诺亚基失败案例
企业资优生诺基亚，一直遵守奉为真理的常胜法则，为什么却不敌自创新规则的苹果？当游戏规则悄悄改变，诺基亚给出了什么启示？
成功者要小心了！
诺基亚没落，不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当范式转换加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨，不只企业，甚至个人也是如此。
成功难留，中国百大企业每天在变
从东方到西方，做个长命的成功者，越来越难。
1950年代起，通用汽车（GM ）连续20年拿下《财富》（Fortune ）五百大第一名，过去5年，却没有一家公司能占据老大位置超过3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，创下历史新高。
台湾和大陆也不例外，一千大企业名单上的公司，“从1961年到1991年，变动没有最近20年大，大陆的一百大企业，名次更是天天在变。”政大创新与创造力研究中心主任温肇东观察。
对手难防，传统航空被低价者击倒
以前，我们学到的是要贴近市场，要专注，不断提高竞争门槛，加强核心竞争力，就能基业长青。真的是如此吗？
现况是，敌人从哪里来，已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则，逼得传统航空公司一一破产，经营内容的报纸，被经营服
务的网站逼到关门。这都是过去十年内，成功者被原本“看不见、看不起”的对手逼到墙角的故事。
“台湾还停在把事做好，不断改善的思维”，温肇东认为。诺基亚就是这样失去战场的。未来比的是“谁能用想像力，重新制定游戏规则。”这是一场更难的战争。
案例的背后，六个大家习以为常的规则，已经改变。
1. 聆听消费者，就能找出大卖的新产品？
诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola ），其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。
一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘，能收发e-mail 。为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查，“结果是，这支手机的主要用户是大陆的黑道，因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚。功课做得这么彻底，为什么会输？
温肇东分析，诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“你看，世界照我的方式走。”
“如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化”，温肇东分析，核心僵化的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。
哈佛大学教授李奥纳德．巴顿（Dorothy Leonard-Barton）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵化的困境，错过重要改变的时机。
温肇东分析，苹果看到的趋势，其实其他人都看得到。一个月前，他遇到爱立信的研究人员，十年前，他们出过一份报告，预测十年后的科技趋势，“几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。
这类创新既然过去不存在，“问消费者是问不出来的。”温肇东说。
2. 打败第二名，就能稳坐第一名宝座？
为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通，用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，透过整合资源，降低成本。
每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时，诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。
这种比名次的逻辑要重新思考了。温肇东分析，光看排名是“只有在静态，变化没那么大的情况下才适用。”如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。
像以前，统一只要赢味全，就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。“对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。”温肇东说。“除了深化，拉大和竞争者的差距，还要想到未知的敌人”，温
肇东说，很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。
3. 打仗，当然要找一直赢的战将主导才对？
2006年，诺基亚决定整顿公司时，任命的CEO 康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo ），就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司CEO 。
相较起来，乔布斯（Steve Jobs）却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳，情绪化地坚持己见，最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机，才再次回到苹果。奇异前执行长杰克·威尔许（Jack Welch）曾说，“人对了，事就对了。”但公司培养30年的战将，却未必打得过一般人眼中性格古怪的失败者。
温肇东分析，范式转换时代，连杰出的定义都会改变，过去有效率，能省成本才算杰出，可是只专注在成本和效率上，习惯沿着既有的成功模式发展，遇到破坏式创新时，同样手足无措。“你建立的核心能力越强，筑起的墙越高，要跳出来越困难。”华冠副总经理洪一峰说。
温肇东分析，未来领导人的必要条件，是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验，“年轻时去尝试、去闯荡，会更有想像力，即使失败都无妨”，少了自己摸索这块，当游戏规则一改变，随即没顶。
4. 身为老大就不能放弃当老大？
诺基亚的另一个决策关键是，当iPhone 崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位，和刚崛起的Android 阵营合作。诺基亚选择走自己的路，当初若抓住Android ，诺基亚也许还有反击的机会。
诺基亚的路，任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主，当时游戏设计才是游戏机的竞争重点，1980年代，任天堂却在游戏机大战中落败，索尼（Sony ）用更好的硬件规格，更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义，很长一段时间，任天堂是靠掌上型游戏机，才得以存活下来。
