万向:运营人力资源
财管074
摘要:万向集团董事局主席鲁冠球是中国乡镇企业的领袖式人物,也是1987年中国十大农民企业家中迄今为止惟一“存活”下来的企业家,他为什么能从“存活”下来,为什么成为中国民营企业的常青树。经过多方的资料查找与询问,我从鲁冠球的论断中得出了答案--“我最感欣慰的管理艺术就是运营好人力资源”。
关键词:万向;鲁冠球;民营企业:人力资源管理
鲁冠球于70年代末期创建了万向,他把当时的一个生产农业机械的小作坊,发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。去年万向集团的销售额达到68亿元,今年8月份万向集团用280万美元收购了UAI。
“他是民营企业家中的常青树,他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴,一举开创民营企业收购海外上市公司的先河,人们从他身上见证了乡镇企业的过去,也看到了乡镇企业的未来,他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。”
——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。
鲁冠球的箴言不少,其中一句是“人才理好了,钱财也理好了”。
一、 理财先“理才”
谈人力资本管理鲁冠球最有发言权:“按生产力发展的角度讲,我们搞企业的,就是要抓住‘三个本’:一是人本,二是资本,三是成本。尤其是人本,人本管理的事情很多,我们在实践中感到,同样是管企业,让不同的人去管,其效益大不一样。我有一个鳗鱼场,搞了8年,就是搞不上去,后来换了一个人,就有钱赚了。我们'钱潮'公司的前任经理,因为文化程度较低,我交给他的时候利润很好,他接手一年下来,却走下坡路。后来我换了一个文化素质高的总经理,他上任后公司一年比一年高地往上走了。政策没变,什么东西都没有变,就是人换了。所以说就是人的因素第一,人是最重要的资本。我们原来用人的观念是用劳力,用他的'人力',现在我们用的是'人智'。过去,孟子说'劳心者治人,劳力者治于人'。现在信息社会,你就要凭智慧,社会在发展,时代在发展,企业如何跟上它?就是人力资本要跟上。人力资本跟不上,多大的资产也要毁于一旦。”
那么如何“理才”呢?,鲁冠球的体会一个是岗位分配合理性,一个是物质分配合理性。如果做到两个合理性,人就留得住了,但要做到两个合理性很难。同时还要注意四个程序,一是把好招收关;二是教育培训,先教做人,再教知事;三是知人善用;四是层层管理。
进入新世纪,万向集团在鲁冠球“理才”管理思想指导下,设置经营者基金,这是万向特创,过去明晰产权是明晰以前的,而万向是“激活智慧,分配未来”。这个方法是对现存资产一律不许分配,以后的也要超过年增长26.58%部分才分给经营者。发展是硬道理,在发展的前提下再分配。不是分配存量,而是分配增量。由此,经营者的积极性就会越来越高,但每年增长不得低于26.58%,低的话,原来拿进的要拿出来补足。现在,万向集团的股权是100%,允许在五年之内,经营者可以拿赚来的钱买去40%。这个人如果要离开了,不能带走,如果他退休了,完全可以带走。
二、 任人唯贤
在鲁冠球的管理词典中有句名言:“作为一名企业家,经营好企业是立业之本,经营好家庭是立世之本,经营好自己是立身之本。”
事实上,中国首富鲁冠球生活简朴,他早上7点到单位,晚上6:30离开办公室。他从来不用手机、传呼机。“他说:我的大部分时间都在企业,不需要这些。”
鲁冠球最大的乐趣就是工作,他对企业有一种强大的发展愿望,不工作就如有病一样,生命好像没有被激活。
鲁冠球夫妻俩有三女一子,女儿都已结婚,儿子鲁伟鼎已升任集团总裁,万向集团的公司制改造、股票上市、推行事业部制、创办国外公司,鲁伟鼎都做得很出色。鲁冠球用人的原则是,既要“任人不唯亲”,又要“举贤不避亲”,只要是贤就用,“关键看他胜任不胜任,有没有能力治好这个企业,要看实际效果,这是真理。”据了解,鲁冠球的结发妻子章金妹已退休在家“安度晚年”。在企业时,身为万向集团董事局7个创业元老之一的她一直都只是一个普通的技术工人。
鲁冠球提出了经营人的“两袋投入”(脑袋和口袋)理论,他说万向现在就要造就人、发现人、培养人,真正培养一个企业家群体。
