《项目管理》思考题
2014.11
第一章 项目管理概论
1. 项目及其特点。
项目是创造独特产品提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。
以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点： 目标性。一个项目必须有明确的目标。
约束性。任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件。
唯一性。项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复。
临时性。任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的。
不确定性。多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。工期、成本、甚至结果可能与预计结果（或目标）不符。
整体性。项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。在项目进展过程中，各阶段的管理应服从全过程的管理目标，局部利益应服从整体利益。项目管理应充分运用系统工程的思想、组织、方法和手段。
2. 比较“项目”与“作业”的异同。
共同点：由人来实施，受制于有限的资源，需要计划、实施和控制 不同
比较内容 项 目 作 业
特性 唯一性 重复性（周而复始）
时间周期 有限时间(生命周期) （相对）无限时间
变化过程 革命性改变 渐进型改变
均衡性 不均衡 均衡的
目标均衡性 目标之间不均衡 均衡的目标
资源需求 多变的资源需求 稳定的资源需求
组织特征 柔性的组织(临时性团队) 稳定的组织(稳定的队伍) 结果评价 效果型 效率型
宗旨 以完成目标、目的为宗旨 以完成任务、指标为宗旨 风险性 风险和不确定型 经验型
3. 项目生命周期中存在的两次责任转移。
第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方； 第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。
4. 检查点、里程碑、基线的概念。
检查点，指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整
2. 里程碑。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
3. 基线。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
5. 项目管理如何处理三大目标之间的关系。
三大目标：投资目标、质量目标、进度目标
站在业主方的立场，一定要统筹全局、把握整个项目管理的目标和方向。
但是三大目标之间既存在内在联系又相互制约、既有矛盾的一面也有统一的一面。例如：欲加快进度往往需要增加投资；欲提高质量往往也需要增加投资；反过来过度缩短工期，就可能会影响到项目的质量，这表现了三大目标之间关系矛盾的一面。但是通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期、提高工程质量，这又反映了目标之间关系统一的一面。
作为业主方项目管理的过程中要注重协调和平衡这三大目标之间的关系，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。
在实际工作中，通常以质量目标为中心，如果投资目标和进度目标发生矛盾时，用服从质量目标；如果投资目标和进度目标发生矛盾时，应根据项目性质和当时的条件进行时间—费用分析。
另外，在项目的不同阶段，对个目标的控制也会有所侧重，如在项目前期，具有较大的节省投资的可能，应以投资目标为控制重点；在项目后期，大量资金已经投入，工期延误将造成重大损失，应以进度目标控制为重点。
总之，三大目标之间应相互协调，以达到综合平衡
6.PMI 项目管理知识体系的内容。
第二章 项目范围管理
1. 项目范围管理的工作重点。
范围计划 编制书面范围说明书
范围定义 确定完整的项目目标，尤其是产品范围
制定工作分解结构 将产品范围逐步细分，生成详细的工作分解结构
范围确认 项目范围的正式验收
范围控制 控制对项目范围的变更
2. 项目识别与需求识别的区别。
需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商的行为
3. 什么是需求建议书？它包括哪些内容？
需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。
需求建议书的内容包括：
项目工作陈述 例：开发项目管理软件要说明实现那些功能
项目的目标 交付物、成本、进度
项目目标的规定 物理参数、操作参数
客户供应 项目实施中客户提供的保障、物品供应等
客户的付款方式 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等。 项目的进度计划 这是客户最为关心的
对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润
有关承约商投标的事项 应规定投标书的格式及投标方案的内容
投标方案的评审标准 可能包括：承约商的背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本的等。
4. 确定项目范围的意义。项目范围管理的意义。
确定项目范围的意义
(1)保证了项目的可管理性
(2)提高费用、时间和资源估算的准确性
(3)确定进度测量和控制的基准
(4)有助于清楚地分派责任
(5)可作为评价项目成败的依据
5. 项目范围说明书应包括的内容。
项目目标 即项目的最终产品或服务，是确定项目范围的基础
可交付成果 可以根据项目寿命周期内各阶段的目标来确定
技术标准 最终产品或服务在使用功能、安全性和可靠性的要求
范围描述 用文字或图表来描述，告诉客户和项目参与者，未来的产品或服务应该是什么样的。
范围变更的处理 面对客户的新要求，项目经理应采取审核的态度
6.WBS 及其作用。
工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
WBS 是由项目各部分构成的面向成果的“树”，该“树”定义并组成了项目的全部范围(见下图) ，它是项目管理的一个非常基础的文件，是计划和管理项目的
进度、成本和变更的基础。
1. 将整个项目计划分成可以管理的较小部分，将总目标划分为具体的任务；
2. 明示项目所有的工作内容，为所有参与者提供对项目共同认知的基础；
3. 为建立项目管理组织形式、明确组织成员的责任提供基础；
4. 表示具体活动与任务、工作包、里程碑和总目标之间的相互关系；
5. 便于进行时间安排、费用估算；