索尼游戏机问世12年后的2006年，任天堂才推出Wii ，重新用体感游戏争回市场地位。温肇东分析，一旦游戏规则改变，最好的方法不是跟随别人，而是重新定义出下一个破坏式创新。
像任天堂的做法就是：回到原点重新学习，他们没有跟着索尼，推出高画质、高成本的产品，还是回到自己的强项——游戏设计，它们以“如何设计全家人都玩的游戏”从头开始，才打败索尼。
“忘记力（unlearn ）很重要”，温肇东说，成功，通常都是天时、地利，“但是这些要素，很可能不会再来”，面对新挑战，须忘记自己过去的成功，拥抱新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。
5. 身为领导者，跟我合作的，也要是一百分？
身为老大，为了提高产品竞争力，诺基亚不只对自己的要求越来越高，周边的合作厂商也是如此，以前，在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司，都是通过软件合格标准的大公司，个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。
苹果却刚好相反，苹果iPhone 刚推出的时候，最红的iPhone 软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器，连把屏幕设成单色、让iPhone
变成一面镜子等简单的功能，都可以是一个程序，品质参差不齐，但这群杂牌军，却打败了诺基亚的正规军。
无法面对更简单、价格更低的对手，诺基亚因此而陷入困境，台大副校长汤明哲形容，诺基亚面对的是“分母的困境”，公司越来越赚钱后，再也没有不赚钱这个选项，习惯了一支手机赚200元，反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。
低价手机让市场慢慢产生质变，山寨机从另一头侵蚀了诺基亚的订制化能力，“这个模式是集体订制化（Mass Customization）”，汤明哲说，山寨机让千千万万人来帮你做研发，更贴近用户，“8个喇叭，让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机，因为量有限，诺基亚愿意做吗？”汤明哲说。
温肇东观察，现在，领导品牌不再只要思考“怎么推出更好、更贵的产品”，而是一百分的产品能赚钱，20分、30分的产品照样能赚钱。
像日本大厂优衣库（Uniqlo ），到印度卖100日圆的内衣裤，如果以传统思维，习惯了一件1000日圆，在印度只有十分之一的价格，是降低品质。但它把自己从“先进市场的服饰品牌”，变成“新兴国家的服饰品牌”，有可能变成服饰业的联发科。
6. 营收获利创新高就代表公司没问题？
2007年，诺基亚的营收、获利都创新高，光看这两个数字，难以判断，诺基亚的盛世即将结束。“以后只看营收、获利已经没有太大的意义”，温肇东分析。像《财富》五百大企业，只按营收排名，刚推出手
术房的通用汽车，在2011年的财富五百大，还是名列第8，营收并不能反映公司的实力。
温肇东认为美国《彭博商业周刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四个排名指标：“营收成长率、获利成长率，还有股东权益报酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司价值。他认为，市值比营收更能反映一家公司的真实价值。
“公司不是不朽的，树长不上天，公司也要面临人性、组织上的挑战。”温肇东分析，现在企业老大面对的难题是，一个没有地图、指标的新世界就此展开，上路之后，连对手是谁，都要你自己定义。
诺亚基失败案例
企业资优生诺基亚，一直遵守奉为真理的常胜法则，为什么却不敌自创新规则的苹果？当游戏规则悄悄改变，诺基亚给出了什么启示？
成功者要小心了！
诺基亚没落，不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当范式转换加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨，不只企业，甚至个人也是如此。
成功难留，中国百大企业每天在变
从东方到西方，做个长命的成功者，越来越难。
1950年代起，通用汽车（GM ）连续20年拿下《财富》（Fortune ）五百大第一名，过去5年，却没有一家公司能占据老大位置超过3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，创下历史新高。
台湾和大陆也不例外，一千大企业名单上的公司，“从1961年到1991年，变动没有最近20年大，大陆的一百大企业，名次更是天天在变。”政大创新与创造力研究中心主任温肇东观察。
对手难防，传统航空被低价者击倒
以前，我们学到的是要贴近市场，要专注，不断提高竞争门槛，加强核心竞争力，就能基业长青。真的是如此吗？
现况是，敌人从哪里来，已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则，逼得传统航空公司一一破产，经营内容的报纸，被经营服
务的网站逼到关门。这都是过去十年内，成功者被原本“看不见、看不起”的对手逼到墙角的故事。
“台湾还停在把事做好，不断改善的思维”，温肇东认为。诺基亚就是这样失去战场的。未来比的是“谁能用想像力，重新制定游戏规则。”这是一场更难的战争。
案例的背后，六个大家习以为常的规则，已经改变。
1. 聆听消费者，就能找出大卖的新产品？
诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola ），其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。
一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘，能收发e-mail 。为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查，“结果是，这支手机的主要用户是大陆的黑道，因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚。功课做得这么彻底，为什么会输？
温肇东分析，诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“你看，世界照我的方式走。”
“如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化”，温肇东分析，核心僵化的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。
哈佛大学教授李奥纳德．巴顿（Dorothy Leonard-Barton）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵化的困境，错过重要改变的时机。
温肇东分析，苹果看到的趋势，其实其他人都看得到。一个月前，他遇到爱立信的研究人员，十年前，他们出过一份报告，预测十年后的科技趋势，“几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。
这类创新既然过去不存在，“问消费者是问不出来的。”温肇东说。
