地缩短了前导时问,使产品的设计与生产完全符合顾客的需求。实現了服装业多批次小批量的运送，突破了规模经济的束缚。
3、ZARA与时装巨头H＆M的比较
H＆M于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。目前，H&M的发展惊人，拥有超过1,400 家专卖店，足迹遍布28个国家。德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。H&M、ZARA虽然都高举着快时尚的大旗，但从价格、设计、品牌宣传到供应链整合，他们都有着非常差异化的定位。
3．1、价格
在ZARA大悦城店看到，前来光顾的消费者年龄多在25岁以上，且以白领居多。店里陈设以黑白灰为主色调，更加符合知性女人的审美，一些具有时尚元素的职业装很受欢迎。基本款服装价格多在200至300元左右，不算便宜，设计感强一些的裙装和上衣则动辄500元以上，价位偏贵，但不少服装如新款单肩雪纺长裙则汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮之感，时尚感更胜一筹。
3．2、H＆M：更加平民化
店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计简单的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分很多种，十分人性化。其一大杀手锏当然是低价，服装标价多为99元、199元、299元，男装稍贵些。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在几十元。公关总监吴骦表示，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的
3．3、供应链
H&M：双供应链平衡效率与成本调查显示，H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天，比ZARA晚了5天，但也赢得了低成本，服装售价便宜了30%至50%。强调成本的H&M采用了两条供应链，其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资的地区转移，60%的生产放在亚洲，欧洲只有40%。常规款式的时装和童装绝大部分是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时增加新款。H&M和ZARA灵活的供应链构成其与众不同的生产、供货方式。同款服装，零售店库存只有几件，一时犹豫就会错失机会，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，造就了对顾客的独特吸引力
4、结语
成功的模式可以学习但无法复制。ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得了巨大的成功，但并不是说这种模式是毫无弊端的，更不是说这种疯狂的急速模式是放之四海而皆准的，从案例中可以明显看出，由于ZARA的设计理念在于整合而非原创，使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市场的时间上处于行业超前位置，但是这种模式制约了ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了等。这启示我们企业在构建自己供应链体系时切不可盲目模仿，东施效颦。
“ZARA”的供应链成功之道
目录：
1、ZARA品牌特色 ......................................... 2
2、ZARA的供应链 ......................................... 2
2.1、ZARA供应链的一体化 ............................... 2
2.2、ZARA供应链的节奏控制 ............................. 2
2.3、ZARA供应链运作的协调管理与物流 ................. 3
2.4、ZARA供应链管理环境下的库存控制 ................. 3
2.5、供应链与IT技术 ................................. 4
3、ZARA与时装巨头H＆M的比较 ......................... 4
3．1、价格 ....................................... 4
3．2、H＆M：更加平民化 ............................. 4
3．3、供应链 ....................................... 4
4、结语 ................................................. 5
摘要：进入21实际的企业所面临的市场空间和形态斗鱼以往不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战，所以供应链就应运而生，再加上传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性和纵向一体化，导致传统的管理模式更加不适应市场；交易成本的推动给了供应链管理无限的动力。 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA隶属于Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地87个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
1、ZARA品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
2、ZARA的供应链
2.1、ZARA供应链的一体化
每个ZARA专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。总部收到信息后，经过ZARA精心打造的一体化供应链。实现对客户需求的快速反应。ZARA一体化供应链的特点： 一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个主要环节融为一体，实现供应链协同管理；四是进行了相应的组织变革。一体化供应链是ZARA 快速供应链的主体。 ZARA的一体化包括四个方面：
（1）“三位一体”的产品设计
（2）垂直整合的生产管理
（3）自建的高效物流体系
（4）提高业务速度的信息系统和技术
2.2、ZARA供应链的节奏控制