6. 利于项目资源使用的管理和控制。
7. 创建WBS 的方法。
样板法、类比法、由上至下法和由下至上法等。
第三章 项目组织管理
1. 项目组织的特点。
① 项目组织是临时性的
② 项目组织有目标
工程项目有明确的建设任务，三大目标
③ 项目组织是柔性的
这是由项目计划的重要性和多变性决定的
项目受环境因素影响很大，项目组织要有较强的应变能力。如：受全球反恐的影响，鸟巢开工初期就被叫停，修改设计，增加防御恐怖袭击的功能。 ④ 项目组织强调资源的优化配置
2. 项目目标能否实现取决于哪些因素。
项目目标能否实现往往取决于三大因素，即：
组织因素：包括管理的组织和生产的组织
人的因素：管理人员和生产人员的数量和质量
方法与工具因素：管理的方法与工具以及生产的方法与工具
其中，组织的因素是项目管理的目标能否实现的决定性因素。这是组织论的一个重要结论。
3. 矩阵型组织结构的特点（优缺点）。
优点：①项目是工作的焦点；②项目可以分享各部门的技术人才储备；③项目组成员与项目具有很强的练习，但对职能部门也有一种“家”的感觉；④对客户和公司组织内部的要求能做出快速反应；⑤部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性；⑥可以平衡资源，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量目标。
缺点：①命令远的非唯一性；②资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标称为项目经理考虑的核心；③对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。
4. 项目型组织结构的特点。
优点：
① 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。
② 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。
③ 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
④ 易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员。 ⑤ 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做
出更快的响应。
⑥ 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。 ⑦ 命令源的唯一性。
缺点：
① 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。
② 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
③ 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
④ 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
5. 项目经理应具备的能力。
① 具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 ② 管理能力，包括决策能力、领导能力和组织协调能力。
③ 社交与谈判能力
④ 应变能力
⑤ 学习能力
⑥ 项目管理经验
⑦ 良好的社会道德
⑧ 高尚的职业道德
⑨ 心理素质
第四章 项目进度管理
1. 双代号网络图的构成。
2. 双代号网络图的绘图规则。
（1）不允许出现回路
（2）两个事项（节点）之间只能有一道工序。
（3）一个网络图只能有一个始点事项一个终点事项
（4） 尽量减少不必要的箭线和节点
3. 绘制时标网络图。
① 双代号时标网络计划必须以水平时间坐标为尺度表示工作时间，时标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确定，可为时、天、周、月或季。
② 一般按最早开始时间开工。
③ 应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。
④ 所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应，节点中心必须对准相应的时标位置。
⑤ 虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
4. 活动时间参数的计算方法。
常用的方法有两种：
定额计算法
经验估算法
5. 工作的自由时差和总时差的含义及计算目的有何不同？
6. 项目进度检查的方法。
横道图比较法
S 形曲线比较法
香蕉形曲线比较法
前锋线比较法
7. 进度控制的措施。
组织措施
技术措施
经济措施
合同措施
第五章 项目费用管理
1. 设计阶段投资控制的方法有哪些。
工程设计招标和方案优选
限额设计
标准设计
价值工程
2. 费用管理的主要过程。资源计划、费用估算、费用预算、费用控制
3. 编制资源计划的依据、方法和结果。
4. 费用估算的依据、方法和结果。
5. 费用计划的依据、方法和结果。
6. 费用控制的依据、方法和结果。
7. 挣得值法。
第六章 项目质量管理
1. 工程项目质量的特点。
工程项目质量：指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力，包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量。
工程项目质量的特点是由工程项目自身的特点决定的。
① 影响因素多 （人、机、料、法、环）
② 质量波动大
③ 质量变异大
④ 质量隐藏性（容易产生判断错误）
⑤ 工程产品质量终检局限大
⑥ 质量要受投资、进度要求影响
2. 项目质量的影响因素。
(4M1E)4M1E法指Man （人），Machine(机器) ，Material(物料) ，Method(方法) ，简称人、机、料、法1E ：Environments （环境）, 故合称4M1E 法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
3. 质量管理的八项原则。
1）以顾客为中心
组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
（2）领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
（3）全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
（4）过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更有效地得到期望的结果。（即PDCA 循环）
5）管理的系统方法