2001年6月14日,他向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”,大致内容是:对有德有才者,大胆启用、大胆聘用,可以三顾茅庐,高薪礼聘;对有德无才者,可以小用,通过教育培训,视其发展而定;无德无才,可以不用,因为一看就知道,不易混入,但可让其自食其力;无德有才,绝对不可用,让其伪装混入,后患无穷。从这个“手谕”中可以看出,鲁冠球也并不主张子承父业,而是任人唯贤。
然而“任人唯贤”是难以把握的,有时在感情上也需要作斗争。对此鲁冠球深有体会:因为人总是有感情的,“钱潮”公司前任经理是我表兄弟,让他下来,老一辈人那边过不去,他们都要围攻我了。那怎么办?但为了搞好企业,我只有按能力秉公办理,能胜任工作就保住他,不能胜任只好让他下来,这是个标准。
事实上,鲁冠球人本管理的思想是开放的,但也是严谨和现实的,鲁冠球不主张高职位聘用“空降兵”(外来人才),他认为“空降兵”进入万向,必须与万向企业文化相融合,融合三五年,五六年,十几年,再选拔出来,而不是一进来马上提拔。钱潮的宫本兴,他原来在日资企业,到万向工作已经数年,先到车间工作,再到科室里,然后到一个个车间锻炼,工作表现出来了,坐上了副总经理位置,员工很服他。
三、 人才本土化
1994年,外经贸部正式批准万向集团在美国成立万向美国公司的申请。在美国万向倡导“本土化”经营,包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。现今已经成为在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。
鲁冠球每当谈起“人才本土化”管理,都显得十分激动,他断言:万向在国际市场上的成功就在于“越是国际化,越要本土化”。
万向美国公司有50多名员工,而从国内派去的只有6名。本土化的人员大大缩短了万向在海外的进入期,使万向从一开始就具备了国际化的形象。万向在海外的机构从管理制度和模式上也非常本土化,请当地银行、会计师事务所、律师事务所来帮助规范、监督和保障公司的运营。近年来,万向在海外的资本也逐步实现了本土化。资本的本土化是企业本土化的最终标志,银行和股东的承认程度,是企业经营管理成功与否的一项重要判断标准。万向则实现了“在洋人的土地上,利用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票”。
目前,万向集团先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司。扩大了万向的国际市场份额,年收入占到集团的三分之一,并为其融合国际市场及利用国际资源打开了一条绿色通道。
中国民营企业管理的“活化石”
“人本管理”是指管理对象的诸要素中,人是管理的主要对象及企业的主要资源。万向集团在人力资源开发上得到了很大成功。健全的人力开发机制,重点在于对员工在企业服务期间的全过程的系统管理。其程序是,确定了“人本管理”的管理战略,提出了鲜明的管理思想“理财先'理才'”、“任人唯贤”、“人才本土化”,设立业务目标,按业务目标设立组织机构,确定每个岗位的细微而可操作的岗位职责,确定所需
要的具备专业知识、经验基础、技能基础的人才。从而形成人才释放才能的环境,构建了兢兢业业,锐意拼搏的人才队伍。
然而,在人力资源管理上,许多中国民营企业很少有长远发展目标需要的人力配备和人力资源开发机制;也没有设计清楚每个岗位上需要什么素质、经验和技能的人才,人力资源管理成为中国民营企业难以突破的“瓶颈”。
鲁冠球曾经自豪地告诉记者,万向集团的管理技巧是一本书写不完的。这在于它的管理实战案例太多,然而万向管理的核心在于鲁冠球的人本管理思想,鲁冠球以30多年的亲身实践,所提出的“经营人才方略”,为我们提供了崭新的人本管理方法;他的“两袋投入”理论,为民企造就人,发现人、培养人提供了理论基础;他“人才本土化”战略,为中国企业走向国际化提供了管理模式。所以,万向管理模式被中国有关专家称为中国企业管理的“活化石”。
参考文献
石建勋、孙小琰《中国企业跨国经营战略》
王欢 《集团经济研究》(2007年7期)《我国中小型民营企业的企业文化建设现状分析及对策研究》
江斌、胡建宏《商场现代化》(2007年8期)《民营企业家和企业文化》
狄祖善《人力资源管理案例》