如何让构架好的一体化供应链快速运转?ZARA的做法是控制节奏。如每个门店每天用标准化的信息把销售数据传给总部，每周两次订货．订单必须在规定时间前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响整条供应链。设计在三天之内，运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内运到日本。如果有产品超过2--3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。ZARA控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。
所采取的策略是建立一个“大集中”式的系统，使得总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考；ZARA采取平价策略，上至成功人士、下到普通的青年，都可以负担得起ZARA的时装；ZARA所走的路线是时尚路线，十分重视顾客的需求，根据顾客需求加以改善后再推出市场。在2-4个星期同时代提供新款或者加以修改调整后的款式，力求让产品符合当时的时尚风；款式多变也是ZARA所采取的，简单的设计极易吸引消费者，设计的简单也让生产工序变得简单，让ZARA在市场上更有地位；ZARA有着有限的销售策略，使得ZARA更容易把握时尚，满足顾客的消费需求。
2.3、ZARA供应链运作的协调管理与物流
ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。ZARA中国区市场部经理曾表示，他们将大部分生产放在欧洲。在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂生产，另外50%产品由400家供应商完成。每周三和周六是各家门店固定上新货的日期，为了保证速度，一直坚持不计成本的使用空运。
2.4、ZARA供应链管理环境下的库存控制
买手大规模抄板，设计到上架１２天的快速上货周期，尽量不补货，款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量，终端销售信息的及时反馈。ZARA做到这些也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于咋分款数上积压大量库存。
ZARA不是零库存，它同样有卖不出去的款式，但是ZARA采取款多量少的策略，有效地分解了库存风险，使ZARA不会有太多的库存积压。由此可见，ZARA的控制风险的方法是：不追求在某些款式上活的打的利益，而是在所
有款式上尽量做到“勤进快销”。
2.5、供应链与IT技术
为了更好地契合ZARA独特的业务流程,降低1T采购的成
本ZARA的信息系统大部分都是自主研发的。IT系统的应用将ZARA的产品设计、全球采购、垂直集合生产、配送和销售迅速连接起来.加快了供应链的运转。ZARA的专业时装买手将全球最新的潮流资讯通过信息系统发回到总部的数据库，为设计师提供设计決策値息。
ZARA全球门店经理每人配各有一台PDA，可以直接与西班牙总部进行信息的的沟通，包括顾客需求信息和订单信息等。ZARA IT系统的应用极大地缩短了前导时问,使产品的设计与生产完全符合顾客的需求。实現了服装业多批次小批量的运送，突破了规模经济的束缚。
3、ZARA与时装巨头H＆M的比较
H＆M于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。目前，H&M的发展惊人，拥有超过1,400 家专卖店，足迹遍布28个国家。德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。H&M、ZARA虽然都高举着快时尚的大旗，但从价格、设计、品牌宣传到供应链整合，他们都有着非常差异化的定位。
3．1、价格
在ZARA大悦城店看到，前来光顾的消费者年龄多在25岁以上，且以白领居多。店里陈设以黑白灰为主色调，更加符合知性女人的审美，一些具有时尚元素的职业装很受欢迎。基本款服装价格多在200至300元左右，不算便宜，设计感强一些的裙装和上衣则动辄500元以上，价位偏贵，但不少服装如新款单肩雪纺长裙则汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮之感，时尚感更胜一筹。
3．2、H＆M：更加平民化
店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计简单的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分很多种，十分人性化。其一大杀手锏当然是低价，服装标价多为99元、199元、299元，男装稍贵些。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在几十元。公关总监吴骦表示，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的
3．3、供应链
H&M：双供应链平衡效率与成本调查显示，H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天，比ZARA晚了5天，但也赢得了低成本，服装售价便宜了30%至50%。强调成本的H&M采用了两条供应链，其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资的地区转移，60%的生产放在亚洲，欧洲只有40%。常规款式的时装和童装绝大部分是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时增加新款。H&M和ZARA灵活的供应链构成其与众不同的生产、供货方式。同款服装，零售店库存只有几件，一时犹豫就会错失机会，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，造就了对顾客的独特吸引力
4、结语
成功的模式可以学习但无法复制。ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得了巨大的成功，但并不是说这种模式是毫无弊端的，更不是说这种疯狂的急速模式是放之四海而皆准的，从案例中可以明显看出，由于ZARA的设计理念在于整合而非原创，使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市场的时间上处于行业超前位置，但是这种模式制约了ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了等。这启示我们企业在构建自己供应链体系时切不可盲目模仿，东施效颦。