将相互关联的过程作为体系加以识别、理解管理，将有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
（6）持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。
（7）基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
（8）与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系课曾强双方创造价值的能力。
4.PDCA 循环的工作原理。
PDCA 的含义如下：
P （Plan ）——计划；
D （Do) ——执行；
C （Check) ——检查；
A （Action) ——处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA 循环。
5. 项目质量管理体系的主要内容。
主要内容为：
工程项目质量策划
质量保证
质量控制
第七章 项目风险管理
1. 应对风险的策略。
1、风险规避
回避风险是对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，从而保证项目的安全运行。
2、风险转移
转移风险是指一些单位和个人为避免承担风险损失，而有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给另外的单位或个人去承担。
需要注意的是，将风险转移给第三方并不意味着风险就不发生了。
3、风险降低：风险降低是将不利风险事件的概率或影响程度降低到可接受的水平。
4、风险接受：风险接受也是风险应对策略的一种，它是一种“到时候再说”的方式，在风险程度很小的情况下可以采取这种方式。
2. 风险的属性。
（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组 织普遍地处于内外部
的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。
（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。
（5）可管理性：我们这一章就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
3. 项目不确定性产生的原因。
① 所依据的基本数据的不足和基本偏差；
② 预测方法的局限，预测的假设不准确；
③ 未来经济形式的变化，如通货膨胀、市场供求结构的变化
④ 技术进步，如生产工艺或技术的发展和变化；
⑤ 无法以定量来表示的定性因素的影响；
⑥ 其他的外部影响因素，如政府政策的变化，新的法律、法规的颁布，国际政治经济形势的变化等，均会对项目的经济效果产生一定甚至是难以预料的影响。
4. 单因素敏感性分析法的步骤。
步骤一 确定分析指标
步骤二 选择需要分析的不确定性因素
步骤三 分析每个不确定性因素的波动程度及其对
分析指标可能带来的增减变化情况
步骤四 确定敏感性因素
步骤五 如果进行敏感性分析的目的是对不同的投
资项目或某一项目的不同方案进行选择，
一般应选择敏感程度小、承受风险能力强、
可靠性大的项目或方案。
5. 风险分析的方法。
盈亏平衡分析：确定盈利与亏损的临界点
敏感性分析：分析不确定因素可能导致的后果
概率分析方法：对项目风险作直观的定量判断
《项目管理》思考题
2014.11
第一章 项目管理概论
1. 项目及其特点。
项目是创造独特产品提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。
以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点： 目标性。一个项目必须有明确的目标。
约束性。任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件。
唯一性。项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复。
临时性。任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的。
不确定性。多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。工期、成本、甚至结果可能与预计结果（或目标）不符。
整体性。项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。在项目进展过程中，各阶段的管理应服从全过程的管理目标，局部利益应服从整体利益。项目管理应充分运用系统工程的思想、组织、方法和手段。
2. 比较“项目”与“作业”的异同。
共同点：由人来实施，受制于有限的资源，需要计划、实施和控制 不同
比较内容 项 目 作 业
特性 唯一性 重复性（周而复始）
时间周期 有限时间(生命周期) （相对）无限时间
变化过程 革命性改变 渐进型改变
均衡性 不均衡 均衡的
目标均衡性 目标之间不均衡 均衡的目标
资源需求 多变的资源需求 稳定的资源需求
组织特征 柔性的组织(临时性团队) 稳定的组织(稳定的队伍) 结果评价 效果型 效率型
宗旨 以完成目标、目的为宗旨 以完成任务、指标为宗旨 风险性 风险和不确定型 经验型
3. 项目生命周期中存在的两次责任转移。
第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方； 第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。
4. 检查点、里程碑、基线的概念。
检查点，指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整
2. 里程碑。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
3. 基线。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
5. 项目管理如何处理三大目标之间的关系。
三大目标：投资目标、质量目标、进度目标
站在业主方的立场，一定要统筹全局、把握整个项目管理的目标和方向。
但是三大目标之间既存在内在联系又相互制约、既有矛盾的一面也有统一的一面。例如：欲加快进度往往需要增加投资；欲提高质量往往也需要增加投资；反过来过度缩短工期，就可能会影响到项目的质量，这表现了三大目标之间关系矛盾的一面。但是通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期、提高工程质量，这又反映了目标之间关系统一的一面。
作为业主方项目管理的过程中要注重协调和平衡这三大目标之间的关系，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。