2. 打败第二名，就能稳坐第一名宝座？
为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通，用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，透过整合资源，降低成本。
每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时，诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。
这种比名次的逻辑要重新思考了。温肇东分析，光看排名是“只有在静态，变化没那么大的情况下才适用。”如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。
像以前，统一只要赢味全，就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。“对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。”温肇东说。“除了深化，拉大和竞争者的差距，还要想到未知的敌人”，温
肇东说，很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。
3. 打仗，当然要找一直赢的战将主导才对？
2006年，诺基亚决定整顿公司时，任命的CEO 康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo ），就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司CEO 。
相较起来，乔布斯（Steve Jobs）却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳，情绪化地坚持己见，最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机，才再次回到苹果。奇异前执行长杰克·威尔许（Jack Welch）曾说，“人对了，事就对了。”但公司培养30年的战将，却未必打得过一般人眼中性格古怪的失败者。
温肇东分析，范式转换时代，连杰出的定义都会改变，过去有效率，能省成本才算杰出，可是只专注在成本和效率上，习惯沿着既有的成功模式发展，遇到破坏式创新时，同样手足无措。“你建立的核心能力越强，筑起的墙越高，要跳出来越困难。”华冠副总经理洪一峰说。
温肇东分析，未来领导人的必要条件，是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验，“年轻时去尝试、去闯荡，会更有想像力，即使失败都无妨”，少了自己摸索这块，当游戏规则一改变，随即没顶。
4. 身为老大就不能放弃当老大？
诺基亚的另一个决策关键是，当iPhone 崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位，和刚崛起的Android 阵营合作。诺基亚选择走自己的路，当初若抓住Android ，诺基亚也许还有反击的机会。
诺基亚的路，任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主，当时游戏设计才是游戏机的竞争重点，1980年代，任天堂却在游戏机大战中落败，索尼（Sony ）用更好的硬件规格，更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义，很长一段时间，任天堂是靠掌上型游戏机，才得以存活下来。
索尼游戏机问世12年后的2006年，任天堂才推出Wii ，重新用体感游戏争回市场地位。温肇东分析，一旦游戏规则改变，最好的方法不是跟随别人，而是重新定义出下一个破坏式创新。
像任天堂的做法就是：回到原点重新学习，他们没有跟着索尼，推出高画质、高成本的产品，还是回到自己的强项——游戏设计，它们以“如何设计全家人都玩的游戏”从头开始，才打败索尼。
“忘记力（unlearn ）很重要”，温肇东说，成功，通常都是天时、地利，“但是这些要素，很可能不会再来”，面对新挑战，须忘记自己过去的成功，拥抱新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。
5. 身为领导者，跟我合作的，也要是一百分？
身为老大，为了提高产品竞争力，诺基亚不只对自己的要求越来越高，周边的合作厂商也是如此，以前，在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司，都是通过软件合格标准的大公司，个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。
苹果却刚好相反，苹果iPhone 刚推出的时候，最红的iPhone 软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器，连把屏幕设成单色、让iPhone
变成一面镜子等简单的功能，都可以是一个程序，品质参差不齐，但这群杂牌军，却打败了诺基亚的正规军。
无法面对更简单、价格更低的对手，诺基亚因此而陷入困境，台大副校长汤明哲形容，诺基亚面对的是“分母的困境”，公司越来越赚钱后，再也没有不赚钱这个选项，习惯了一支手机赚200元，反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。
低价手机让市场慢慢产生质变，山寨机从另一头侵蚀了诺基亚的订制化能力，“这个模式是集体订制化（Mass Customization）”，汤明哲说，山寨机让千千万万人来帮你做研发，更贴近用户，“8个喇叭，让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机，因为量有限，诺基亚愿意做吗？”汤明哲说。
温肇东观察，现在，领导品牌不再只要思考“怎么推出更好、更贵的产品”，而是一百分的产品能赚钱，20分、30分的产品照样能赚钱。
像日本大厂优衣库（Uniqlo ），到印度卖100日圆的内衣裤，如果以传统思维，习惯了一件1000日圆，在印度只有十分之一的价格，是降低品质。但它把自己从“先进市场的服饰品牌”，变成“新兴国家的服饰品牌”，有可能变成服饰业的联发科。
6. 营收获利创新高就代表公司没问题？
2007年，诺基亚的营收、获利都创新高，光看这两个数字，难以判断，诺基亚的盛世即将结束。“以后只看营收、获利已经没有太大的意义”，温肇东分析。像《财富》五百大企业，只按营收排名，刚推出手
术房的通用汽车，在2011年的财富五百大，还是名列第8，营收并不能反映公司的实力。
温肇东认为美国《彭博商业周刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四个排名指标：“营收成长率、获利成长率，还有股东权益报酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司价值。他认为，市值比营收更能反映一家公司的真实价值。
“公司不是不朽的，树长不上天，公司也要面临人性、组织上的挑战。”温肇东分析，现在企业老大面对的难题是，一个没有地图、指标的新世界就此展开，上路之后，连对手是谁，都要你自己定义。