万向:运营人力资源
财管074
摘要:万向集团董事局主席鲁冠球是中国乡镇企业的领袖式人物,也是1987年中国十大农民企业家中迄今为止惟一“存活”下来的企业家,他为什么能从“存活”下来,为什么成为中国民营企业的常青树。经过多方的资料查找与询问,我从鲁冠球的论断中得出了答案--“我最感欣慰的管理艺术就是运营好人力资源”。
关键词:万向;鲁冠球;民营企业:人力资源管理
鲁冠球于70年代末期创建了万向,他把当时的一个生产农业机械的小作坊,发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。去年万向集团的销售额达到68亿元,今年8月份万向集团用280万美元收购了UAI。
“他是民营企业家中的常青树,他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴,一举开创民营企业收购海外上市公司的先河,人们从他身上见证了乡镇企业的过去,也看到了乡镇企业的未来,他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。”
——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。
鲁冠球的箴言不少,其中一句是“人才理好了,钱财也理好了”。
一、 理财先“理才”
谈人力资本管理鲁冠球最有发言权:“按生产力发展的角度讲,我们搞企业的,就是要抓住‘三个本’:一是人本,二是资本,三是成本。尤其是人本,人本管理的事情很多,我们在实践中感到,同样是管企业,让不同的人去管,其效益大不一样。我有一个鳗鱼场,搞了8年,就是搞不上去,后来换了一个人,就有钱赚了。我们'钱潮'公司的前任经理,因为文化程度较低,我交给他的时候利润很好,他接手一年下来,却走下坡路。后来我换了一个文化素质高的总经理,他上任后公司一年比一年高地往上走了。政策没变,什么东西都没有变,就是人换了。所以说就是人的因素第一,人是最重要的资本。我们原来用人的观念是用劳力,用他的'人力',现在我们用的是'人智'。过去,孟子说'劳心者治人,劳力者治于人'。现在信息社会,你就要凭智慧,社会在发展,时代在发展,企业如何跟上它?就是人力资本要跟上。人力资本跟不上,多大的资产也要毁于一旦。”
那么如何“理才”呢?,鲁冠球的体会一个是岗位分配合理性,一个是物质分配合理性。如果做到两个合理性,人就留得住了,但要做到两个合理性很难。同时还要注意四个程序,一是把好招收关;二是教育培训,先教做人,再教知事;三是知人善用;四是层层管理。
进入新世纪,万向集团在鲁冠球“理才”管理思想指导下,设置经营者基金,这是万向特创,过去明晰产权是明晰以前的,而万向是“激活智慧,分配未来”。这个方法是对现存资产一律不许分配,以后的也要超过年增长26.58%部分才分给经营者。发展是硬道理,在发展的前提下再分配。不是分配存量,而是分配增量。由此,经营者的积极性就会越来越高,但每年增长不得低于26.58%,低的话,原来拿进的要拿出来补足。现在,万向集团的股权是100%,允许在五年之内,经营者可以拿赚来的钱买去40%。这个人如果要离开了,不能带走,如果他退休了,完全可以带走。
二、 任人唯贤
在鲁冠球的管理词典中有句名言:“作为一名企业家,经营好企业是立业之本,经营好家庭是立世之本,经营好自己是立身之本。”
事实上,中国首富鲁冠球生活简朴,他早上7点到单位,晚上6:30离开办公室。他从来不用手机、传呼机。“他说:我的大部分时间都在企业,不需要这些。”
鲁冠球最大的乐趣就是工作,他对企业有一种强大的发展愿望,不工作就如有病一样,生命好像没有被激活。
鲁冠球夫妻俩有三女一子,女儿都已结婚,儿子鲁伟鼎已升任集团总裁,万向集团的公司制改造、股票上市、推行事业部制、创办国外公司,鲁伟鼎都做得很出色。鲁冠球用人的原则是,既要“任人不唯亲”,又要“举贤不避亲”,只要是贤就用,“关键看他胜任不胜任,有没有能力治好这个企业,要看实际效果,这是真理。”据了解,鲁冠球的结发妻子章金妹已退休在家“安度晚年”。在企业时,身为万向集团董事局7个创业元老之一的她一直都只是一个普通的技术工人。
鲁冠球提出了经营人的“两袋投入”(脑袋和口袋)理论,他说万向现在就要造就人、发现人、培养人,真正培养一个企业家群体。