在实际工作中，通常以质量目标为中心，如果投资目标和进度目标发生矛盾时，用服从质量目标；如果投资目标和进度目标发生矛盾时，应根据项目性质和当时的条件进行时间—费用分析。
另外，在项目的不同阶段，对个目标的控制也会有所侧重，如在项目前期，具有较大的节省投资的可能，应以投资目标为控制重点；在项目后期，大量资金已经投入，工期延误将造成重大损失，应以进度目标控制为重点。
总之，三大目标之间应相互协调，以达到综合平衡
6.PMI 项目管理知识体系的内容。
第二章 项目范围管理
1. 项目范围管理的工作重点。
范围计划 编制书面范围说明书
范围定义 确定完整的项目目标，尤其是产品范围
制定工作分解结构 将产品范围逐步细分，生成详细的工作分解结构
范围确认 项目范围的正式验收
范围控制 控制对项目范围的变更
2. 项目识别与需求识别的区别。
需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商的行为
3. 什么是需求建议书？它包括哪些内容？
需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。
需求建议书的内容包括：
项目工作陈述 例：开发项目管理软件要说明实现那些功能
项目的目标 交付物、成本、进度
项目目标的规定 物理参数、操作参数
客户供应 项目实施中客户提供的保障、物品供应等
客户的付款方式 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等。 项目的进度计划 这是客户最为关心的
对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润
有关承约商投标的事项 应规定投标书的格式及投标方案的内容
投标方案的评审标准 可能包括：承约商的背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本的等。
4. 确定项目范围的意义。项目范围管理的意义。
确定项目范围的意义
(1)保证了项目的可管理性
(2)提高费用、时间和资源估算的准确性
(3)确定进度测量和控制的基准
(4)有助于清楚地分派责任
(5)可作为评价项目成败的依据
5. 项目范围说明书应包括的内容。
项目目标 即项目的最终产品或服务，是确定项目范围的基础
可交付成果 可以根据项目寿命周期内各阶段的目标来确定
技术标准 最终产品或服务在使用功能、安全性和可靠性的要求
范围描述 用文字或图表来描述，告诉客户和项目参与者，未来的产品或服务应该是什么样的。
范围变更的处理 面对客户的新要求，项目经理应采取审核的态度
6.WBS 及其作用。
工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
WBS 是由项目各部分构成的面向成果的“树”，该“树”定义并组成了项目的全部范围(见下图) ，它是项目管理的一个非常基础的文件，是计划和管理项目的
进度、成本和变更的基础。
1. 将整个项目计划分成可以管理的较小部分，将总目标划分为具体的任务；
2. 明示项目所有的工作内容，为所有参与者提供对项目共同认知的基础；
3. 为建立项目管理组织形式、明确组织成员的责任提供基础；
4. 表示具体活动与任务、工作包、里程碑和总目标之间的相互关系；
5. 便于进行时间安排、费用估算；
6. 利于项目资源使用的管理和控制。
7. 创建WBS 的方法。
样板法、类比法、由上至下法和由下至上法等。
第三章 项目组织管理
1. 项目组织的特点。
① 项目组织是临时性的
② 项目组织有目标
工程项目有明确的建设任务，三大目标
③ 项目组织是柔性的
这是由项目计划的重要性和多变性决定的
项目受环境因素影响很大，项目组织要有较强的应变能力。如：受全球反恐的影响，鸟巢开工初期就被叫停，修改设计，增加防御恐怖袭击的功能。 ④ 项目组织强调资源的优化配置
2. 项目目标能否实现取决于哪些因素。
项目目标能否实现往往取决于三大因素，即：
组织因素：包括管理的组织和生产的组织
人的因素：管理人员和生产人员的数量和质量
方法与工具因素：管理的方法与工具以及生产的方法与工具
其中，组织的因素是项目管理的目标能否实现的决定性因素。这是组织论的一个重要结论。
3. 矩阵型组织结构的特点（优缺点）。
优点：①项目是工作的焦点；②项目可以分享各部门的技术人才储备；③项目组成员与项目具有很强的练习，但对职能部门也有一种“家”的感觉；④对客户和公司组织内部的要求能做出快速反应；⑤部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性；⑥可以平衡资源，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量目标。
缺点：①命令远的非唯一性；②资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标称为项目经理考虑的核心；③对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。
4. 项目型组织结构的特点。
优点：
① 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。
② 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。
③ 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
④ 易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员。 ⑤ 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做
出更快的响应。
⑥ 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。 ⑦ 命令源的唯一性。
缺点：
① 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。
② 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
③ 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
④ 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
5. 项目经理应具备的能力。
① 具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 ② 管理能力，包括决策能力、领导能力和组织协调能力。
③ 社交与谈判能力
④ 应变能力
⑤ 学习能力
⑥ 项目管理经验
⑦ 良好的社会道德
⑧ 高尚的职业道德
⑨ 心理素质
第四章 项目进度管理
1. 双代号网络图的构成。
2. 双代号网络图的绘图规则。
（1）不允许出现回路
（2）两个事项（节点）之间只能有一道工序。
（3）一个网络图只能有一个始点事项一个终点事项
（4） 尽量减少不必要的箭线和节点
3. 绘制时标网络图。
① 双代号时标网络计划必须以水平时间坐标为尺度表示工作时间，时标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确定，可为时、天、周、月或季。
② 一般按最早开始时间开工。
③ 应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。
④ 所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应，节点中心必须对准相应的时标位置。
⑤ 虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
4. 活动时间参数的计算方法。
常用的方法有两种：
定额计算法
经验估算法
5. 工作的自由时差和总时差的含义及计算目的有何不同？
6. 项目进度检查的方法。
横道图比较法
S 形曲线比较法
香蕉形曲线比较法
前锋线比较法
7. 进度控制的措施。
组织措施
技术措施
经济措施
合同措施
第五章 项目费用管理
1. 设计阶段投资控制的方法有哪些。
工程设计招标和方案优选
限额设计
标准设计
价值工程
2. 费用管理的主要过程。资源计划、费用估算、费用预算、费用控制
3. 编制资源计划的依据、方法和结果。
4. 费用估算的依据、方法和结果。
5. 费用计划的依据、方法和结果。
6. 费用控制的依据、方法和结果。
7. 挣得值法。
第六章 项目质量管理
1. 工程项目质量的特点。
工程项目质量：指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力，包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量。
工程项目质量的特点是由工程项目自身的特点决定的。
① 影响因素多 （人、机、料、法、环）
② 质量波动大
③ 质量变异大
④ 质量隐藏性（容易产生判断错误）
⑤ 工程产品质量终检局限大
⑥ 质量要受投资、进度要求影响
2. 项目质量的影响因素。
(4M1E)4M1E法指Man （人），Machine(机器) ，Material(物料) ，Method(方法) ，简称人、机、料、法1E ：Environments （环境）, 故合称4M1E 法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
3. 质量管理的八项原则。
1）以顾客为中心
组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
（2）领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
（3）全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
（4）过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更有效地得到期望的结果。（即PDCA 循环）
5）管理的系统方法
将相互关联的过程作为体系加以识别、理解管理，将有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
（6）持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。
（7）基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
（8）与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系课曾强双方创造价值的能力。
4.PDCA 循环的工作原理。
PDCA 的含义如下：
P （Plan ）——计划；
D （Do) ——执行；
C （Check) ——检查；
A （Action) ——处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA 循环。
5. 项目质量管理体系的主要内容。
主要内容为：
工程项目质量策划
质量保证
质量控制
第七章 项目风险管理
1. 应对风险的策略。
1、风险规避
回避风险是对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，从而保证项目的安全运行。
2、风险转移
转移风险是指一些单位和个人为避免承担风险损失，而有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给另外的单位或个人去承担。
需要注意的是，将风险转移给第三方并不意味着风险就不发生了。
3、风险降低：风险降低是将不利风险事件的概率或影响程度降低到可接受的水平。
4、风险接受：风险接受也是风险应对策略的一种，它是一种“到时候再说”的方式，在风险程度很小的情况下可以采取这种方式。
2. 风险的属性。
（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组 织普遍地处于内外部
的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。
（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。
（5）可管理性：我们这一章就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
3. 项目不确定性产生的原因。
① 所依据的基本数据的不足和基本偏差；
② 预测方法的局限，预测的假设不准确；
③ 未来经济形式的变化，如通货膨胀、市场供求结构的变化
④ 技术进步，如生产工艺或技术的发展和变化；
⑤ 无法以定量来表示的定性因素的影响；
⑥ 其他的外部影响因素，如政府政策的变化，新的法律、法规的颁布，国际政治经济形势的变化等，均会对项目的经济效果产生一定甚至是难以预料的影响。
4. 单因素敏感性分析法的步骤。
步骤一 确定分析指标
步骤二 选择需要分析的不确定性因素
步骤三 分析每个不确定性因素的波动程度及其对
分析指标可能带来的增减变化情况
步骤四 确定敏感性因素
步骤五 如果进行敏感性分析的目的是对不同的投
资项目或某一项目的不同方案进行选择，
一般应选择敏感程度小、承受风险能力强、
可靠性大的项目或方案。
5. 风险分析的方法。
盈亏平衡分析：确定盈利与亏损的临界点
敏感性分析：分析不确定因素可能导致的后果
概率分析方法：对项目风险作直观的定量判断