2001年6月14日,他向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”,大致内容是:对有德有才者,大胆启用、大胆聘用,可以三顾茅庐,高薪礼聘;对有德无才者,可以小用,通过教育培训,视其发展而定;无德无才,可以不用,因为一看就知道,不易混入,但可让其自食其力;无德有才,绝对不可用,让其伪装混入,后患无穷。从这个“手谕”中可以看出,鲁冠球也并不主张子承父业,而是任人唯贤。
然而“任人唯贤”是难以把握的,有时在感情上也需要作斗争。对此鲁冠球深有体会:因为人总是有感情的,“钱潮”公司前任经理是我表兄弟,让他下来,老一辈人那边过不去,他们都要围攻我了。那怎么办?但为了搞好企业,我只有按能力秉公办理,能胜任工作就保住他,不能胜任只好让他下来,这是个标准。
事实上,鲁冠球人本管理的思想是开放的,但也是严谨和现实的,鲁冠球不主张高职位聘用“空降兵”(外来人才),他认为“空降兵”进入万向,必须与万向企业文化相融合,融合三五年,五六年,十几年,再选拔出来,而不是一进来马上提拔。钱潮的宫本兴,他原来在日资企业,到万向工作已经数年,先到车间工作,再到科室里,然后到一个个车间锻炼,工作表现出来了,坐上了副总经理位置,员工很服他。
三、 人才本土化
1994年,外经贸部正式批准万向集团在美国成立万向美国公司的申请。在美国万向倡导“本土化”经营,包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。现今已经成为在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。
鲁冠球每当谈起“人才本土化”管理,都显得十分激动,他断言:万向在国际市场上的成功就在于“越是国际化,越要本土化”。
万向美国公司有50多名员工,而从国内派去的只有6名。本土化的人员大大缩短了万向在海外的进入期,使万向从一开始就具备了国际化的形象。万向在海外的机构从管理制度和模式上也非常本土化,请当地银行、会计师事务所、律师事务所来帮助规范、监督和保障公司的运营。近年来,万向在海外的资本也逐步实现了本土化。资本的本土化是企业本土化的最终标志,银行和股东的承认程度,是企业经营管理成功与否的一项重要判断标准。万向则实现了“在洋人的土地上,利用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票”。
目前,万向集团先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司。扩大了万向的国际市场份额,年收入占到集团的三分之一,并为其融合国际市场及利用国际资源打开了一条绿色通道。
中国民营企业管理的“活化石”
“人本管理”是指管理对象的诸要素中,人是管理的主要对象及企业的主要资源。万向集团在人力资源开发上得到了很大成功。健全的人力开发机制,重点在于对员工在企业服务期间的全过程的系统管理。其程序是,确定了“人本管理”的管理战略,提出了鲜明的管理思想“理财先'理才'”、“任人唯贤”、“人才本土化”,设立业务目标,按业务目标设立组织机构,确定每个岗位的细微而可操作的岗位职责,确定所需
要的具备专业知识、经验基础、技能基础的人才。从而形成人才释放才能的环境,构建了兢兢业业,锐意拼搏的人才队伍。
然而,在人力资源管理上,许多中国民营企业很少有长远发展目标需要的人力配备和人力资源开发机制;也没有设计清楚每个岗位上需要什么素质、经验和技能的人才,人力资源管理成为中国民营企业难以突破的“瓶颈”。
鲁冠球曾经自豪地告诉记者,万向集团的管理技巧是一本书写不完的。这在于它的管理实战案例太多,然而万向管理的核心在于鲁冠球的人本管理思想,鲁冠球以30多年的亲身实践,所提出的“经营人才方略”,为我们提供了崭新的人本管理方法;他的“两袋投入”理论,为民企造就人,发现人、培养人提供了理论基础;他“人才本土化”战略,为中国企业走向国际化提供了管理模式。所以,万向管理模式被中国有关专家称为中国企业管理的“活化石”。
参考文献
石建勋、孙小琰《中国企业跨国经营战略》
王欢 《集团经济研究》(2007年7期)《我国中小型民营企业的企业文化建设现状分析及对策研究》
江斌、胡建宏《商场现代化》(2007年8期)《民营企业家和企业文化》
狄祖善《人力资源管理案例》